Dans cet écrit, nous explorons le modus cooperandi : comment, et pourquoi, cultiver le dialogue et la coopération au sein des organisations.
Nous questionnerons le sens même des mots “coopération” et “dialogue” et tenterons de comprendre pourquoi la coopération échappe si souvent aux meilleures intentions.
Enfin, nous proposerons une approche concrète pour observer et développer la coopération dans un collectif, à travers l’outil SCORE (Sécurité, Connexion, Ouverture/Authenticité, Réalisation, Exploration) — un check-up pour prendre la température coopérative.
La coopération et le dialogue. Ils en parlent.
« Ne doutez jamais qu'un petit groupe d'individus conscients et engagés puisse changer le monde. En réalité, c'est toujours ce qui s'est passé. » Margaret Mead
Dans son ouvrage Cooperation and Competition among Primitive Peoples, Margaret Mead — l’anthropologue qui a consacré des années à étudier les dynamiques collectives — définit la coopération comme « l’acte de travailler ensemble vers un même but ».
Déjà en 1923 Martin Buber, philosophe de la relation souligne que la coopération ne peut exister sans dialogue, ni sans rencontre. « Là où il n’y a pas de dialogue, il n’y a pas de véritable relation ; là où il n’y a pas de relation, il n’y a pas de communauté authentique ni de coopération profonde. » (Je et Tu, 1923)
Aujourd’hui, à l’heure où la complexité s’invite dans toutes les organisations, Edgar Morin rappelle que le dialogue reste le socle de toute coopération : « La coopération naît de la rencontre dialogique : elle suppose l’ouverture à la complexité de l’autre, la volonté de s’entendre, et la capacité d’œuvrer ensemble malgré la diversité. » (La Méthode, 1977-2004)
Le conflit au cœur de la coopération : l’approche unique de la Thérapie Sociale
« Il s’agit de transformer la violence en conflit, de réhumaniser l’autre, de permettre à la parole de circuler là où la violence avait fait taire tout dialogue. » Charles Rojzman, La médiation impossible
Parmi les penseurs contemporains, Charles Rojzman s’est imposé avec une vision à la fois originale et profondément humaine de la coopération : la Thérapie Sociale. Plus qu’une méthode, la Thérapie Sociale vise à « soigner la coopération » entre les êtres humains, à restaurer l’intelligence collective et à retisser les liens là où dominent tensions, peurs, méfiance ou même haine.
Au cœur de cette démarche, une conviction forte : le conflit n’est pas un obstacle à la coopération, il en est la condition d’émergence. Pour Charles Rojzman, le travail collectif authentique commence précisément là où la violence – qui déshumanise l’autre et rend le dialogue impossible – est transformée en conflit : une confrontation assumée, constructive, où l’autre redevient un interlocuteur. Il écrit :
« Dans la violence, l’autre n’est plus un sujet, mais un objet de haine ou de peur. Dans le conflit, il demeure un partenaire possible, même dans l’opposition. »
Cette philosophie inspire fortement la réflexion menée ici.
Le sens, toujours le sens
« C’est en construisant ensemble le sens de ce que nous faisons que nous pouvons réellement coopérer. » — Karl Weick Sensemaking in Organizations, 1995
Avant tout, il y a le sens. Karl Weick, chercheur en sciences des organisations et spécialiste du “sensemaking”, rappelle combien la construction d’un sens partagé est le préalable indispensable à toute coopération.
Pour qu’un collectif coopère, il faut qu’il y ait un but à cette coopération et que chacun puisse y trouver un intérêt pour soi, un gain, une amélioration. S’il n’y a pas de sens à coopérer, il n’y aura pas de coopération.
Entre la violence et la peur : les freins à la coopération
« Ces freins sont liés à nos expériences de violences qui génèrent des peurs dans les collectifs. »
— Charles Rojzman, La thérapie sociale
Il y a parfois ce qui entrave la coopération, même quand tout le monde s’accorde sur ses bienfaits : 2 + 2 font plus que 4, la coopération crée une bonne ambiance… Alors, on se réunit, on pose les bases – bienveillance, non-jugement, partage, transparence… Mais malgré ces intentions, la coopération véritable « ne prend pas ».
Comme le souligne Charles Rojzman, les freins à la coopération trouvent souvent leur origine dans nos expériences de violence, qui biaisent notre image de nous-mêmes et des autres. Nous avons tous, à un moment ou à un autre, été blessés : humiliés, maltraités, abandonnés, ou culpabilisés. Dans un collectif, la peur de revivre ces expériences nous pousse à développer des mécanismes de surprotection : nous portons des masques socialement acceptables, qui, paradoxalement, éveillent la peur ou la méfiance chez les autres.
Pour sortir de ce cercle vicieux et commencer à développer la coopération, une chose s’impose : faire baisser les peurs.
