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L'engrenage iranien. Comment une démonstration de force peut se transformer en crise incontrôlable

2026-01-31T14:50:00+01:00

Depuis plusieurs semaines, l'administration américaine examine des scénarios de frappe contre l'Iran. Le vrai sujet n'est pas l'existence d'une option « propre » : c'est le risque qu'une action, même limitée, déclenche une séquence que personne ne maîtrise. Les moyens américains sont aujourd'hui plus dispersés qu'il y a quelques mois, et plusieurs partenaires régionaux ont déjà signalé qu'ils ne souhaitaient pas prêter leur territoire ni leur espace aérien à une opération contre Téhéran. Moins de marges, donc davantage de pression pour obtenir un résultat visible, rapidement. Or, quand la politique impose un calendrier, l'erreur de calcul devient plus probable.

Fenêtre tactique étroite, pression politique forte. Cyber, frappes ciblées et illusion du « coup décisif »

Dans la palette envisagée, on retrouve des opérations informatiques coordonnées et des frappes sur des sites sensibles, y compris liés au nucléaire.

Mais frapper n'est pas négocier. Une action limitée peut prouver une capacité, sans produire l'effet politique recherché. Le danger, ici, est celui de la surenchère : si l'Iran ne concède rien de tangible à court terme, Washington peut se retrouver prisonnier de son propre récit de fermeté. Et lorsque la crédibilité est évaluée à l'échelle de quelques jours, l'escalade devient un raccourci tentant.

Riposte iranienne : l'asymétrie plutôt que l'affrontement frontal. Cibles indirectes, zones grises et pression sur les axes stratégiques

L'Iran a l'habitude de conjuguer paroles dures et actions calculées. Non par manque de volonté, mais parce qu'un duel direct et prolongé avec les États-Unis serait coûteux et risqué. La réaction la plus vraisemblable à une frappe « limitée » n'est donc pas une confrontation totale, mais une réponse graduée : attaques via des intermédiaires, opérations difficiles à attribuer, intensification des actions cyber, et pression sur les routes maritimes et énergétiques. L'objectif serait double : restaurer l'image de force sans franchir un seuil qui obligerait Washington à élargir la guerre.

Le piège, c'est que chacun peut croire piloter une crise « contenue » alors qu'une succession de ripostes, d'incidents et de malentendus peut faire basculer le scénario. Les signaux coercitifs sont souvent mal décodés, surtout quand la tension est déjà élevée.

Vulnérabilité américaine : la durée, pas le premier jour. La question des stocks et de la défense face aux missiles et drones

Un facteur technique devient rapidement stratégique : la défense aérienne et antimissile dans une confrontation prolongée. Si les échanges se multiplient, la capacité d'interception et le rythme de reconstitution des stocks pèsent plus que les annonces politiques. Une escalade durable tend à révéler les limites matérielles : disponibilité des systèmes, munitions, maintenance, chaîne industrielle. La guerre moderne récompense la profondeur logistique, pas seulement la puissance du premier coup.

L'intérieur iranien : la tentation du renversement. Une stratégie incertaine qui peut produire l'effet inverse

La crise économique iranienne et les vagues de protestation nourrissent, côté américain, une idée récurrente : frapper de façon à amplifier les fractures internes. Mais c'est un pari ambigu. Une attaque extérieure peut, au contraire, resserrer des segments de la société autour du pouvoir, ou casser un mouvement déjà éprouvé par la répression. Sans basculement massif des forces de sécurité et sans alternative crédible disposant d'un ancrage intérieur, espérer une transition rapide relève davantage du souhait que du plan.

Autrement dit : il est plus facile de frapper un objectif que de remodeler un régime. Et le coût politique et humain d'une stratégie de renversement est, par nature, imprévisible.

Un rapport de forces régional transformé. Influence iranienne en retrait, mais capacité de nuisance intacte

Ces derniers temps, l'influence régionale de Téhéran s'est contractée, certains relais ayant été affaiblis.

La recomposition syrienne a modifié des équilibres importants et réduit des marges iraniennes dans l'arc levantin. Cela peut donner l'impression d'un Iran durablement diminué. Mais l'affaiblissement conventionnel pousse souvent à privilégier les leviers indirects : réseaux, actions de déstabilisation, moyens « discrets » qui rendent toute victoire adverse plus coûteuse. Un acteur moins dominant n'est pas forcément moins dangereux : il devient parfois plus imprévisible.

