Du contrôle hiérarchique à la coordination stratégique
Au début du XIXe siècle, la communication en entreprise était essentiellement descendante et servait avant tout le contrôle. Elle se limitait à transmettre ordres et objectifs.
Progressivement, elle est devenue ascendante pour impliquer les collaborateurs et soutenir leur motivation.
Aujourd’hui, l’entreprise n’est plus une mécanique rigide mais un système vivant qui doit constamment s’adapter aux évolutions du marché, des technologies et des attentes sociétales.
Dans ce contexte, la communication interne devient, selon les termes d’Henry Mintzberg (1982), un mécanisme de coordination fondamental de la structure organisationnelle.
Progressivement, elle est devenue ascendante pour impliquer les collaborateurs et soutenir leur motivation.
Aujourd’hui, l’entreprise n’est plus une mécanique rigide mais un système vivant qui doit constamment s’adapter aux évolutions du marché, des technologies et des attentes sociétales.
Dans ce contexte, la communication interne devient, selon les termes d’Henry Mintzberg (1982), un mécanisme de coordination fondamental de la structure organisationnelle.
La communication : une fonction anthropologique incontournable
Comme le soulignait Paul Watzlawick, « on ne peut pas ne pas communiquer ». Parole, écrit, geste, silence, posture : tout fait sens.
Le dictionnaire actuel de l’éducation (R. Legendre) définit la communication comme le fait de manifester sa pensée ou ses sentiments dans le but de se faire comprendre.
En entreprise, le manager qui maîtrise cet exercice complexe devient capable de fédérer, de convaincre et d’obtenir l’adhésion nécessaire à la réalisation des objectifs stratégiques.
Le dictionnaire actuel de l’éducation (R. Legendre) définit la communication comme le fait de manifester sa pensée ou ses sentiments dans le but de se faire comprendre.
En entreprise, le manager qui maîtrise cet exercice complexe devient capable de fédérer, de convaincre et d’obtenir l’adhésion nécessaire à la réalisation des objectifs stratégiques.
Les deux modèles théoriques complémentaires à maîtriser
Le modèle de Riley & Riley (1959) met en lumière les composantes classiques : émetteur → message → canal → récepteur → feedback, perturbées par des « bruits » de toute nature (techniques, sémantiques, émotionnels).
David Berlo (1960) complète utilement ce schéma en intégrant les facteurs humains : compétences communication skills, attitudes, niveau de connaissance, culture d’entreprise et système socio-culturel des acteurs.
La prise en compte de ces variables permet d’anticiper les malentendus et de transformer chaque échange en opportunité stratégique.
David Berlo (1960) complète utilement ce schéma en intégrant les facteurs humains : compétences communication skills, attitudes, niveau de connaissance, culture d’entreprise et système socio-culturel des acteurs.
La prise en compte de ces variables permet d’anticiper les malentendus et de transformer chaque échange en opportunité stratégique.
Communication managériale : trois flux, un seul objectif stratégique
- Ascendante : du terrain vers la direction. Objectif : créer un climat de confiance et capter l’intelligence collective.
- Descendante : de la direction vers les équipes. Exige clarté, cohérence et pédagogie pour aligner tous les acteurs sur la vision stratégique.
- Transversale : entre services et collaborateurs. Indispensable à la coordination, au partage rapide d’information et à la résolution collaborative de problèmes complexes.
Les 4 styles de communication selon le niveau de maturité des équipes
- Directif – Communication essentiellement descendante et structurée. Efficace à court terme, risqué à long terme (frein à l’initiative et à l’innovation).
- Explicatif (ou coaching) – Fort accompagnement technique et pédagogique auprès de collaborateurs motivés mais encore peu compétents.
- Participatif – Mise sur l’échange et la co-construction. Idéal pour remotiver, préserver la cohésion et faire émerger des idées nouvelles.
- Délégatif – Grande autonomie accordée à des collaborateurs compétents et engagés, avec un suivi léger mais réel pour éviter l’isolement.
Conclusion : faire de la communication un avantage compétitif décisif
Dans un monde où la guerre des talents fait rage et où la capacité d’adaptation détermine la survie, une communication managériale maîtrisée n’est plus un « nice to have » mais un impératif stratégique.
Elle fidélise les meilleurs éléments, renforce la résilience organisationnelle, accélère l’innovation et projette à l’extérieur l’image d’une entreprise moderne, agile et humaine.
Les dirigeants et managers qui investiront temps et formation sur ce levier invisible récolteront un avantage concurrentiel que nul concurrent ne pourra copier facilement : une culture d’entreprise performante et une intelligence collective au service de la stratégie.
Car, finalement, la plus belle des stratégies reste lettre morte si elle n’est pas comprise, partagée et portée par tous.
Elle fidélise les meilleurs éléments, renforce la résilience organisationnelle, accélère l’innovation et projette à l’extérieur l’image d’une entreprise moderne, agile et humaine.
Les dirigeants et managers qui investiront temps et formation sur ce levier invisible récolteront un avantage concurrentiel que nul concurrent ne pourra copier facilement : une culture d’entreprise performante et une intelligence collective au service de la stratégie.
Car, finalement, la plus belle des stratégies reste lettre morte si elle n’est pas comprise, partagée et portée par tous.
A propos de l'auteur...
Stéphanie HEDDEBAUT, Ergothérapeute, Master 2 Ingénierie Pédagogique des formations de santé,
Cadre de Direction Pédagogique,
Responsable pédagogique
Institut de formation en Ergothérapie de Berck – sur – mer, site de Loos-Eurasanté
En collaboration avec...
Jean-Marie Carrara. Docteur en Pharmacie et diplômé de Biologie Humaine.
Professeur des Universités Associé
ll est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN).
Professeur des Universités Associé
ll est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN).
et ...
Carole Serra, ergothérapeute, Master 2 de Cadre de santé en management des services sanitaires et médico-sociaux, responsable pédagogique à IFE de Berck site de Loos.
Instituts de Formation en Masso-Kinésithérapie (www.ifmkberck.com) et Ergothérapie (www.ifergo-berck.com).
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