« Tu mets qui dans ta cellule ? »
Sophie me pose la question autour de la machine à café. Elle a ce sourire en coin qui veut dire : « Je sais que tu vas galérer. »
Elle a raison.
J'ai passé la semaine à dresser des listes. Version 1, version 2, version 3. À chaque fois, même problème : l'écart vertigineux entre ce qui devrait être et ce qui est politiquement possible.
Sophie me pose la question autour de la machine à café. Elle a ce sourire en coin qui veut dire : « Je sais que tu vas galérer. »
Elle a raison.
J'ai passé la semaine à dresser des listes. Version 1, version 2, version 3. À chaque fois, même problème : l'écart vertigineux entre ce qui devrait être et ce qui est politiquement possible.
Reproduire le COMEX en cellule de crise est une erreur stratégique
Ma première liste était simple. Logique. Rassurante.
Cellule de crise – Version 1
J'ai fait exactement ce qu'il ne fallait pas : recopier l'organigramme. Prendre les gens qui décident d'habitude.
Le problème ? Une cellule de crise ne fonctionne pas comme un COMEX. En effet, un COMEX gère le prévisible. Reportings mensuels. Budgets annuels. Arbitrages avec deux semaines de préparation. On reste dans l’univers connu. Jamais de perte de repère. Le stress tristement commun mais pas l’anxiété des catastrophes.
Une crise, c'est l'inverse. L'imprévu. La rupture. Décisions en deux heures avec 30% d'information dont certaines sont contradictoires. Les habitudes ne fonctionnent plus.
Signal fort : si votre cellule de crise ressemble trait pour trait à votre comité de direction, vous êtes en train de préparer une réunion de crise, pas une gestion de crise. Les réflexes managériaux habituels (validation hiérarchique, consensus, processus établis) sont exactement ce qui tue la réactivité en situation critique. Ceci sans compter les querelles de clochers, les relations de pouvoirs et les manœuvres d’influence qui seront contre-productives lorsqu’il faudra créer du sens dans le brouillard cognitif que représente la crise.
Cellule de crise – Version 1
- Patrick (PDG) – décision finale
- Marc (Directeur Technique) – expertise produit
- Sophie (Communication) – gestion média
- Laurent (IT) – expertise système
- Julie (Supply Chain) – continuité
- Moi (coordination)
J'ai fait exactement ce qu'il ne fallait pas : recopier l'organigramme. Prendre les gens qui décident d'habitude.
Le problème ? Une cellule de crise ne fonctionne pas comme un COMEX. En effet, un COMEX gère le prévisible. Reportings mensuels. Budgets annuels. Arbitrages avec deux semaines de préparation. On reste dans l’univers connu. Jamais de perte de repère. Le stress tristement commun mais pas l’anxiété des catastrophes.
Une crise, c'est l'inverse. L'imprévu. La rupture. Décisions en deux heures avec 30% d'information dont certaines sont contradictoires. Les habitudes ne fonctionnent plus.
Signal fort : si votre cellule de crise ressemble trait pour trait à votre comité de direction, vous êtes en train de préparer une réunion de crise, pas une gestion de crise. Les réflexes managériaux habituels (validation hiérarchique, consensus, processus établis) sont exactement ce qui tue la réactivité en situation critique. Ceci sans compter les querelles de clochers, les relations de pouvoirs et les manœuvres d’influence qui seront contre-productives lorsqu’il faudra créer du sens dans le brouillard cognitif que représente la crise.
Le statut hiérarchique tue souvent la compétence opérationnelle
Jeudi midi, déjeuner avec Marc. Je lui présente ma vraie liste, celle basée sur les compétences réelles.
Il fronce les sourcils.
« Tu as mis Jean-Philippe de la prod ? »
« Oui. C'est lui qui connaît le mieux notre ERP. Si on se fait cyberattaquer... »
« Claire. Jean-Philippe est N-2. »
Silence.
« Et alors ? »
« Tu veux qu'il soit au même niveau que moi dans une cellule de crise ? »
Je le regarde. Il est sérieux.