Onde de choc économique : l'énergie comme accélérateu. Une opération militaire limitée peut suffire à secouer les marchés

Toute crise autour de l'Iran possède un effet multiplicateur : l'énergie.

Même sans rupture formelle des flux, une hausse du risque sur les routes maritimes et les infrastructures suffit à renchérir assurances, transport, financement. Résultat : volatilité du pétrole, tensions sur le gaz, et répercussions rapides sur l'inflation importée et les chaînes d'approvisionnement, avec une sensibilité particulière des économies européennes. Les marchés réagissent à la probabilité du pire, pas à la promesse d'une crise « maîtrisée ».

Pour Téhéran, le levier énergétique ne se limite pas à l'export : il inclut la capacité de perturber la circulation et d'augmenter le coût de la normalité. Pour Washington, cela signifie mener une opération tout en gérant, en parallèle, l'impact global sur les prix et la confiance.

Dernier point : le calendrier peut devenir l'ennemi. Quand l'exigence d'un « résultat immédiat » augmente le risque de dérapage

La recherche d'un succès rapide pousse souvent à privilégier le geste sur l'architecture de sortie. Si la pression est conçue pour ouvrir une issue négociée, elle doit rester soutenable et réversible. Si elle se transforme en ultimatum impossible à retirer sans perdre la face, alors la frappe punitive cesse d'être un choix et devient une obligation politique interne. C'est là que la logique de prestige peut prendre le pas sur la logique de sécurité.

Dans ce contexte, la question centrale n'est pas de savoir si une frappe est possible, mais qui contrôle réellement la séquence qui suit. Parce qu'une attaque se décide ; une guerre, le plus souvent, naît de l'accumulation des réactions, des accidents et des interprétations erronées. Et lorsque la coercition devient le langage dominant, la frontière entre dissuasion et incendie se réduit dangereusement.

A propos de...

Giuseppe Gagliano a fondé en 2011 le réseau international Cestudec (Centre d'études stratégiques Carlo de Cristoforis), basé à Côme (Italie), dans le but d'étudier, dans une perspective réaliste, les dynamiques conflictuelles des relations internationales. Ce réseau met l'accent sur la dimension de l'intelligence et de la géopolitique, en s'inspirant des réflexions de Christian Harbulot, fondateur et directeur de l'École de Guerre Économique (EGE).
Il collabore avec le Centre Français de Recherche sur le Renseignement (CF2R) (Lien),https://cf2r.org/le-cf2r/gouvernance-du-cf2r/ et avec l'Université de Calabre dans le cadre du Master en Intelligence, et avec l'Iassp de Milan (Lien).https://www.iassp.org/team_master/giuseppe-gagliano/
La responsabilité de la publication incombe exclusivement aux auteurs individuels.

Sources

https://www.independent.co.uk/news/world/middle-east/trump-iran-us-strikes-war-regime-change-nuclear-b2909957.html

https://www.theguardian.com/us-news/2025/jul/08/us-pentagon-military-plans-patriot-missile-interceptor

https://www.politico.com/news/2026/01/13/trump-iron-military-option-00725872

Gouvernance en panne, tensions en hausse : l’université face à ses angles morts. Témoignage Samuel Mayol

2026-01-18T16:29:00+01:00

L’université française traverse une zone de turbulences que beaucoup préfèrent encore minimiser. Samuel Mayol, ancien directeur d’IUT et témoin direct de plusieurs affaires de déstabilisation, en a fait un livre coup de poing : Universités en crise. Derrière les discours officiels sur l’autonomie, la liberté académique ou la démocratisation de l’enseignement supérieur, il décrit un système fragilisé par les pressions idéologiques, les conflits internes, les renoncements politiques et une gouvernance parfois incapable de protéger ses propres agents. À l’heure où les campus deviennent des terrains d’influence, où les réseaux sociaux amplifient les tensions et où les institutions peinent à réagir, Samuel Mayol propose un diagnostic sans fard. Encore faut il l’interroger là où son propos dérange le plus : sur les angles morts, les responsabilités et les solutions qu’il propose. Rencontre.

