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Ingérences numériques : Viginum alerte les territoires et renforce la résilience informationnelle avant les Municipales 2026

2025-12-18T11:16:00+01:00

À l’approche des Municipales 2026, Viginum publie un guide stratégique destiné à armer les acteurs locaux face aux ingérences numériques étrangères. Dans un environnement informationnel devenu un champ de confrontation, le service national de vigilance détaille les modes opératoires, les signaux faibles et les réflexes à adopter pour protéger les organisations, les élus et les campagnes.

Une ressource essentielle pour les professionnels de l’intelligence économique, confrontés à la montée des manipulations informationnelles visant à influencer les décisions, déstabiliser les institutions et fragiliser les territoires.
Télécharger le guide

Un paysage informationnel fragilisé : comprendre les modes opératoires des ingérences étrangères

Le document dresse un panorama précis des risques en période électorale, des techniques utilisées par les acteurs étrangers (usurpations d’identité, faux médias, comptes coordonnés, deepfakes, détournement de publicités, amplification artificielle de hashtags) et des objectifs poursuivis : décrédibiliser le scrutin, polariser le débat, affaiblir la confiance dans les institutions ou nuire à un candidat.

Le guide propose également des réflexes opérationnels : vérifier les sources, éviter de relayer involontairement une fausse information, signaler les contenus suspects et, en cas de doute sur une implication étrangère, contacter directement Viginum. Il rappelle enfin les critères qui définissent une ingérence numérique étrangère et les modes opératoires informationnels les plus courants.

Des territoires devenus cibles : comprendre les logiques d’influence qui exploitent les failles locales

Les territoires sont désormais des cibles privilégiées des ingérences numériques étrangères.

Les campagnes municipales présentent plusieurs vulnérabilités : des équipes numériques peu formées, une faible exposition médiatique qui laisse prospérer les contenus manipulés, et une forte sensibilité aux enjeux locaux, propice aux narratifs polarisants.

Ces failles permettent à des acteurs étrangers de déployer des tactiques d’influence ciblées — amplification artificielle de controverses, faux comptes se faisant passer pour des habitants, diffusion de contenus émotionnels ou exploitation d’incidents mineurs — avec pour objectif de diviser, désorganiser ou affaiblir la confiance dans les institutions locales.

Ce déplacement du risque vers l’échelon territorial marque une évolution stratégique : en fragilisant la périphérie plutôt que le centre, les ingérences cherchent à contaminer progressivement le débat public. La protection de l’espace démocratique se joue donc désormais au niveau de chaque commune, de chaque réseau local et de chaque espace numérique où se forme l’opinion.

De la détection à la réaction : une méthodologie pour renforcer la résilience informationnelle

Le guide de Viginum propose une approche en trois temps : détecter, qualifier, réagir.

La détection repose sur l’identification des signaux faibles : variations anormales d’activité en ligne, apparition de comptes récents, diffusion de contenus émotionnels ou polarisants, propagation de récits déconnectés du terrain. Cette vigilance doit mobiliser l’ensemble de l’écosystème territorial, et non les seules équipes de communication.

La qualification permet ensuite de distinguer une polémique organique d’une opération coordonnée. Elle s’appuie sur trois critères : intentionnalité étrangère, coordination des acteurs et objectif de manipulation. Cette étape évite les réactions précipitées qui renforcent involontairement la manœuvre.

La réaction doit être maîtrisée : ne pas relayer les contenus suspects, privilégier les messages factuels, documenter l’incident et solliciter Viginum en cas de doute. L’objectif est de neutraliser la tentative d’ingérence sans amplifier la polémique.

Partons sur le terrain...

Dans une commune moyenne, un projet de rénovation devient le prétexte à une fausse controverse lorsque des comptes récemment créés, se faisant passer pour des habitants, diffusent des messages alarmistes sur un prétendu détournement de fonds.
Le ton émotionnel, la répétition des mêmes éléments de langage et l’amplification par des comptes situés hors de France alertent les équipes municipales, qui observent une activité anormalement élevée et des récits sans lien avec la réalité locale. Après analyse, l’hypothèse d’une ingérence est retenue.
La commune opte pour une réponse mesurée, fondée sur des informations factuelles et un signalement à Viginum. Privée d’amplification locale, la manœuvre s’essouffle rapidement.

