La guerre économique d’aujourd’hui se joue dans les chaînes d’approvisionnement, la contrainte technologique et la vulnérabilité informationnelle. Dans ce contexte, Paris se prépare à une transition qui dépasse la simple passation de relais. Christian Harbulot devrait quitter la direction de l’EGE d’ici mi-2026.

Le profil pressenti pour lui succéder, le général Jean-Claude Gallet, illustre précisément l’endroit où se déplace la ligne de front : à l’intersection de la culture du renseignement, du commandement en crise et de la protection des actifs industriels.

Formé à École spéciale militaire de Saint-Cyr (promotion 1988) et officier d’artillerie, Jean-Claude Gallet a ensuite construit une trajectoire très opérationnelle au sein de la Brigade de sapeurs-pompiers de Paris, où il a alterné commandement et planification pendant de longues années. Ce parcours compte parce qu’il transforme la “sécurité” en méthode : anticiper, décider, coordonner, communiquer, sous contrainte de temps et sous regard public.

Il a également effectué des missions extérieures, dont un passage en Afghanistan, et commandé des unités d’intervention. À la tête de la Brigade (2015-2019), il traverse la séquence des attentats et des crises majeures, jusqu’à l’incendie de Notre-Dame de Paris en 2019. Dans ce type d’événement, l’enjeu n’est pas seulement d’éteindre un feu : il s’agit de protéger un symbole national, de limiter l’onde de choc, et d’aligner expertise technique, autorité politique et perception publique.
 

En 1996, il rejoint l’univers du renseignement extérieur français, DGSE, avec des affectations qui auraient inclus l’Afrique. Il occupe ensuite une fonction diplomatique au Ministère de l’Europe et des Affaires étrangères comme premier secrétaire en Ouganda.

Cette double grammaire est centrale : pas seulement l’opérationnel, mais la lecture politique du risque, les codes institutionnels, et l’usage de l’information comme levier.

Son rôle actuel chez Michelin est révélateur : anticipation, prévention et protection à l’échelle du groupe, pour les personnes, les sites, l’information et, de plus en plus, les chaînes logistiques. Économiquement, cela signifie continuité de production, protection de la marque, réduction de l’exposition aux sabotages, aux pressions et aux ruptures d’approvisionnement.
Stratégiquement, c’est considérer l’entreprise comme une infrastructure critique : ce qui vise un État passe souvent d’abord par ses industries.

Si la nomination se confirme, l’EGE pourrait accentuer une empreinte plus opérationnelle: moins de théorie, davantage de gestion de la menace, de résilience et d’influence. Pour les entreprises, l’idée est claire : former des cadres capables de décider sous pression, de protéger des actifs et de négocier dans un environnement de compétition dure. Pour l’État, c’est un pari : faire entrer la culture de la sécurité dans l’économie réelle, là où se jouent désormais des rapports de force.

L’avantage est évident : élever le niveau de préparation. Le risque l’est tout autant : normaliser l’idée que le conflit est déjà installé dans les contrats, les flux de capitaux et les choix industriels. Mais c’est peut-être moins un basculement qu’une reconnaissance d’une réalité dont l’EGE, depuis sa création, observe l’expansion.

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Christophe Assens n’est pas un universitaire comme les autres. Il appartient à cette catégorie rare de chercheurs capables de naviguer entre les disciplines, les institutions et les cultures professionnelles. Professeur à l’UVSQ (Université Paris-Saclay), titulaire de la chaire Réseaux et Innovations, professeur associé à l’ENAP Québec, président de l’ADIMAP, il incarne cette hybridation intellectuelle devenue indispensable pour comprendre les menaces contemporaines. Son parcours, à la fois académique, institutionnel et opérationnel, lui permet de porter une vision panoramique des dynamiques de pouvoir.

Ce qui frappe chez lui, c’est cette capacité à articuler des univers qui dialoguent peu : la stratégie, la géopolitique, la sociologie des organisations, la gestion des risques, la gouvernance publique. Il observe les réseaux non comme des objets techniques, mais comme des structures vivantes, capables de produire de la coopération… ou de la domination. Son travail sur la « souveraineté sous influence » s’inscrit dans cette logique : comprendre comment les réseaux façonnent les rapports de force, parfois à l’insu même des États.

Cette légitimité institutionnelle et cette transversalité renforcent la portée de ses analyses. Christophe Assens ne décrit pas seulement un monde en mutation : il en dévoile les mécanismes cachés.
Ses travaux marquent un tournant, en montrant que les réseaux ne sont plus de simples outils sociaux, mais des instruments de puissance géopolitique.

