www.veillemag.com

La mémoire, nouvel ancrage stratégique des organisations en quête de stabilité

2026-01-14T14:56:00+01:00

Quand les dirigeants tentent de concilier vitesse et cohérence, un atout longtemps négligé refait surface : la mémoire. De l’Institut Pasteur de Lille à IDKIDS en passant par la SNCF, trois organisations montrent comment cet héritage vivant peut renforcer la confiance, guider les transformations et nourrir l’engagement collectif. LObservatoire B2V des Mémoires révèle le rôle déterminant de la mémoire collective pour renforcer cohésion, attractivité et capacité de transformation.

Source

Quand la mémoire devient une force d’équilibre

Quand les dirigeants tentent de concilier vitesse et cohérence, un atout longtemps négligé refait surface.

Les organisations doivent décider vite tout en rassurant. La mémoire apparaît alors comme un stabilisateur discret mais essentiel. C’est la conclusion du travail mené par l’Observatoire B2V des Mémoires avec plusieurs entreprises partenaires. Leur expérience converge : l’histoire, les savoir-faire et les valeurs partagées constituent aujourd’hui des repères structurants, capables de soutenir l’attractivité, de fluidifier les transformations et de renforcer la cohérence interne. Trois organisations – l’Institut Pasteur de Lille, IDKIDS et la SNCF – en illustrent les effets concrets, parfois là où on ne les attend pas.

Anne Kieffer, responsable partenariats à l’Observatoire, rappelle que la mémoire agit souvent en silence. Elle structure les pratiques, éclaire les décisions et façonne les liens sans toujours être nommée. Les travaux menés montrent qu’elle influence directement la manière dont les équipes traversent les changements, s’engagent et se projettent. En révélant cette dimension peu visible, l’Observatoire souligne que la mémoire n’est pas un capital figé mais un moteur d’action, capable d’apporter de la stabilité dans un environnement qui impose la vitesse.

Institut Pasteur de Lille : un héritage vivant qui inspire et fédère

À l’Institut Pasteur de Lille, la mémoire n’est pas un simple héritage institutionnel. Elle constitue un socle vivant qui nourrit la confiance avec les chercheurs, les talents, les partenaires et les donateurs. L’histoire de Pasteur, Calmette et Guérin, profondément scientifique et humaniste, continue d’orienter les engagements et d’inspirer les équipes.

Cet héritage se déploie à travers un patrimoine documentaire riche, des archives scientifiques régulièrement mobilisées et un musée hybride conçu comme un espace de transmission et de curiosité. Certaines pièces majeures ont récemment été confiées aux Archives départementales pour garantir leur conservation et leur valorisation. Cette mémoire active renforce la crédibilité scientifique de l’Institut et fédère l’ensemble du campus autour d’une vision commune : comprendre, prévenir et agir pour la santé de toutes et tous.

IDKIDS : une mémoire pour plusieurs générations

Depuis trois décennies, le groupe IDKIDS s’appuie sur son projet fondateur We Act For Kids, une vision transgénérationnelle qui guide les choix stratégiques et structure la culture interne.

Cette mémoire collective s’incarne dans l’expérience collaborateur, à travers la transmission des valeurs, des fondamentaux et des pratiques partagées. Dans un marché du travail marqué par la mobilité, elle devient un repère identitaire durable, capable d’accompagner chaque collaborateur, même temporaire.

Face aux attentes d’une génération plus participative et sensible aux expériences directes, le groupe réinvente ses codes sans jamais perdre son fil rouge : une mémoire vivante qui fédère et oriente.

SNCF : un patrimoine territorial qui renforce le lien social

À la SNCF, la mémoire s’enracine dans les territoires.

Le chemin de fer a façonné des villes, des emplois et des dynamiques économiques ; les gares sont devenues des lieux de passage mais aussi des espaces de vie, chargés d’histoires individuelles et collectives. Aujourd’hui, l’entreprise valorise activement ce patrimoine en transformant ses gares en espaces culturels et sociaux. Expositions, concours et initiatives locales réactivent un lien essentiel entre la SNCF, les territoires et les communautés.

Cette mémoire nourrit le sentiment d’appartenance, soutient l’attractivité et renforce la cohésion sociale.