A propos de Viginum

Viginum est le service de l’État chargé de détecter, analyser et contrer les ingérences numériques étrangères visant le débat public français. Rattaché au SGDSN, il surveille les manipulations informationnelles en ligne et accompagne les institutions pour renforcer leur résilience informationnelle.

Décideurs : êtes-vous bons ou chanceux ? Olivier Zara

2025-12-01T11:39:00+01:00

Votre dernière décision était géniale, une immense réussite ? Dans cet article, je vous propose de prendre un peu de recul ! Avez-vous été un bon décideur ou un décideur chanceux ? Vous le saurez si vous lisez cet article… jusqu’au bout.

Dans une prise de décision, il faut rassembler le maximum d’informations, de savoirs, d’éléments que nous pouvons classer en 2 catégories :

1. Les éléments explicites et/ou conscients dits facteurs techniques : ils sont observables et quantifiables...

... comme les données, les formules mathématiques ou physiques, les caractéristiques techniques, les budgets, les délais, etc. On connait le fonctionnement des facteurs techniques et il est possible d’anticiper ou de modéliser les interactions entre ses éléments avec du temps et de l’expertise ou avec l’aide d’une IA, d’un algorithme. D’une certaine manière, nous pourrions dire que ces éléments ont un patrimoine génétique commun. Il est donc possible de les manœuvrer, de les assembler, de les articuler dans le cadre d’une prise de décision. Le seul vrai défi est de s’assurer que nous avons bien réuni tous les éléments explicites et conscients. Ils constituent les briques d’une décision, sa colonne vertébrale, son ossature.

2. Les éléments implicites et/ou inconscients dits facteurs humains

...comme la culture, la psychologie, les hormones (dopamine, cortisol, testostérone), les biais cognitifs, les émotions, les traits de caractère des parties prenantes, les ambitions (jeux de pouvoir, stratégies des acteurs, conflits d’intérêts que l’on étudie en sociologie) et les besoins implicites, émotionnels ou latents (en particulier ceux des parties prenantes souvent ignorées ou sous-estimées). Ces éléments peuvent être internes (managers, collaborateurs) et externes (concurrents, clients, fournisseurs, administrations). Quand ils sont à l’extérieur de l’organisation, ces facteurs sont difficiles à repérer, à quantifier et à évaluer d’un point de vue systémique. On comprend le fonctionnement de ces éléments quand on les observe séparément. Ensemble, ils contribuent à l’émergence d’un environnement volatil, incertain, complexe et ambigu (VICA).

Il est difficile d’anticiper ou de modéliser les interactions entre ces éléments parce que chaque situation est unique, tout comme un plat de spaghettis ne ressemblera jamais à un autre plat de spaghettis. D’une certaine manière, nous pourrions dire que ces éléments n’ont pas un patrimoine génétique commun. Il n’est pas possible de greffer des hormones sur des ambitions, de la culture sur des émotions ou des besoins. Ces éléments ont leur propre dynamique. Il est donc compliqué de les manœuvrer, de les assembler, de les articuler dans le cadre d’une prise de décision. On pourrait qualifier ces éléments de contraintes parce qu’ils ne sont pas le cœur de la décision comparé aux facteurs techniques, mais ils peuvent conduire à des décisions absurdes ou irrationnelles s’ils sont négligés ou mal évalués.

Si vous souhaitez prendre une décision éclairée, vous devriez identifier les éléments appartenant à ces 2 catégories. Le problème est que la première catégorie est visible (explicite et conscient) tout comme la pointe d’un iceberg, tandis que la deuxième catégorie est la partie immergée de l’iceberg… parce que les éléments sont implicites et inconscients ! On appelle cela l’iceberg de l’ignorance selon les travaux de Sidney Yoshida.
Il est finalement plus facile de concevoir un avion que de le vendre (A380) ou de le piloter (737 Max). Ainsi, les décideurs prennent parfois des décisions hors-sol quand ils ignorent ou minimisent les facteurs humains faute d’une approche holistique et quand ils ne mesurent pas suffisamment les interactions entre ces éléments faute d’une approche systémique. Lorsque les variables décisionnelles sont à la fois techniques et humaines, il est difficile de trouver une solution viable et durable sans une boite à outils adaptée aux facteurs humains.