Pendant longtemps, les réseaux ont été des structures de proximité : coopératives, cercles professionnels, associations, communautés locales. Ils reposaient sur la confiance, la réputation, la stabilité. Avec l’essor du numérique, de l’IA et de la dématérialisation, ces réseaux se sont transformés en systèmes d’influence globaux, capables de générer des externalités massives. La société est devenue en quelque sorte liquide, horizontale, connectée en permanence.

Mais cette horizontalité n’est qu’apparente. Car derrière la promesse d’émancipation individuelle se cache une mécanique d’enfermement idéologique. L’accès direct à l’information, loin de libérer l’esprit critique, renforce les bulles cognitives. Les algorithmes favorisent le conformisme, la peur de la dissonance, l’autocensure. Le dissident devient suspect, non pour ce qu’il dit, mais parce qu’il ose penser autrement.

Christophe Assens décrit un phénomène d’« inversion accusatoire » : celui qui s’écarte de la pensée dominante est accusé d’intolérance, voire de radicalité. Le débat démocratique se dissout dans une morale algorithmique qui valorise l’alignement plutôt que la contradiction.

Cette dynamique fragilise directement l’État-nation. Lorsque l’opinion publique est façonnée par des plateformes transnationales, la souveraineté politique devient illusoire. Le conformisme numérique remplace la délibération démocratique, et les réseaux deviennent des vecteurs de domination douce avec effets secondaires.

La souveraineté ne se joue plus seulement dans les frontières physiques, mais dans le contrôle des flux : flux financiers, flux informationnels, flux énergétiques. La France, comme beaucoup d’États européens, se retrouve prise dans des dépendances critiques : capitaux étrangers, terres rares, uranium, technologies numériques. Trois domaines concentrent les tensions : la monnaie (blockchain et cryptoactifs), l’éducation (IA, encyclopédies en ligne), la sécurité (cyberguerre).

Il pointe également les limites structurelles de l’Union européenne, qu’il décrit comme une « technocratie de la défiance ». Sous influence de logiques divergentes – notamment allemandes –, l’UE impose des normes qui affaiblissent l’industrie française, brident l’innovation et pénalisent l’agriculture. La France se retrouve enfermée dans un cadre réglementaire qui ne correspond ni à ses intérêts stratégiques ni à son modèle productif.

Il propose une alternative : une « Europe réseau », intermédiaire entre fédéralisme et souverainisme. Une Europe fondée sur la préférence communautaire, la réciprocité commerciale, la maîtrise budgétaire, et surtout la capacité à agir comme un bloc cohérent dans un monde multipolaire.

La France ne pourra retrouver son influence qu’en reconstruisant des alliances choisies, en réduisant ses dépendances et en assumant une stratégie de puissance. La souveraineté devient un projet collectif.

Le diagnostic ne serait pas complet sans une critique sévère du fonctionnement interne des élites françaises. Il décrit un phénomène de « kakistocratie » : le pouvoir des moins compétents. Dans certains réseaux fermés, la cooptation prime sur le mérite. La loyauté devient un critère supérieur à la compétence. Le talent, perçu comme autonome, est jugé dangereux. L’incompétent, lui, est docile, reconnaissant, fidèle. Sa médiocrité devient un gage de stabilité pour le système.

Ces réseaux fonctionnent comme des clans : solidarité exclusive, coût de sortie élevé, rejet de la diversité. Ils privilégient la rente relationnelle au détriment de l’innovation. Ils étouffent les initiatives, découragent les talents, empêchent l’émergence de leaders capables de porter une vision stratégique.

L'agilité, la créativité et l’ouverture sont les clés de la puissance, et donc ces structures en vase clos condamnent la France à l’obsolescence. Elles la rendent vulnérable face à des adversaires plus flexibles, plus audacieux, plus connectés.

Cette pensée rejoint celle de Nicolas Moinet sur la « guerre des idées » : avant d’être militaire, économique ou technologique, la souveraineté est intellectuelle. Elle repose sur la capacité à penser par soi-même, à résister à l’influence, à produire un récit national cohérent. Alain Juillet rappelle l’importance du renseignement et de la contre-influence pour déstabiliser les narratifs adverses. Aude de Kerros insiste sur la nécessité de préserver un monde enraciné, face à des normes globalisées qui dissolvent les identités.


La réflexion de Christophe Assens fait émerger trois impératifs stratégiques. Le premier consiste à anticiper, en renforçant la capacité nationale de renseignement et en maîtrisant les techniques d’influence qui structurent désormais les rapports de force. Le second appelle à rompre avec le corporatisme qui sclérose les organisations françaises, afin de reconstruire des réseaux réellement ouverts, innovants et fondés sur le mérite plutôt que sur la rente relationnelle. Le troisième invite à renouer avec des alliances européennes naturelles, capables de constituer un rempart contre les ingérences étrangères et de redonner à la France une profondeur stratégique dans un continent fragmenté.