Un capital longtemps sous-estimé

Alors que les organisations cherchent de nouveaux leviers pour rassurer, engager et décider, l’un des plus puissants est déjà présent : leur mémoire. En mettant en lumière ce capital souvent négligé, l’Observatoire B2V des Mémoires rappelle qu’il ne s’agit pas d’honorer le passé, mais d’activer un avantage décisif pour l’avenir.

En redonnant à la mémoire sa place dans la stratégie, les organisations découvrent un avantage longtemps sous-estimé : la capacité de transformer leur héritage en moteur d’action. Un atout qui, loin de figer le passé, permet de construire des trajectoires plus solides, plus lisibles et plus engageantes.

A propos de l’Observatoire B2V des Mémoires

Créé en 2013 par le groupe de protection sociale B2V, l’Observatoire B2V des Mémoires explore la mémoire sous toutes ses formes, de l’individuelle à la collective en passant par le numérique. Son Conseil scientifique, composé de spécialistes reconnus en neurosciences et en sciences humaines, guide les travaux de ce laboratoire sociétal dont la mission est à la fois de soutenir la recherche et de rendre les avancées scientifiques accessibles au plus grand nombre.

Cette ambition se traduit par une série d’initiatives marquantes : une bourse doctorale destinée aux jeunes chercheurs, la publication d’ouvrages consacrés à la mémoire, l’organisation de la Semaine de la Mémoire, ainsi que la production de podcasts comme Mémoire, dis-moi qui suis-je ? ou Tout sur la mémoire, qui prolongent ce travail de diffusion et de sensibilisation.

Les entreprises mentionnées

L’Institut Pasteur de Lille, fondation privée reconnue d’utilité publique depuis 1898, consacre depuis plus de 130 ans son action à la santé publique. Son campus réunit un centre international de recherche, un centre de prévention et plusieurs pôles d’expertise dédiés aux grands enjeux sanitaires, des maladies infectieuses aux pathologies liées au vieillissement. Fort d’un héritage pasteurien unique, l’Institut transforme la recherche fondamentale et les technologies de pointe en solutions concrètes pour améliorer la santé de toutes et tous.

Le groupe IDKIDS, né il y a trente ans avec la marque Okaïdi, rassemble aujourd’hui un ensemble de marques engagées dans le bien‑être et le développement de l’enfant, de Jacadi à Oxybul en passant par Rigolo Comme La Vie ou N’Joy. Toutes partagent une même mission, We Act For Kids, et un engagement RSE structurant, la RHESSEME, qui place la responsabilité humaine, sociale et environnementale au cœur de leurs actions.

La SNCF, créée en 1938, est née de la fusion progressive des anciennes compagnies ferroviaires françaises, engagées dès l’entre‑deux‑guerres dans un mouvement d’unification. Constituée comme société d’économie mixte, elle a permis de centraliser les moyens techniques, d’harmoniser les méthodes et d’améliorer l’efficacité du réseau national. Cette organisation unique a posé les bases de l’entreprise ferroviaire telle qu’elle existe aujourd’hui.

Comprendre la gestion de crise : De la menace à la décision. Alexandre Fournier

2025-12-12T10:05:00+01:00

On peut s'entraîner à mille scénarios, répéter les procédures jusqu'à les connaître par cœur, faire des simulations parfaites... et puis BADA BOUM!. La vraie crise débarque. Et elle n'a pas lu vos procédures. Elle n'a même pas consulté votre organigramme. Elle surgit un vendredi soir (évidemment), renverse vos certitudes comme un château de cartes et teste votre sang-froid devant toute l'équipe qui vous regarde avec des yeux de merlan frit.

La vérité ? Quand tout s'accélère, ce ne sont plus les plans PowerPoint qui sauvent l'organisation. Ce sont les personnes capables de garder leur calme pendant que le reste du monde perd la tête. Oui, exactement comme cette scène de film où tout explose autour du héros qui marche tranquillement (mais en moins glamour, avec plus de café et zéro ralenti hollywoodien).
La gestion de crise, c'est avant tout un mode de gouvernance temporaire. Une parenthèse bizarre où tous vos repères explosent et où votre instinct doit cohabiter avec votre méthode. C'est un art de funambule : avancer sur un fil tendu entre l'urgence absolue et la lucidité nécessaire. Sans filet. Avec tout le monde qui regarde en bas.

Qu'est-ce qu'une crise, vraiment ?