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Vous décrivez un système universitaire miné par des influences idéologiques et communautaires. Mais où placez vous la responsabilité des dirigeants d’université : dans la naïveté, la peur du conflit ou une forme de complicité passive ?

Les responsables d’université ne sont ni de simples naïfs ni des comploteurs cyniques, mais ils évoluent dans un cadre institutionnel qui fabrique de la faiblesse et de l’ambiguïté.

Une partie de la responsabilité tient à la gouvernance issue de la LRU, qui concentre beaucoup de pouvoir sur les présidences sans leur donner les moyens financiers et politiques d’assumer pleinement la protection des personnels et des valeurs académiques. Cette situation favorise la tentation du compromis permanent : on évite les sujets qui fâchent, on minimise les dérives idéologiques, on espère que « ça passera » pour ne pas exposer l’établissement à un conflit ou à un scandale médiatique.

Vous avez-vous-même été victime de menaces. Pouvez-vous nous en parler ?

Lorsque j’ai pris la direction de l’IUT de Saint‑Denis, j’ai découvert des dérives très concrètes : une association étudiante qui vendait de la nourriture halal sans autorisation, des tapis de prière installés dans un local, des pressions pour contourner les règles de laïcité et d’égalité de traitement. Le simple fait de rappeler le droit – neutralité des locaux, respect des procédures, contrôle des heures d’enseignement et des financements – a déclenché une réaction d’une violence que je n’imaginais pas.

J’ai reçu des dizaines de menaces de mort au point que ma famille et moi avons été placés sous surveillance policière. J’ai été physiquement agressé, publiquement mis en cause, suspendu à tort avant d’être totalement blanchi par la justice et par les instances disciplinaires. Cette inversion accusatoire est au cœur de ce que je décris : celui qui fait respecter la laïcité et le cadre républicain se retrouve parfois traité en « problème », pendant que ceux qui instrumentalisent la religion ou intimident restent en position de force.

Dans Universités en crises, ce que je raconte de mon propre parcours n’est pas un épisode anecdotique, c’est un révélateur structurel. Avoir dirigé un IUT, avoir été confronté à des pressions, des campagnes de déstabilisation, des procédures instrumentalisées et des menaces, m’a fait toucher du doigt un paradoxe : au moment où vous devriez être le mieux protégé par l’institution, vous découvrez qu’elle est souvent tétanisée.

Ce qui m’a le plus frappé, ce n’est pas seulement la violence des attaques, mais le réflexe de retrait de certains niveaux de responsabilité : peur d’apparaître, peur d’être accusés de stigmatiser tel groupe ou tel courant, peur aussi d’un emballement médiatique ou sur les réseaux sociaux. Mon cas personnel rejoint ce que vivent d’autres enseignants, directeurs de composantes ou personnels : quand un individu devient une cible, l’établissement hésite trop souvent entre le silence, la neutralité de façade et, parfois, la mise à distance de la victime elle‑même.

Vous affirmez que certains groupes organisés exploitent les faiblesses de l’université. Avez vous identifié des stratégies d’influence structurées — financements, relais militants, réseaux d’enseignants — ou reste t on dans le registre de l’impression et du témoignage ?

Oui, il existe des stratégies d’influence structurées, et elles ne se limitent pas à un vague climat idéologique.

Ce que je montre dans Universités en crises et dans d’autres travaux, c’est l’articulation entre plusieurs phénomènes : le wokisme et le décolonialisme qui imposent une grille de lecture victimaire, l’entrisme islamiste qui profite des failles de la laïcité universitaire, et un antisémitisme qui se banalise sur certains campus.

Concrètement, cela passe par des associations étudiantes ou culturelles, des réseaux militants, parfois des syndicats, qui utilisent les dispositifs universitaires (subventions, locaux, événements, réseaux sociaux) pour imposer des normes religieuses ou communautaires, contester la neutralité des espaces et faire pression sur les enseignements jugés « islamophobes », « colonialistes » ou « sionistes ». L’antisémitisme, souvent maquillé en « antisionisme radical », touche des étudiants et des enseignants juifs et contribue à installer un climat où certains se sentent moins légitimes ou moins protégés que d’autres.