SCORE (Sécurité, Connexion, Ouverture, Reconnaissance, Exploration) : pour plus de coopération
Passons à la pratique : concrètement, comment faire pour encourager la coopération, que l’on soit manager, coach,
ou simplement membre d’un collectif ? Chacun aurait à y gagner, mais comment faire émerger ce potentiel collectif ?
Un “check-up” de santé coopérative, autour de cinq notions essentielles à la coopération,
pour observer à quel niveau elle se trouve dans un groupe.
S comme Sécurité
« La sécurité psychologique est la conviction partagée que l’équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels. » Amy Edmondson, The Fearless Organization, 2018
La sécurité fait partie de nos besoins fondamentaux : c’est la première clé de la coopération. Amy Edmondson, professeure à Harvard, insiste sur la sécurité psychologique comme condition indispensable à l’expression libre, à la prise de risque, à l’apprentissage et, au fond, à la coopération authentique.
Tout commence par soi. La posture de l’animateur ou du leader est essentielle : il s’agit d’incarner une attitude rassurante, de montrer sa légitimité, d’accueillir chacun et de donner le sentiment qu’avec soi, il n’y a pas de danger. Cultiver une sécurité intérieure permet d’éviter de transmettre ses propres peurs, et ainsi d’offrir un espace véritablement sécurisant au collectif.
Le niveau de sécurité se lit à travers les réactions des participants : port de masques, micro-agressions subtiles, silences, tensions… Autant de signaux faibles qui révèlent si la sécurité est réellement installée dans le groupe.
C comme Connexion
« Le regard positif inconditionnel est la première condition d’une relation de confiance. »
— Carl Rogers, Le développement de la personne, 1961
Adopter une posture d’acceptation inconditionnelle, comme le prônait Carl Rogers, fait baisser la peur d’être jugé ou rejeté, et permet à chacun d’être authentique.
Le besoin de connexion est inscrit en chacun de nous. La qualité de nos relations reste, tout au long de la vie, un socle essentiel pour la coopération.
La connexion commence à l’intérieur de soi : dialoguer avec ses propres parties, accepter ses zones d’ombre, c’est déjà ouvrir la porte à l’acceptation de l’autre tel qu’il est.
Dans un groupe, cette connexion passe par des temps d’inclusion, des rituels, des espaces de partage où chacun peut se raconter et découvrir les autres autrement. Will Schutz, avec l’Element Humain, l’a montré : inclusion, contrôle, et ouverture à l’intimité structurent la qualité des relations (The Human Element, 1994).
Reconnaître la singularité de chacun et valoriser chaque apport, c’est donner à tous une vraie place dans le collectif.
O comme Ouverture / Authenticité
« Plus les personnes peuvent être authentiques dans leurs relations, plus la coopération devient profonde et durable. »
— Will Schutz, The Human Element, 1994
Dans la dynamique de la thérapie sociale, l’ouverture authentique devient possible lorsque les personnes se sentent en sécurité, connectées, acceptées et valorisées dans ce qu’elles apportent. Lorsque les peurs diminuent, chacun peut alors partager plus librement ce qu’il vit, sans crainte d’être manipulé, jugé, culpabilisé ou rejeté.
Ainsi, la violence laisse place au conflit constructif : les points de vue peuvent s’affronter, parfois vivement, avec des émotions fortes, qu’il s’agisse de joie, de colère ou d’agressivité, mais sans basculer dans la violence. On dépasse alors l’harmonie de façade où l’on n’ose pas dire ce que l’on pense ou ressent, par peur de casser l’ambiance, ce qui, paradoxalement, entretient une violence silencieuse.
Pour favoriser cette ouverture, il est précieux de proposer des temps d’échange en binôme, en petits groupes ou en plénière, en s’inspirant par exemple de Will Schutz et de ses questions clés : « Qu’ai-je envie d’exprimer maintenant ? », « Qu’est-ce que je retiens ? », ou encore « Quel masque ai-je envie de déposer ici ? ». Ces questions permettent à chacun de s’exprimer plus authentiquement, de sortir du rôle social, et d’installer peu à peu une coopération fondée sur la confiance et la vérité du vécu.
R comme Réalisations
« L’innovation ne naît pas des intentions, mais de la capacité à transformer les intentions en actions partagées. »
— Peter Senge, The Fifth Discipline, 1990
Après l’ouverture et l’authenticité, vient le temps des réalisations : concrétiser ce qui nous réunit, trouver ensemble des solutions, mettre en œuvre nos idées. La coopération ne se limite pas à de bons sentiments ou à de belles intentions — elle prend tout son sens dans l’action partagée, dans la réalisation d’un projet commun.