Une crise, c'est cet événement soudain qui débarque comme un cheveu sur la soupe et qui perturbe gravement le fonctionnement de votre organisation. Ça menace vos ressources vitales : vos employés, votre matériel, vos données, votre réputation (oui, celle que vous avez mis 20 ans à construire et qui peut s'effondrer en 20 minutes sur Twitter).

Faisons un peu de taxonomie pour éviter de crier au loup :

L'incident, c'est le café renversé sur le clavier. Désagréable, mais gérable avec les procédures habituelles et peut-être un peu de riz.
L'urgence, ça demande de la réactivité, du stress, des sueurs froides, mais ça ne remet pas en cause toute votre structure. Vous savez quoi faire, vous le faites vite, point.
La véritable crise, c'est autre chose. C'est quand tout vacille. Les routines ne suffisent plus, les décisions deviennent floues, les hiérarchies se bousculent et le doute s'installe à tous les étages comme une mauvaise odeur de poisson. Le DG appelle, votre téléphone sonne non-stop, vous réalisez que personne, PERSONNE, n'a de réponse claire.

Une cyberattaque qui paralyse vos serveurs. Une intoxication alimentaire dans votre cafétéria d'entreprise. Une rumeur virale sur les réseaux sociaux qui déforme complètement vos propos. Peu importe le déclencheur : la crise commence là où le contrôle s'arrête. Là où vous perdez la main sur le volant et où la route devient... disons, créative

Les trois dimensions de la crise (ou le cocktail explosif du chaos)

Chaque crise est un cocktail molotov de trois ingrédients qui n'auraient jamais dû se rencontrer :

La dimension technique, parce qu'elle touche vos systèmes, vos infrastructures, vos précieuses données. C'est la partie visible de l'iceberg, celle que les gens voient brûler.
La dimension organisationnelle, car elle désorganise tous vos circuits de décision et vos réflexes internes si bien rodés. Soudain, personne ne sait plus qui fait quoi, qui décide, qui valide. C'est le grand ballet désynchronisé de la confusion administrative.
La dimension humaine — ah, celle-là, c'est la meilleure. C'est celle qui révèle ce que vos tableaux Excel et vos indicateurs de performance ne montrent jamais : le stress, les émotions à fleur de peau, les comportements collectifs (et surtout individuels) qui transforment vos collaborateurs modèles en versions bizarres d'eux-mêmes.

Trop souvent, on se concentre sur le "feu à éteindre" en oubliant que la vraie flamme brûle parfois dans les équipes elles-mêmes. Une cellule de crise performante, ce n'est pas celle qui sait tout faire, c'est celle qui sait rester claire dans le brouillard le plus épais. Celle qui transforme "On fait quoi maintenant ?!" en "Voici ce qu'on fait."

Les mécanismes du chaos (ou pourquoi votre cerveau vous trahit)

Mauvaise nouvelle : sous stress intense, votre merveilleux cerveau devient... disons, un peu capricieux. Genre adolescent en crise, mais en pire.

Le rationnel se rétrécit : votre capacité d'analyse devient sélective. Vous ne voyez plus que ce qui confirme vos peurs ou vos intuitions. Bienvenue dans le monde merveilleux des biais cognitifs en mode turbo.
L'émotionnel prend le volant : peur, colère, culpabilité, déni... tout y passe. C'est la fête dans votre tête, sauf que personne n'a envie de danser et que la musique est vraiment nulle.
L'instinct appuie à fond sur l'accélérateur : on agit vite. Trop vite. On fonce dans le brouillard en espérant que le mur ne soit pas trop proche.

C'est pour ça qe l'on parle de rituels de crise. Non, pas des incantations mystiques avec des bougies et de l'encens... Des outils concrets qui ramènent de la clarté dans le tumulte : un journal de crise tenu à jour, des fiches réflexes qui ne nécessitent pas de doctorat pour être comprises, un brief "SIMPA" (Situation, Impact, Mesures prises, Parties prenantes, Actions à venir) pour structurer la pensée.
Bref, tout ce qui aide à penser quand absolument tout pousse à réagir. Parce que réagir sans réfléchir, c'est courir dans le noir en espérant que le ravin ne soit pas tout de suite.