L’islamisme politique, lui, exploite la massification, la précarité, la crise d’autorité et le manque de moyens : là où l’université n’assume plus clairement la laïcité, il vient offrir un cadre de sens, de solidarité, mais aussi de contrôle idéologique. Ce sont ces dynamiques combinées – wokisme, islamisme, relativisme, failles de la gouvernance – qui, ensemble, fragilisent la laïcité, la liberté académique et l’égalité de tous au sein de l’université.

L’université se veut un espace de débat. Pourtant, vous décrivez un climat où la parole se verrouille. Selon vous, qui contrôle réellement la fabrique du silence : les étudiants radicaux, les syndicats, les présidences, ou les réseaux sociaux qui dictent la peur du “bad buzz” ?

Le silence ne vient pas d’un acteur unique, il résulte d’une combinaison.

Il y a d’abord des minorités étudiantes très organisées, qui savent utiliser les catégories morales (racisme, phobies, colonialité, etc.) pour délégitimer toute contradiction, et qui peuvent rapidement déclencher des campagnes sur les réseaux sociaux. Il y a ensuite des segments du corps enseignant et de la recherche qui, au nom de combats parfois légitimes, ont basculé vers un militantisme où la contradiction est vécue comme une agression.

Mais la fabrique du silence, ce sont aussi les présidences et les instances, obsédées par le risque de « bad buzz » : on renonce à une conférence, on modifie un intitulé de cours, on évite tel intervenant, non pas pour des raisons scientifiques mais pour réduire le risque d’attaque symbolique. Enfin, il faut mentionner l’autocensure : des enseignants renoncent à certains sujets, à certains auteurs, à certaines analyses, de peur des accusations ou des procédures.

Au final, la liberté académique devient conditionnelle : elle tient tant que l’on reste dans le périmètre de ce que les groupes les plus bruyants jugent acceptable.

- Vous proposez des réformes. Lesquelles ? Comment éviter que la lutte contre les dérives ne devienne elle même un instrument de contrôle politique sur la recherche et les campus ?

Le livre ne se contente pas de décrire la crise, il propose une refondation de la gouvernance et du sens même de l’autonomie.

Première réforme : clarifier le rôle de l’État et des rectorats. Il ne s’agit pas de recentraliser tout, mais de rappeler que l’université est un service public national et que l’État a le devoir de garantir la laïcité, la liberté académique, la lutte contre l’antisémitisme et toutes les formes de communautarisme. Cela passe, par exemple, par un contrôle plus effectif des dérives, par des Observatoires indépendants (sur le wokisme, le décolonialisme ou l’antisémitisme) et par la possibilité de soutenir réellement les établissements et les personnels quand ils résistent aux pressions.

Deuxième axe : rééquilibrer la gouvernance interne. La LRU a créé des présidences très puissantes mais parfois isolées, avec des conseils sous‑mobilisés. Il faut redonner de la collégialité, de la transparence, des contre‑pouvoirs, tout en définissant des critères objectifs de pilotage : réussite étudiante, qualité de la recherche, respect des principes républicains et non alignement idéologique.

Troisième axe : reconstruire un cadre intellectuel commun. L’université doit rester un lieu de pluralisme réel, où l’on peut étudier toutes les théories y compris décoloniales ou intersectionnelles, mais dans un cadre scientifique rigoureux, contradictoire, et non sous la forme d’un catéchisme militant. D’où des propositions sur la place de l’épistémologie, la valorisation des fondamentaux de chaque discipline, la lutte contre le relativisme intégral et la politisation du savoir.

Le risque d’un contrôle politique direct existe, et il est explicitement écarté dans le livre : l’idée n’est pas de mettre les campus sous tutelle partisane, mais de restaurer un cadre de neutralité de l’institution qui protège aussi bien le chercheur iconoclaste que l’étudiant minoritaire, contre toutes les formes d pression.

Peut-être une remarque plus personnelle, un conseil de lecture, un rendez-vous…

Ce livre est un cri d’alarme, mais aussi un acte de confiance dans la capacité de l’université française à se réinventer.

Malgré la montée des communautarismes, du wokisme, du décolonialisme radical ou de l’antisémitisme, le texte insiste sur le rôle irremplaçable de l’université dans la formation de citoyens éclairés et la cohésion de la nation.