Animer un groupe dans cette dynamique, c’est activer l’intelligence collective, encourager la créativité, mobiliser toutes les méthodes qui servent la coopération : co-construction, design thinking, ateliers de résolution de problèmes… L’objectif est de faire émerger, grâce au collectif, des réalisations qui dépassent ce qu’un individu seul aurait pu imaginer ou accomplir.
C’est là que la coopération se transforme en résultats concrets, porteurs de sens et de fierté partagée.
E comme Exploration
SCORE n’est pas linéaire, mais circulaire. Explorer, c’est choisir d’investiguer sans cesse : les peurs peuvent ressurgir, la sécurité s’entretient, la connexion et l’authenticité se cultivent en continu pour permettre aux équipes de rester vivantes, réelles et coopératives.
Pour conclure, je laisse la parole à Charles Rojzman, dont la thérapie sociale a inspiré tout cet article :
« La coopération n’est jamais acquise : elle se construit, se soigne, se travaille chaque jour, dans l’exploration honnête de nos peurs et de nos différences. »
— Charles Rojzman, La médiation impossible, 1999
Bibliographie
Rojzman, Charles, Rojzman, Igor, Cohen Herlem, Fanny, Dreux, Danielle, Resch, Julie & Vaillant, François.
La Thérapie sociale. Faire face à la violence et restaurer la démocratie. Paris : Éditions de l’Atelier, 2015.
Rojzman, Charles.
La Médiation impossible. Psychothérapie sociale et transformation des conflits. Paris : Desclée de Brouwer, 1999.
Buber, Martin.
Je et Tu. Paris : Aubier, 1969. (Éd. orig. 1923)
Edmondson, Amy C.
L’Organisation sans peur : Instaurer la sécurité psychologique pour favoriser l’apprentissage, l’innovation et la croissance. Paris : Éditions De Boeck Supérieur, 2020. (Titre original : The Fearless Organization, 2018)
Mead, Margaret.
Coopération et compétition entre peuples primitifs. Paris : Éditions Payot, 1965. (Titre original : Cooperation and Competition Among Primitive Peoples, 1937)
Morin, Edgar.
La Méthode (6 tomes, 1977-2004). Paris : Seuil.
Rogers, Carl.
Le Développement de la personne. Paris : Dunod, 1998. (Titre original : On Becoming a Person, 1961)
Schutz, Will.
L’Elément Humain : L’estime de soi, une révolution dans la gestion des entreprises et des organisations. Paris : InterEditions, 2008. (Titre original : The Human Element, 1994)
Senge, Peter.
La Cinquième Discipline : L’art et la manière des organisations apprenantes. Paris : Éditions First, 1992. (Titre original : The Fifth Discipline, 1990)
Weick, Karl E.
Le Sensmaking dans les organisations. Paris : Vuibert, 2018. (Titre original : Sensemaking in Organizations, 1995)
A propos d'Anna Elviro
Anna Elviro, coach d’organisation spécialisée dans les paradoxes et les contradictions, invite les professionnels à s’ouvrir à de nouvelles options et à découvrir des pistes d’action concrètes. De plus, deux jeux inédits sont disponibles dans l’ouvrage, en téléchargement pour permettre aux lecteurs de s’exercer et de mettre en pratique les concepts présentés.
Créatrice - Entrepreneuse Créatrice - Entrepreneuse - Innov'sens
• Coaching individuel, collectif & coaching d'organisation
• Conférences sur les paradoxes, émotions et sur la complexité
• Design de programmes Hauts Potentiels et Dirigeants
• Accompagnement des transformations et de l’innovation
Animation en français, polonais, espagnol et russe
Summary in English
Modus Cooperandi, or the Power of Dialogue in Organizations explores how to cultivate dialogue and cooperation in increasingly complex environments. The lack of cooperation within organizations leads to issues such as antisocial relationships, individualism, fragmented solutions, and a gloomy atmosphere. Faced with these challenges, this text revisits the meaning of the terms "cooperation" and "dialogue" to understand why their promises often remain unfulfilled.
A concrete approach is proposed: the SCORE tool (Safety, Connection, Openness/Authenticity, Realization, Exploration), which helps evaluate and develop collective cooperation.
Quotes from major thinkers enrich this reflection. Margaret Mead, in *Cooperation and Competition among Primitive Peoples*, defines cooperation as the act of working together toward a common goal. Martin Buber(1923), highlights that profound cooperation cannot exist without dialogue or authentic relationships. Edgar Morin, in *La Méthode* (1977-2004), reaffirms that dialogue is the essential foundation for overcoming diversity and coexisting harmoniously.
Finally, Charles Rojzman's unique approach, through Social Therapy, illustrates how to transform violence into productive conflict and restore human connections in hostile environments, emphasizing the importance of dialogue in repairing ruptures in cooperation.
Ecoutez !
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