Les quatre piliers (ou les quatre mousquetaires de la survie)

1. Anticiper (sans devenir parano)
Attention, anticiper ce n'est PAS deviner l'avenir avec une boule de cristal. C'est se préparer à être surpris sans tomber en syncope. C'est identifier vos vulnérabilités (oui, les vraies, pas celles que vous racontez au conseil d'administration), définir des seuils d'alerte qui veulent dire quelque chose, et surtout, SURTOUT, entraîner vos équipes à réagir plutôt qu'à se figer comme des lapins devant des phares.
Parce qu'une équipe non entraînée en crise, c'est comme un orchestre qui découvre la partition le soir du concert. Techniquement possible, mais... pourquoi prendre ce risque ?

2. Décider (même imparfaitement)
En crise, l'indécision est une forme élégante de capitulation. Mieux vaut une décision bonne à 80% maintenant qu'une décision parfaite demain (quand il n'y aura plus rien à décider parce que tout sera en cendres).
L'important, c'est d'agir, d'assumer vos choix, et d'ajuster en cours de route. Parce que la seule erreur vraiment impardonnable, c'est de rester planté là, figé, à regarder le feu en espérant qu'il s'éteigne tout seul par politesse.

3. Coordonner (ou l'art de faire une symphonie avec une cacophonie)
Coordonner, c'est transformer le chaos ambiant en quelque chose qui ressemble vaguement à de l'ordre. Pour y arriver, vous avez besoin de :

Un langage commun : que tout le monde parle la même langue (métaphoriquement parlant)
Un rituel clair : SIMPA (Situation, Impact, Mesures prises, Parties prenantes, Actions à venir). Simple, efficace, répétable.
Une chaîne de commandement lisible : qui décide quoi, qui fait quoi, qui rapporte à qui. Pas d'organigramme en forme de toile d'araignée où personne ne comprend rien.

C'est moins glamour qu'un discours inspirant de PDG, mais terriblement plus efficace quand les serveurs sont en feu et que les clients hurlent.

4. Communiquer (parce que le silence, c'est pire)
En crise, communiquer, c'est déjà agir. En interne pour maintenir la cohésion de vos troupes (qui ont besoin de savoir que quelqu'un tient la barre). En externe pour garder la confiance (ou ce qu'il en reste).
Un message flou peut faire plus de dégâts qu'une panne majeure. Vraiment. Les gens pardonnent les erreurs techniques, pas le sentiment d'avoir été manipulés ou laissés dans le noir. Et contrairement aux serveurs, votre réputation n'a pas de système de sauvegarde automatique. Il n'y a pas de bouton "restaurer version précédente" pour votre image de marque.

La cellule de crise : le cœur battant (et stressé) du dispositif

La cellule de crise n'est pas une salle fermée à clé remplie de post-it colorés et de tableaux blancs griffonnés (même si visuellement, ça fait très "Netflix"). C'est une équipe temporaire, mobilisée pour piloter la situation et maintenir la cohérence du navire pendant la tempête.

Elle se compose de profils complémentaires : direction (pour décider), opérations (pour faire), TI (pour réparer), RH (pour calmer), juridique (pour couvrir), communication (pour expliquer), sécurité (pour protéger)... bref, tous ceux qu'on appelle quand ça chauffe vraiment et qu'on ne peut plus faire semblant.

Trois niveaux se distinguent :

Cellule décisionnelle (CCD) : c'est le pont du navire. Ils fixent les orientations, tranchent les décisions difficiles, valident les messages. C'est là que les choix stratégiques se prennent, pour le meilleur ou pour le pire.
Cellule opérationnelle (CCO) : c'est la salle des machines. Ils orchestrent la mise en œuvre sur le terrain, coordonnent les équipes, transforment les décisions en actions concrètes.
Niveau terrain : ce sont les équipes techniques, logistiques ou administratives qui font le vrai boulot. Pendant que la cellule décide et que l'opérationnel coordonne, eux réparent, répondent, règlent. Ce sont les petites mains de la reprise et de la continuité. Sans eux, les deux autres niveaux ne servent à rien (même s'ils l'oublient parfois).

Soyons clairs : aucune cellule de crise n'est efficace si elle ne s'est jamais entraînée. Lire un plan de gestion de crise dans un PDF poussiéreux, c'est bien. Simuler le chaos avec votre équipe, tester vos réflexes, identifier les failles, c'est mieux. Infiniment mieux.