Sur un plan plus personnel, les lectures qui ont compté sont celles qui rappellent que la connaissance ne se réduit ni au pouvoir ni aux identités : Durkheim pour le lien social, Weber pour la neutralité axiologique, Bachelard pour l’esprit scientifique, mais aussi tous ceux qui défendent encore une vision universaliste et exigeante du savoir.

Si rendez‑vous il doit y avoir, c’est avec l’ensemble de la communauté universitaire – enseignants, étudiants, personnels, élus – car la crise que décrit Universités en crises n’est pas une affaire de spécialistes : c’est une question de survie républicaine.

En pointant les renoncements, les pressions et les angles morts, Samuel Mayol rappelle que l’institution n’est plus seulement un lieu de savoir : elle est devenue un champ de bataille où se joue sa propre survie. La question n’est plus de savoir si l’université est en crise, mais combien de temps elle pourra encore l’ignorer.

A propos de l'auteur

Samuel Mayol, maître de conférences en sciences de gestion et spécialiste du marketing, dirige le laboratoire LaRa de l’ICD.
Ancien directeur de l’IUT de Saint-Denis, il concentre ses recherches sur les comportements du consommateur et les enjeux républicains, thèmes qu’il explore aussi dans plusieurs ouvrages engagés.
Figure reconnue du débat public, il conjugue expertise académique et sens aigu des dynamiques sociétales.

Quand la guerre moderne enterre l’humanitaire. Revue Défense IHEDN

2026-01-04T15:01:00+01:00

Dans ce texte publié par Défense, revue de réflexion stratégique de l’Union‑IHEDN, le journaliste suisse Richard Werly analyse l’effondrement du droit international humanitaire face aux conflits contemporains. Entre brutalité géopolitique, innovations militaires incontrôlables et paralysie du multilatéralisme, il décrit un système à bout de souffle.

Comment la guerre moderne a tué l'humanitaire Ou le Droit international bafoué, les agences onusiennes fauchées Par Richard Werly

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La neutralité humanitaire mise en accusation

En Ukraine, le CICR est devenu la cible d’une colère croissante. Sa neutralité, principe fondateur depuis Solférino, est perçue comme une faiblesse face à l’agression russe. Sa présidente rappelle pourtant que le droit humanitaire s’applique à tous, sans distinction entre agresseur et agressé.

Mais cette position de principe se heurte à une réalité brutale : un membre permanent du Conseil de sécurité viole quotidiennement les règles qu’il est censé défendre, rendant l’action humanitaire presque impossible.

Un édifice juridique en ruine

Depuis 2022, les conflits en Ukraine et à Gaza ont révélé l’effondrement accéléré du droit international humanitaire. Les rapporteurs spéciaux de l’ONU dénoncent les violations répétées des cessez-le-feu, l’entrave à l’aide médicale et l’impuissance de la communauté internationale. Les principes patiemment construits depuis la Seconde Guerre mondiale semblent balayés par la realpolitik et la brutalité des combats.

L’asphyxie financière des organisations internationales

À cette crise normative s’ajoute une crise budgétaire sans précédent.
Le CICR doit réduire son budget de 17 %, le HCR fait face à un déficit de plusieurs centaines de millions de dollars et l’ONU elle-même s’enfonce dans une spirale d’impayés.
Les États-Unis, la Chine et la Russie figurent parmi les principaux débiteurs, fragilisant une organisation déjà affaiblie. À 80 ans, l’ONU voit ses missions essentielles menacées par un manque de liquidités qui pourrait la rendre marginale sur les terrains de crise.

La révolution technologique bouleverse les règles de la guerre

Drones autonomes, intelligence artificielle, frappes anonymisées : les nouvelles technologies transforment les conflits et rendent l’application du droit humanitaire plus incertaine que jamais.

Le CICR alerte sur la perte de contrôle humain dans l’usage de la force, mais ses mises en garde peinent à freiner la course à l’innovation militaire. Même la Chine, pourtant engagée dans une stratégie de puissance, se dit préoccupée par les risques éthiques et juridiques de ces armes.

L’Europe en retrait, le droit en recul

Dans ce paysage bouleversé, l’Europe apparaît affaiblie, incapable d’imposer ses valeurs ou de peser sur les plans de paix.
Les pays du Sud dénoncent son double discours, rappelant les interventions sans mandat ou les silences du passé.
Les États-Unis se détournent des cadres juridiques multilatéraux, tandis que la Russie impose sa loi par la force.
Le droit international, qui semblait triompher lors de la création de la CPI en 1998, se retrouve marginalisé, contesté, parfois méprisé.