Je vous propose de la découvrir dans cet article : 15 outils et 17 compétences. Ces outils vous permettront de devenir un architecte des décisions complexes afin de gérer les risques décisionnels sur les facteurs humains dans la phase de conception, c’est-à-dire avant de prendre la décision.

Bon ou chanceux ?

Avec une approche rassurante, mais trop cartésienne, trop centrée sur les facteurs techniques, nous ne prenons plus une bonne ou une mauvaise décision. Nous jouons avec la chance. Dans les grandes organisations, on peut estimer que 90% des décideurs sur des sujets complexes (enjeux collectifs) ne sont pas bons ou mauvais, mais chanceux ou malchanceux. Ils ne gèrent pas efficacement les risques décisionnels parce qu’ils ne gèrent pas efficacement les facteurs humains au moment de la conception de la décision. En général, ils pensent que les facteurs humains doivent être pris en compte au moment de l’exécution de leurs décisions. Cette croyance a conduit à l’émergence de la conduite du changement, une formidable machine à produire du post-it et parfois l’aveu d’un échec dans la conception d’une décision techniquement excellente et humainement déficiente.

Nous pensons que la quantité de Post-its pour aider à la mise en œuvre d’une décision sera le gage de la réussite, mais il est trop tard pour intégrer l’ensemble des facteurs humains, puisqu’ils ont été ignorés, sous-estimés ou mal évalués dans la phase de conception de la décision. Dans ce cas, la réussite résulte simplement de la chance. En ce moment chez Boeing, on ne peut pas dire que leurs dirigeants sont bons ou mauvais. Nous pouvons simplement constater qu’ils sont parfois chanceux (747, 777) et parfois malchanceux (737 Max).

Du fait de la peur (émotion négative), des biais cognitifs (biais d’intérêt), de l’égoïsme et du carriérisme, nous aurons toujours besoin du manager-coach pour accompagner le changement et traiter les résistances naturelles de ceux qui perdent quelque chose (les étapes du deuil). Mais cette résistance au niveau individuel (micro-changement) est bien différente de la résistance au niveau collectif quand la décision est perçue comme absurde ou inadaptée (macro-changement). En traitant les facteurs humains dans la conception de la décision et non dans la phase d’exécution, vous remplacerez le risque d’une résistance massive par une résistance marginale qui sera gérée par chaque manager au niveau de son équipe. Une décision géniale qui n’est pas facile à mettre en œuvre n’est peut-être pas aussi géniale que ça !

Certains dirigeants pensent sécuriser leur prise de décision en obtenant un consensus, mais il s’agit le plus souvent d’un pseudo-consensus fruit du biais de la pensée de groupe (ne pas faire de vague, se conformer à l’opinion majoritaire, gérer sa carrière) et du biais d’autorité (le chef qui parle en premier et qui active immédiatement le fayotage).

Certains dirigeants pensent que s’ils ont pris une mauvaise décision, on leur dira rapidement. Malheureusement, personne n’osera remettre en cause la décision de son chef s’il a un peu d’expérience professionnelle. Le cimetière des licenciements est rempli de personnes indispensables et connues pour leur franc-parler. On appelle cela les filtres hiérarchiques : il est très mauvais pour sa carrière de dire au chef qu’il s’est trompé. Les primes et les promotions se dirigent naturellement vers ceux qui ne contrarient pas leurs chefs ! Si vous êtes jeunes, vous comprendrez mieux cette phrase quand vous aurez un crédit à rembourser…

Pour prendre des décisions éclairées, nous devrions passer de la conduite du changement dans l’exécution d’une décision à la co-construction du changement dans la conception de la décision.