« Marc, Jean-Philippe sait comment fonctionne notre système de production. Toi, tu n'as pas touché à l'ERP depuis dix ans. »
« Justement. Moi, j'ai la vision d'ensemble. Lui, c'est un technicien. »
Voilà. Le statut avant la compétence. L'organigramme avant l'efficacité.
Vendredi, même constat avec Sophie : « Tu as oublié le Juridique. » Maître Rousseau qui met trois jours à répondre à un mail ? Non merci. Mais il exigera d'être là. Question de statut.
Le paradoxe : les absents critiques sont rarement les N-1. Ce sont les opérationnels. Anaïs, notre attachée de presse, a cinq ans d'agence de com' de crise. Personne au COMEX n'a cette expérience. Cécile, responsable juridique opérationnelle, négocie nos contrats quotidiennement. Jean-Philippe a les chiffres de production au jour près.
En crise, savoir vaut mieux que décider. Parce qu'on ne peut bien décider que si on sait.
Il fronce les sourcils.
« Tu as mis Jean-Philippe de la prod ? »
« Oui. C'est lui qui connaît le mieux notre ERP. Si on se fait cyberattaquer... »
« Claire. Jean-Philippe est N-2. »
Silence.
« Et alors ? »
« Tu veux qu'il soit au même niveau que moi dans une cellule de crise ? »
Je le regarde. Il est sérieux.
« Marc, Jean-Philippe sait comment fonctionne notre système de production. Toi, tu n'as pas touché à l'ERP depuis dix ans. »
« Justement. Moi, j'ai la vision d'ensemble. Lui, c'est un technicien. »
Voilà. Le statut avant la compétence. L'organigramme avant l'efficacité.
Vendredi, même constat avec Sophie : « Tu as oublié le Juridique. » Maître Rousseau qui met trois jours à répondre à un mail ? Non merci. Mais il exigera d'être là. Question de statut.
Le paradoxe : les absents critiques sont rarement les N-1. Ce sont les opérationnels. Anaïs, notre attachée de presse, a cinq ans d'agence de com' de crise. Personne au COMEX n'a cette expérience. Cécile, responsable juridique opérationnelle, négocie nos contrats quotidiennement. Jean-Philippe a les chiffres de production au jour près.
En crise, savoir vaut mieux que décider. Parce qu'on ne peut bien décider que si on sait.
Le facilitateur est la clé invisible d'une cellule de crise qui fonctionne
J'ai compris autre chose cette semaine. Même avec les bonnes personnes, une cellule peut dysfonctionner. Il suffit qu'un ego monopolise la parole. Qu'une guerre de pouvoir parasite les échanges. Qu'on oublie de solliciter le plus discret.
J'ai donc créé deux listes.
Liste A : Cellule stratégique
Ça préserve l'ego de Marc. Ça me donne accès à Jean-Philippe quand nécessaire.
Et surtout, ça introduit un sixième rôle : le facilitateur.
Quelqu'un dont le job sera uniquement de garantir que la cellule fonctionne bien. Pas de décider. Pas d'être expert. Juste faciliter. Poser les bonnes questions. Donner la parole. Désamorcer les tensions. Détecter les fatigues. Garantir les respects des timings et des orientations.
Sans ce rôle, ma cellule sera une arène de gladiateurs en costumes.
C’est mon idée pépite, ma découverte, le facilitateur est peut-être l’acteur le plus prépondérant de la cellule de crise. Davantage que le Leader. C’est du moins ce que je vois poindre.
Conseil actionnable : ne composez pas votre cellule de crise en fonction de l'organigramme. Posez-vous trois questions pour chaque membre potentiel : (1) Quelle information critique apporte-t-il ? (2) Quelle décision peut-il prendre que personne d'autre ne peut prendre ? (3) Son absence bloquerait-elle la gestion de crise ? Si vous répondez non aux trois, il n'a rien à faire dans la cellule, quel que soit son titre.
J'ai donc créé deux listes.