A propos de l'auteur

Richard Werly est un journaliste et essayiste suisse, spécialiste des relations internationales. Éditorialiste au quotidien Blick, il a longtemps été correspondant pour Le Temps et couvert de nombreuses crises géopolitiques. Auteur de plusieurs ouvrages sur les fractures du monde contemporain, il publie en 2025 Cette Amérique qui nous déteste (Nevicata).

A propos de la Revue. Défense (IHEDN)

Revue trimestrielle de l’Union des associations d’auditeurs de l’IHEDN, Défense propose depuis plus de 70 ans des analyses approfondies sur les enjeux stratégiques, militaires, géopolitiques et internationaux.

Elle accueille des contributions de chercheurs, diplomates, militaires, journalistes et experts reconnus, avec l’ambition d’éclairer les grands débats de défense et de sécurité.

Pour aller plus loin...

Trump, l’Europe et la nouvelle géopolitique du désordre. IHEDN

2025-12-26T11:17:00+01:00

La Stratégie nationale de sécurité dévoilée par Donald Trump en 2025 marque une rupture profonde dans la politique étrangère américaine. En réactivant la Doctrine Monroe et en ciblant l’Union européenne avec une virulence inédite, Washington redéfinit ses priorités et fragilise ses alliances historiques. Pour le politiste Ronald Hatto, cette brutalité diplomatique pourrait se retourner contre les États-Unis et accélérer la recomposition d’un paysage géostratégique déjà instable.

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La nouvelle Stratégie nationale de sécurité présentée par Donald Trump en 2025 marque, selon Ronald Hatto, une rupture profonde dans la politique étrangère américaine et dans la manière même de concevoir un document stratégique.

Derrière une mise en forme jugée brouillonne, le texte révèle une volonté de recentrer la politique américaine sur l’hémisphère occidental, en particulier l’Amérique latine, en réactivant la Doctrine Monroe à travers un « corollaire Trump » largement dirigé contre l’influence chinoise.

L’Europe, reléguée au troisième rang des priorités, est décrite dans des termes qui reprennent les éléments de langage de la propagande russe et cherchent à affaiblir l’Union européenne en encourageant une approche strictement nationale des relations internationales. Trump privilégie les rapports bilatéraux, perçus comme plus favorables à la puissance américaine, et n’hésite pas à s’ingérer dans les affaires politiques européennes, allant jusqu’à proposer des orientations pour « corriger » la trajectoire du continent.

Face à Washington et Moscou, l’urgence d’une souveraineté européenne assumée

Ronald Hatto souligne que cette stratégie repose sur une vision impériale des rapports de force et sur une brutalité diplomatique susceptible de se retourner contre les États-Unis, dont l’image et le leadership se sont déjà dégradés depuis plusieurs années.

Il met en garde contre les conséquences de cette approche, qui pourrait pousser l’Europe à repenser sa souveraineté et sa défense dans un contexte où elle se retrouve prise en étau entre Washington et Moscou. Face à une Amérique instable et à une Russie agressive, l’Europe doit, selon lui, trouver les moyens de s’unir, de renforcer ses capacités militaires et de surmonter ses divisions internes pour ne pas subir les recompositions géopolitiques en cours.

A propos de Ronal Hatto

Spécialiste des questions de stratégie et de sécurité internationale à Sciences Po Paris, le politiste canadien Ronald Hatto analyse la nouvelle Stratégie nationale de sécurité américaine, « une rupture » qui pourrait conduire à « reconfigurer le paysage géostratégique d’une manière qui n’avantagerait pas les États-Unis sur le moyen et le long terme ».
Entretien proposé par l'IHEDN.

Décideurs : êtes-vous bons ou chanceux ? Olivier Zara

2025-12-01T11:39:00+01:00

Votre dernière décision était géniale, une immense réussite ? Dans cet article, je vous propose de prendre un peu de recul ! Avez-vous été un bon décideur ou un décideur chanceux ? Vous le saurez si vous lisez cet article… jusqu’au bout.