A propos de l'auteur

Olivier Zara est un consultant et expert en excellence décisionnelle, spécialisé en intelligence collective et en management hybride. Franco-canadien, il développe des outils et protocoles pour connecter les intelligences depuis près de vingt ans.

Auteur de plusieurs livres, dont "Le management de l'intelligence collective", "L'excellence décisionnelle", "Le chef parle toujours en dernier" et "Le chef écoute toujours en premier", il intervient régulièrement dans des institutions renommées comme HEC Paris et le ministère des Armées.

Son approche se concentre sur la co-construction des décisions et l'importance de l'écoute pour résoudre des problèmes complexes et atteindre l'excellence opérationnelle.

Regardez !

Décideurs, êtes-vous bons ou chanceux ? Devenez architecte des décisions complexes

1 - « L’excellence décisionnelle, ce n’est pas aller plus vite. C’est choisir la bonne direction, ensemble. »

2 - « Le manager n’est pas celui qui sait, mais celui qui oriente et fait émerger l’intelligence du groupe. »

3 - « Dans un environnement complexe, décider seul revient souvent à jeter les dés : l’intelligence collective est l’antidote à l’indécision. »

4 - « Celui qui contrôle les données et les plateformes détient le pouvoir ; le rôle du décideur est d’en comprendre les enjeux pour ne pas subir. »

Regardez ! Penser la valeur de l’incommunication. Entretien avec Dominique Wolton par Jean-Philippe Denis. Cairn Info

2025-09-27T13:52:00+02:00

Cette rencontre propose de croiser chercheurs en communication et acteurs du management pour penser la communication non comme un outil de régulation, mais comme une épreuve, une négociation permanente, un espace de reconnaissance et de dissensus. Nous n’avons jamais autant communiqué… et jamais aussi peu compris. Pour Dominique Wolton, l’« incommunication » n’est pas une panne, mais la règle du jeu : le malentendu, l’écart, la divergence sont inévitables. La vraie question n’est pas comment tout dire, mais comment vivre avec ce qu’on ne comprend pas.

Voir la vidéo - 24 septembre 2025 | 90 minutes - En collaboration avec IQSOG

"L'information, c'est le message. La communication, c'est la relation."

À rebours de la fascination contemporaine pour les flux, les interfaces et la maîtrise technique, Dominique Wolton défend une approche de la communication qui se veut d’abord politique, anthropologique et relationnelle. Une approche qui refuse de dissocier les individus de leurs contextes et qui voit dans l’incommunication non pas un échec, mais une donnée constitutive, fertile même, de la vie sociale.

Les organisations modernes ne sont pas épargnées par cette tension. Elles oscillent entre l’exigence de clarté, de coordination et d’alignement, et l’expérience quotidienne de l’ambiguïté, des décalages entre intentions et résultats, entre décisions et pratiques, entre discours et action. Dans ce jeu d’écarts, la communication prend souvent une dimension paradoxale. Reconnaître la valeur de l’incommunication, c’est redonner toute sa place aux médiations, aux lenteurs, aux malentendus qui façonnent le lien collectif. C’est aussi interroger la portée stratégique du non-dit, de l’imperfection, de l’écart assumé. En ce sens, les analyses de Dominique Wolton esquissent une autre manière d’envisager le pouvoir, la parole et la responsabilité.

Cette rencontre entend justement faire dialoguer deux mondes trop souvent cloisonnés : celui des chercheurs en sciences de la communication et celui des spécialistes du management. Elle invite à penser la communication non comme un simple outil de régulation, mais comme une épreuve, une négociation permanente, un espace de reconnaissance et de dissensus. Pour Dominique Wolton, "l'incommunication" ne désigne pas une absence de communication, mais plutôt une forme paradoxale de saturation. Dans nos sociétés hyperconnectées, où les flux d'information circulent en continu, il observe que la multiplication des échanges ne garantit ni la compréhension ni le dialogue. Au contraire, elle peut engendrer une fragmentation des discours, une surabondance de messages qui se croisent sans se rencontrer, et une illusion de transparence qui masque les véritables enjeux de la relation humaine.
L'incommunication, chez Dominique Wolton, traduit cette tension entre le désir de communiquer et l'impossibilité de se comprendre pleinement. Elle révèle les limites de la technique face à la complexité du langage, des cultures, des identités. Ce n’est pas un échec de la communication en soi, mais une condition inhérente à toute interaction humaine : le malentendu, le décalage, la pluralité des interprétations. En somme, il nous invite à penser la communication non comme une évidence, mais comme un effort, une négociation permanente entre des subjectivités qui ne coïncident jamais tout à fait.