Liste A : Cellule stratégique
- Patrick, Marc, Sophie, Laurent, moi
- Présence obligatoire
- Décisions finales
- Jean-Philippe (ERP/Production)
- Anaïs (Communication de crise)
- Karim (Clients)
- Cécile (Juridique opérationnel)
- remplaçants pour chaque fonction
Ça préserve l'ego de Marc. Ça me donne accès à Jean-Philippe quand nécessaire.
Et surtout, ça introduit un sixième rôle : le facilitateur.
Quelqu'un dont le job sera uniquement de garantir que la cellule fonctionne bien. Pas de décider. Pas d'être expert. Juste faciliter. Poser les bonnes questions. Donner la parole. Désamorcer les tensions. Détecter les fatigues. Garantir les respects des timings et des orientations.
Sans ce rôle, ma cellule sera une arène de gladiateurs en costumes.
C’est mon idée pépite, ma découverte, le facilitateur est peut-être l’acteur le plus prépondérant de la cellule de crise. Davantage que le Leader. C’est du moins ce que je vois poindre.
Conseil actionnable : ne composez pas votre cellule de crise en fonction de l'organigramme. Posez-vous trois questions pour chaque membre potentiel : (1) Quelle information critique apporte-t-il ? (2) Quelle décision peut-il prendre que personne d'autre ne peut prendre ? (3) Son absence bloquerait-elle la gestion de crise ? Si vous répondez non aux trois, il n'a rien à faire dans la cellule, quel que soit son titre.
La cellule de crise révèle la culture réelle du pouvoir dans l'organisation
Ce que j'ai appris cette semaine dépasse la simple composition d'une cellule. C'est un diagnostic organisationnel.
La façon dont une entreprise constitue sa cellule de crise révèle sa vraie culture. Privilégie-t-elle le statut ou la compétence ? La hiérarchie ou l'efficacité ? Le confort politique ou la performance opérationnelle ?
En management de crise, on parle souvent de « shadow organization » : l'organisation informelle qui prend le relais quand l'organigramme officiel ne fonctionne plus. Ma cellule de crise à deux niveaux, c'est exactement ça. Une reconnaissance que le pouvoir formel et le pouvoir réel ne coïncident pas toujours.
Et qu'en situation de crise, c'est le pouvoir réel (celui qui sait, qui peut, qui fait) qui compte.
La façon dont une entreprise constitue sa cellule de crise révèle sa vraie culture. Privilégie-t-elle le statut ou la compétence ? La hiérarchie ou l'efficacité ? Le confort politique ou la performance opérationnelle ?
En management de crise, on parle souvent de « shadow organization » : l'organisation informelle qui prend le relais quand l'organigramme officiel ne fonctionne plus. Ma cellule de crise à deux niveaux, c'est exactement ça. Une reconnaissance que le pouvoir formel et le pouvoir réel ne coïncident pas toujours.
Et qu'en situation de crise, c'est le pouvoir réel (celui qui sait, qui peut, qui fait) qui compte.
La prochaine fois, Claire hérite d'une salle de crise flambant neuve. Écrans partout, technologie dernier cri. Magnifique. Et totalement inutilisable. Quand le décor prend le pas sur la doctrine.
Claire Delmas est un personnage fictif. Novalys Industries n'existe pas. Mais les guerres de statut en cellule de crise sont universelles.
Lire également :
Episode 1
Episode 2
Episode 3
A propos de ...
Raphaël de Vittoris est spécialiste de la gestion de crise et des risques. Docteur en sciences des organisations, il a dirigé pendant plus de douze ans la gestion de crise du groupe Michelin, il été directeur de la gestion des risques, de l'audit interne, de la gestion de crise, de la cybersécurité de l'entreprise Symbio pendant deux ans.
Désormais professeur et chercheur de la Clermont School of Business, il enseigne la stratégie, la gestion de crise et la prise de décision en incertitude.
Auteur de plusieurs ouvrages, il contribue activement à la réflexion sur la résilience et l'antifragilité des organisations."
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