La culture de crise : au-delà des plans (et des PDF qui dorment)
Un plan de crise, c'est utile. Un peu comme une carte routière. Mais la culture de crise, elle, c'est vital. C'est le GPS, le copilote qui vous guide, et l'expérience qui vous dit quand ignorer la carte.
Elle repose sur quatre piliers fondamentaux :

Détecter les signaux faibles : savoir sentir que quelque chose cloche avant que tout explose. C'est ce sixième sens organisationnel qui fait dire "Tiens, c'est bizarre ce truc..." au lieu de découvrir la catastrophe trois jours trop tard.

Bâtir la confiance : créer un environnement où chacun peut lever la main et dire "Houston, on a un problème" sans craindre la sanction ou le regard en coin. Parce qu'une organisation où les gens ont peur de parler est une organisation aveugle.

Mobiliser vite : identifier les bons réflexes et surtout les bonnes personnes dès les premières minutes. Pas trois heures plus tard, après deux réunions et un comité de validation.
Travailler ensemble : casser les silos avant qu'ils ne cassent votre coordination. Parce qu'en crise, les guerres de clocher et les "ce n'est pas mon département" sont des luxes que vous ne pouvez pas vous permettre.

Cette culture se cultive (c'est le cas de le dire) par la formation continue, la communication transparente et surtout la mise en pratique régulière. Une organisation qui ose parler ouvertement de ses vulnérabilités n'est pas faible : elle est lucide. Et la lucidité, c'est le début de la résilience.

De la menace à la décision (ou comment trancher dans le brouillard)

En gestion de crise, il faut accepter une vérité simple mais douloureuse : vous n'aurez jamais toutes les infos. Jamais. Même pas 80%. Parfois même pas 50%. Alors, comment décider quand même ?
Tout simplement en vous appuyant sur :

Les valeurs fondamentales : votre éthique, la sécurité de vos équipes, votre responsabilité sociale. Ce sont vos balises dans la tempête.
L'expérience collective : les leçons tirées des exercices, des simulations, et surtout des crises passées (les vôtres et celles des autres).
Une gouvernance claire : qui décide, sur quoi, quand et comment. Pas de flou artistique. Pas de "on verra bien". De la clarté brutale.

Une bonne décision ne cherche pas la perfection… elle permet l'action collective. Et une bonne cellule de crise ne fuit pas la tension : elle l'utilise comme carburant pour avancer. Parce que la tension, c'est juste de l'énergie mal canalisée.

Pour finir ce premier article... maîtriser le chaos (ou du moins essayer)
La crise n'est pas un accident de parcours. C'est un révélateur. Elle expose votre maturité organisationnelle, la vraie cohésion de vos équipes (pas celle du team building de l'été dernier), et la solidité réelle de votre leadership.
Gérer une crise, c'est apprendre à agir dans l'incertitude, à penser sous pression maximale, et à transformer le désordre en apprentissage durable. C'est aussi accepter que vous ne serez jamais parfait, mais que "assez bon sous pression" est déjà un exploit.
Dans un monde où les crises s'enchaînent (cyberattaques, changements climatiques, crises sociales, tensions géopolitiques), la question à vous poser dès maintenant n'est pas "SI je serai en crise" mais "Je fais quoi QUAND je serai en crise ?"

À suivre...

Dans le prochain article « 2/5 : Construire le dispositif de gestion de crise » on passera aux choses sérieuses : comment structurer un dispositif solide, bâtir vos cellules de crise, choisir les bons outils (et oublier les mauvais), et transformer la panique collective en maîtrise organisée.

Parce qu'entre la théorie et la pratique, il y a l'épaisseur d'une crise. Et c'est là qu'on voit vraiment qui sait nager.

Article rédigé par Alexandre Fournier

Alexandre Fournier, Plus de 30 années de pratique en gestion et simulation de crise, continuité des affaires, reprise informatique.

Fondateur du magazine Crise&Résilience et de l'Académie Crise et Résilience. Certifié ISO 22301, conférencier et formateur, il prépare les organisations à faire face à l'imprévu avec confiance.