Dominique Wolton est directeur de recherche émérite du CNRS, fondateur et directeur de la revue Hermès (CNRS Éditions), consacrée aux enjeux culturels, politiques et scientifiques de la communication. Il a mené une œuvre pionnière sur la distinction entre information et communication, sur la place du malentendu dans les échanges humains, et sur les médiations nécessaires au dialogue dans les sociétés complexes. Il est notamment l’auteur de Penser la communication (Flammarion, 1997) et Informer n’est pas communiquer (CNRS Éditions, 2021). Il a aussi dirigé de nombreuses publications sur les relations entre science, politique et médias

Retour sur l’Agora du Futur d’Olivier Zara. « La transition écologique sera locale ou ne sera pas ! »

2024-11-11T08:34:00+01:00

L’Agora du futur, organisée par La Fabrique du Futur le 31 octobre dernier, a permis à Olivier Zara d’échanger sur le contenu de son dernier ouvrage ‘L’intelligence collective pour sauver la planète ». Un titre dont il assume l’ambition. Retour sur le contenu et les enseignements de ce régénérant et réjouissant échange.

Pourquoi ce titre ?

Olivier fait un constat : «C’est un rêve de croire que la prise de conscience suffit à susciter l’action ». Pour preuve, le rapport Meadows (1972), ceux du GIEC, les alertes de Radio Canada depuis 2006 n’y font rien. La situation au regard du dérèglement climatique reste catastrophique. Si nous en sommes là, c’est que pour notre ‘Architecte en décisions complexes’, un consensus ne peut s’exprimer qu’à un niveau local.
Du coup, toutes les solutions globales préconisées (Green Deal, passage aux véhicules électriques, sobriété énergétique…) finissent par être détricotées et ne produisent pas l’effet escompté.

Hors, au niveau local, des techniques et outils d’intelligence collective bien maîtrisés (Tour de table à l’oral, Méthodologies et structuration de la prise de parole, hybridation des idées, Feed Forward…) savent faire émerger des consensus.

L’exemple des « Villes Franches »

Dès le moyen-âge, l’autonomie de gestion au niveau local a démontré sa puissance via le développement de villes franches qui se sont d’ailleurs avérées les plus prospères.
On note également aujourd’hui l’importance accordée à des initiatives locales. Le réseau ‘Fab City’ qui fédère les villes dont l’objectif est d’être autonome en 2035 (fabriquer ce qu’elles consomment). En Suisse (Bâle), en Espagne (Barcelone), dans les pays du Nord, on assiste au développement de ce phénomène à l’impact salutaire.

« La force du modèle local est de pouvoir s’inscrire dans une dynamique de co-construction, avec les différentes parties prenantes, de solutions à mettre en œuvre» précise Olivier. Il ajoute « sans cette approche collaborative, pas de construction de futur désirable ». La dimension désirable étant la conséquence de la mise en œuvre d’une volonté collective.

Et l’État dans tout ça ?

Olivier l’admet, son approche est contre intuitive. A risques globaux, on attend une réponse globale. Mais voilà, comme cela ne marche pas, il faut se soustraire des procédures globalisées.
Dans le cadre de ‘Transitions locales’, l’Etat (indépendamment de ses prérogatives régaliennes) devra identifier les initiatives locales qui marchent pour aider à les dupliquer.
Une aide à la duplication qui pourrait également s’exercer via des institutions internationales.

Transition locale : comment la mettre en œuvre ?

. «Pour les territoires, il faut commencer avec les early adopters » précise Olivier en faisant référence à la courbe d’adoption de l’innovation d’Everett Roger. 5 à 10% des villes devraient être sensibles à cette approche qui consiste ‘à faire le pari de l’incertain’ puisque l’on ne peut projeter à l’avance les solutions co-construites par un collectif.