Dans une prise de décision, il faut rassembler le maximum d’informations, de savoirs, d’éléments que nous pouvons classer en 2 catégories :

1. Les éléments explicites et/ou conscients dits facteurs techniques : ils sont observables et quantifiables...

... comme les données, les formules mathématiques ou physiques, les caractéristiques techniques, les budgets, les délais, etc. On connait le fonctionnement des facteurs techniques et il est possible d’anticiper ou de modéliser les interactions entre ses éléments avec du temps et de l’expertise ou avec l’aide d’une IA, d’un algorithme. D’une certaine manière, nous pourrions dire que ces éléments ont un patrimoine génétique commun. Il est donc possible de les manœuvrer, de les assembler, de les articuler dans le cadre d’une prise de décision. Le seul vrai défi est de s’assurer que nous avons bien réuni tous les éléments explicites et conscients. Ils constituent les briques d’une décision, sa colonne vertébrale, son ossature.

2. Les éléments implicites et/ou inconscients dits facteurs humains

...comme la culture, la psychologie, les hormones (dopamine, cortisol, testostérone), les biais cognitifs, les émotions, les traits de caractère des parties prenantes, les ambitions (jeux de pouvoir, stratégies des acteurs, conflits d’intérêts que l’on étudie en sociologie) et les besoins implicites, émotionnels ou latents (en particulier ceux des parties prenantes souvent ignorées ou sous-estimées). Ces éléments peuvent être internes (managers, collaborateurs) et externes (concurrents, clients, fournisseurs, administrations). Quand ils sont à l’extérieur de l’organisation, ces facteurs sont difficiles à repérer, à quantifier et à évaluer d’un point de vue systémique. On comprend le fonctionnement de ces éléments quand on les observe séparément. Ensemble, ils contribuent à l’émergence d’un environnement volatil, incertain, complexe et ambigu (VICA).

Il est difficile d’anticiper ou de modéliser les interactions entre ces éléments parce que chaque situation est unique, tout comme un plat de spaghettis ne ressemblera jamais à un autre plat de spaghettis. D’une certaine manière, nous pourrions dire que ces éléments n’ont pas un patrimoine génétique commun. Il n’est pas possible de greffer des hormones sur des ambitions, de la culture sur des émotions ou des besoins. Ces éléments ont leur propre dynamique. Il est donc compliqué de les manœuvrer, de les assembler, de les articuler dans le cadre d’une prise de décision. On pourrait qualifier ces éléments de contraintes parce qu’ils ne sont pas le cœur de la décision comparé aux facteurs techniques, mais ils peuvent conduire à des décisions absurdes ou irrationnelles s’ils sont négligés ou mal évalués.

Si vous souhaitez prendre une décision éclairée, vous devriez identifier les éléments appartenant à ces 2 catégories. Le problème est que la première catégorie est visible (explicite et conscient) tout comme la pointe d’un iceberg, tandis que la deuxième catégorie est la partie immergée de l’iceberg… parce que les éléments sont implicites et inconscients ! On appelle cela l’iceberg de l’ignorance selon les travaux de Sidney Yoshida.
Il est finalement plus facile de concevoir un avion que de le vendre (A380) ou de le piloter (737 Max). Ainsi, les décideurs prennent parfois des décisions hors-sol quand ils ignorent ou minimisent les facteurs humains faute d’une approche holistique et quand ils ne mesurent pas suffisamment les interactions entre ces éléments faute d’une approche systémique. Lorsque les variables décisionnelles sont à la fois techniques et humaines, il est difficile de trouver une solution viable et durable sans une boite à outils adaptée aux facteurs humains.

Je vous propose de la découvrir dans cet article : 15 outils et 17 compétences. Ces outils vous permettront de devenir un architecte des décisions complexes afin de gérer les risques décisionnels sur les facteurs humains dans la phase de conception, c’est-à-dire avant de prendre la décision.

Bon ou chanceux ?