Le déclin est loin d'être une fatalité. Il est le produit du conformisme et de la renonciation. Le redressement passe par la valorisation des talents, la reconquête de l’autonomie intellectuelle et la construction d’une identité assumée.
C’est à ce prix que la France pourra redevenir un tiers de confiance dans un monde fracturé.

Pour l'Union européenne, l'enjeu est immédiat. Des signaux laissent entendre qu'un mémorandum transatlantique sur les chaînes d'approvisionnement pourrait être finalisé rapidement, avec une feuille de route d'ici l'été. Mais cette dynamique se superpose à la stratégie européenne déjà en cours, et à ses retards. Surtout, elle ravive une question de fond : comment parler d'autonomie stratégique si la sécurité des minerais se construit sur une architecture pensée, financée et gouvernée depuis Washington, alors même que les tensions commerciales et énergétiques persistent ?

Toute la stratégie bute sur un point : le raffinage. Même si l'extraction se diversifie, la transformation reste concentrée. Sans capacités nouvelles sur ce segment, les stocks et les planchers de prix deviennent des instruments défensifs, utiles, mais insuffisants. La diversification réelle demande du capital patient, une politique industrielle cohérente et une intégration verticale plus forte entre mines, raffineries et industrie manufacturière.

La guerre économique d’aujourd’hui se joue dans les chaînes d’approvisionnement, la contrainte technologique et la vulnérabilité informationnelle. Dans ce contexte, Paris se prépare à une transition qui dépasse la simple passation de relais. Christian Harbulot devrait quitter la direction de l’EGE d’ici mi-2026.

Le profil pressenti pour lui succéder, le général Jean-Claude Gallet, illustre précisément l’endroit où se déplace la ligne de front : à l’intersection de la culture du renseignement, du commandement en crise et de la protection des actifs industriels.

Formé à École spéciale militaire de Saint-Cyr (promotion 1988) et officier d’artillerie, Jean-Claude Gallet a ensuite construit une trajectoire très opérationnelle au sein de la Brigade de sapeurs-pompiers de Paris, où il a alterné commandement et planification pendant de longues années. Ce parcours compte parce qu’il transforme la “sécurité” en méthode : anticiper, décider, coordonner, communiquer, sous contrainte de temps et sous regard public.

Il a également effectué des missions extérieures, dont un passage en Afghanistan, et commandé des unités d’intervention. À la tête de la Brigade (2015-2019), il traverse la séquence des attentats et des crises majeures, jusqu’à l’incendie de Notre-Dame de Paris en 2019. Dans ce type d’événement, l’enjeu n’est pas seulement d’éteindre un feu : il s’agit de protéger un symbole national, de limiter l’onde de choc, et d’aligner expertise technique, autorité politique et perception publique.
 

En 1996, il rejoint l’univers du renseignement extérieur français, DGSE, avec des affectations qui auraient inclus l’Afrique. Il occupe ensuite une fonction diplomatique au Ministère de l’Europe et des Affaires étrangères comme premier secrétaire en Ouganda.

Cette double grammaire est centrale : pas seulement l’opérationnel, mais la lecture politique du risque, les codes institutionnels, et l’usage de l’information comme levier.

Son rôle actuel chez Michelin est révélateur : anticipation, prévention et protection à l’échelle du groupe, pour les personnes, les sites, l’information et, de plus en plus, les chaînes logistiques. Économiquement, cela signifie continuité de production, protection de la marque, réduction de l’exposition aux sabotages, aux pressions et aux ruptures d’approvisionnement.
Stratégiquement, c’est considérer l’entreprise comme une infrastructure critique : ce qui vise un État passe souvent d’abord par ses industries.

Si la nomination se confirme, l’EGE pourrait accentuer une empreinte plus opérationnelle: moins de théorie, davantage de gestion de la menace, de résilience et d’influence. Pour les entreprises, l’idée est claire : former des cadres capables de décider sous pression, de protéger des actifs et de négocier dans un environnement de compétition dure. Pour l’État, c’est un pari : faire entrer la culture de la sécurité dans l’économie réelle, là où se jouent désormais des rapports de force.

L’avantage est évident : élever le niveau de préparation. Le risque l’est tout autant : normaliser l’idée que le conflit est déjà installé dans les contrats, les flux de capitaux et les choix industriels. Mais c’est peut-être moins un basculement qu’une reconnaissance d’une réalité dont l’EGE, depuis sa création, observe l’expansion.