. « Pour les entreprises, je préconise la création de Double ». Elle consiste à créer, en parallèle de directions existantes (exemple celle de l’innovation), une direction qui prendrait exclusivement en compte les mutations du monde et projetterait les innovations dans la nouvelle réalité d’un horizon donné (2030/2040). Innovations qui s’inscriraient ainsi dans une véritable démarche prospectiviste.

L’Amour ou la Peur ?

Olivier en est convaincu : 2 ‘causes racine’ sont constitutives de notre conduite face à la nature des risques auxquels nous faisons face.

La ‘Peur’, cette émotion productrice d‘énergie négative, conduit à l’inaction, au repli sur soi, à la défiance. Elle favorise le biais d’aversion au risque ou à celui de la perte. Cette cause racine portée par les ‘Leaders archaïques’ est malheureusement très en vogue. De Trump à Poutine en passant par les chantres de l’écologie punitive… on en constate les effets.

L’Amour qui met en synergie, favorise l’écoute, l’empathie et la bienveillance ou encourage l’humilité est celui des ‘Leaders altruistes’. Chargé d’énergie positive, c’est lui qu’il faut promouvoir et mettre en œuvre si l’on veut qu’advienne, via l’intelligence collective, ces fameux ‘futurs désirables’.

Conclusion

L’approche d’Olivier Zara a le mérite d’être à la fois étayée et disruptive. Elle participe donc à nourrir, inspirer et donner des idées à toutes celles et ceux qui ont pour mission ou responsabilités d’agir face aux gigantesques défis de l’avenir. Défis à relever dès aujourd’hui.
Suivre le lien vers les Agoras du Futur.

Auteur

Christophe Pouilly

Christophe Pouilly est Vice-président exécutif de La Fabrique du Futur & Co. Il assure la direction opérationnelle de ce "Do Tank" qui compte 57 associés aux expertises transdisciplinaires. Sa mission : aider les structures (publiques ou privées) à se projeter dans le futur et les accompagner dans leurs grandes transitions. Membre de la Société Française de Prospective et l'Association of Professionnel Futurists, Christophe est également formateur au sein de l'organisme de formation (certifié Qualiopi) de la Fabrique du Futur.

Création du premier certificat de formation continue sur la valorisation de la mémoire des entreprises.

2024-06-01T13:14:00+02:00

L'Observatoire B2V des Mémoires, en partenariat avec l'Université Paris Dauphine – PSL et la Fondation Maison de Salins, propose le premier certificat de formation continue en France axé sur la mémoire des entreprises.

Ce projet vise à encourager le développement de compétences essentielles pour avoir un impact sur l'avenir tout en préservant le passé des entreprises. La formation se penche sur la manière de conserver et d'utiliser l'histoire de l'entreprise, ses connaissances et ses expériences passées pour prendre des décisions, innover et évoluer dans son contexte. Cela englobe également les approches de transmission et les instruments de gestion des connaissances, ce qui joue un rôle essentiel dans le succès global des entreprises. Le certificat de formation continue est basé sur les blocs de compétences RNCP.

L'objectif du certificat est de développer une compréhension approfondie des différents dispositifs mémoriels en milieu professionnel. Cela comprend l'enregistrement, la gestion des connaissances, la valorisation de l'expertise, les moyens de transmission orale des compétences et la formation de communautés pour favoriser l'intelligence collective.
Elle offre des méthodes, des instruments concrets et des réflexions à venir pour intégrer ces connaissances en interne et les diffuser en externe.

Source

Diplôme ou certificat délivré : Certificat Mémoire de l’entreprise Programme détaillé et inscription : Formation Mémoire de l'entreprise à Paris

Contacts Presse

Observatoire B2V des mémoires
Léo VYCKEMANS (Look Sharp) - leo.vyckemans@looksharp.fr - 06 40 58 78 70
Université Paris Dauphine-PSL
Laurence Martin - lmartin@kbzcorporate.com - 06 47 69 85 99