Avec une approche rassurante, mais trop cartésienne, trop centrée sur les facteurs techniques, nous ne prenons plus une bonne ou une mauvaise décision. Nous jouons avec la chance. Dans les grandes organisations, on peut estimer que 90% des décideurs sur des sujets complexes (enjeux collectifs) ne sont pas bons ou mauvais, mais chanceux ou malchanceux. Ils ne gèrent pas efficacement les risques décisionnels parce qu’ils ne gèrent pas efficacement les facteurs humains au moment de la conception de la décision. En général, ils pensent que les facteurs humains doivent être pris en compte au moment de l’exécution de leurs décisions. Cette croyance a conduit à l’émergence de la conduite du changement, une formidable machine à produire du post-it et parfois l’aveu d’un échec dans la conception d’une décision techniquement excellente et humainement déficiente.

Nous pensons que la quantité de Post-its pour aider à la mise en œuvre d’une décision sera le gage de la réussite, mais il est trop tard pour intégrer l’ensemble des facteurs humains, puisqu’ils ont été ignorés, sous-estimés ou mal évalués dans la phase de conception de la décision. Dans ce cas, la réussite résulte simplement de la chance. En ce moment chez Boeing, on ne peut pas dire que leurs dirigeants sont bons ou mauvais. Nous pouvons simplement constater qu’ils sont parfois chanceux (747, 777) et parfois malchanceux (737 Max).

Du fait de la peur (émotion négative), des biais cognitifs (biais d’intérêt), de l’égoïsme et du carriérisme, nous aurons toujours besoin du manager-coach pour accompagner le changement et traiter les résistances naturelles de ceux qui perdent quelque chose (les étapes du deuil). Mais cette résistance au niveau individuel (micro-changement) est bien différente de la résistance au niveau collectif quand la décision est perçue comme absurde ou inadaptée (macro-changement). En traitant les facteurs humains dans la conception de la décision et non dans la phase d’exécution, vous remplacerez le risque d’une résistance massive par une résistance marginale qui sera gérée par chaque manager au niveau de son équipe. Une décision géniale qui n’est pas facile à mettre en œuvre n’est peut-être pas aussi géniale que ça !

Certains dirigeants pensent sécuriser leur prise de décision en obtenant un consensus, mais il s’agit le plus souvent d’un pseudo-consensus fruit du biais de la pensée de groupe (ne pas faire de vague, se conformer à l’opinion majoritaire, gérer sa carrière) et du biais d’autorité (le chef qui parle en premier et qui active immédiatement le fayotage).

Certains dirigeants pensent que s’ils ont pris une mauvaise décision, on leur dira rapidement. Malheureusement, personne n’osera remettre en cause la décision de son chef s’il a un peu d’expérience professionnelle. Le cimetière des licenciements est rempli de personnes indispensables et connues pour leur franc-parler. On appelle cela les filtres hiérarchiques : il est très mauvais pour sa carrière de dire au chef qu’il s’est trompé. Les primes et les promotions se dirigent naturellement vers ceux qui ne contrarient pas leurs chefs ! Si vous êtes jeunes, vous comprendrez mieux cette phrase quand vous aurez un crédit à rembourser…

Pour prendre des décisions éclairées, nous devrions passer de la conduite du changement dans l’exécution d’une décision à la co-construction du changement dans la conception de la décision.

A propos de l'auteur

Olivier Zara est un consultant et expert en excellence décisionnelle, spécialisé en intelligence collective et en management hybride. Franco-canadien, il développe des outils et protocoles pour connecter les intelligences depuis près de vingt ans.

Auteur de plusieurs livres, dont "Le management de l'intelligence collective", "L'excellence décisionnelle", "Le chef parle toujours en dernier" et "Le chef écoute toujours en premier", il intervient régulièrement dans des institutions renommées comme HEC Paris et le ministère des Armées.

Son approche se concentre sur la co-construction des décisions et l'importance de l'écoute pour résoudre des problèmes complexes et atteindre l'excellence opérationnelle.

Regardez !

Décideurs, êtes-vous bons ou chanceux ? Devenez architecte des décisions complexes

1 - « L’excellence décisionnelle, ce n’est pas aller plus vite. C’est choisir la bonne direction, ensemble. »

2 - « Le manager n’est pas celui qui sait, mais celui qui oriente et fait émerger l’intelligence du groupe. »

3 - « Dans un environnement complexe, décider seul revient souvent à jeter les dés : l’intelligence collective est l’antidote à l’indécision. »

4 - « Celui qui contrôle les données et les plateformes détient le pouvoir ; le rôle du décideur est d’en comprendre les enjeux pour ne pas subir. »