24 et 25 novembre. “Rétrofutur” à l’IFACI - Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes 2025

2025-11-16T15:15:00+01:00

Conçu à partir des principaux risques mis en lumière par #RiskInFocus et des défis structurants de la profession, le programme offrira une plongée au cœur des enjeux stratégiques : cybersécurité, transformation digitale, gestion des talents, dynamiques géopolitiques ou encore risques climatiques.

Source : conf-ifaci.com
Le 25 novembre – IFACI 2025 : “Le futur du contrôle, de l’audit et du risque” - Paris -
Animation : Raphaël De Vittoris , Claire NEVEUX-de SORAS , Romain Fonsanou, Philippe Mocquard

Interroger la mémoire de la profession pour mieux affronter les crises à venir

Les 24 et 25 novembre, l’IFACI convie les professionnels de l’audit et du contrôle internes à son colloque 2025 placé sous le signe du “Rétrofutur”. Au-delà de l’analyse des menaces actuelles, l’événement permettra d’anticiper les mutations à venir et de mieux comprendre comment elles redessinent les métiers du risque. Derrière ce titre volontairement paradoxal se dessine une ambition claire : interroger la mémoire de la profession pour mieux affronter les secousses à venir. Car il ne s’agit plus seulement de dresser l’inventaire des risques, mais de comprendre comment ceux-ci se recomposent dans un monde où la cybersécurité, la transformation digitale, la géopolitique et le climat ne sont plus des menaces périphériques mais des forces structurantes.
Ce rendez- se veut une mise en tension : entre héritage et rupture, entre certitudes acquises et zones d’incertitude, entre la mécanique rassurante du contrôle et l’exigence d’anticipation stratégique.

“Rétrofutur” n’est pas un slogan, mais une invitation à penser autrement : à relire les erreurs passées pour éviter les angles morts, à questionner les dogmes de la profession, et à accepter que les métiers du risque se transforment aussi vite que les crises qu’ils prétendent encadrer.
L’audit doit cesser d’être un simple gardien des procédures pour devenir un acteur lucide des mutations globales.

Car les angles morts sont nombreux.

La cybersécurité est encore trop souvent abordée comme un risque technique, alors qu’elle est devenue un champ de bataille stratégique.
La transformation digitale est traitée comme un projet d’outillage, quand elle bouleverse en réalité les rapports de pouvoir et la gouvernance.
La géopolitique est reléguée au rang de “facteur externe”, alors qu’elle conditionne directement la continuité des activités.
Quant au climat, il est encore perçu comme une menace lointaine, alors qu’il reconfigure déjà les chaînes de valeur et les modèles économiques.

Informations pratiques

- Inscriptions
https://www.ifaci.com/actualites-institutionnelles/les-inscriptions-a-la-conference-ifaci-2025-sont-ouvertes/

- Programme
https://conf-ifaci.com/programme

- Pour aller plus loin
https://www.ifaci.com/conference/

Lien Linkedin

Mutations du management et du rapport au travail à travers le prisme de la génération Z. Entretien avec Sophie Agulhon

2025-08-31T14:55:00+02:00

Professeure agrégée à Aix-Marseille Université, Sophie Agulhon explore les mutations du management et du rapport au travail à travers le prisme de la génération Z. Son regard, nourri par une solide expérience en sciences de gestion, met en lumière comment cette jeunesse, façonnée par l’incertitude et les crises, redéfinit ses aspirations et oblige les institutions à repenser leurs pratiques. Une réflexion où se mêlent innovation pédagogique, quête de sens et exigence de reconnaissance.

Gardez le contact

Sophie Agulhon

Vous décrivez la Génération Z comme un acteur clé de la résilience organisationnelle : quels traits propres à cette génération favorisent selon vous une meilleure capacité d'adaptation face aux crises ?

La Génération Z, qui regroupe les personnes nées entre la fin des années 1990 et le début des années 2010, généralement entre 1997 et 2012, a grandi dans un contexte de crises multiples – sanitaire, écologique, économique. Cela l'a dotée d'une forte capacité d'adaptation. Elle se caractérise par sa maîtrise du numérique, son attachement au collectif, son esprit multitâche et son goût pour la fiabilité et les procédures.
Ces traits, loin d'être des faiblesses, constituent des ressources précieuses pour la résilience des organisations.

Vous insistez sur l'hyperconnectivité et la maîtrise des outils numériques : pouvez-vous donner un exemple concret où cela a permis de gérer efficacement une crise ?

Pendant la pandémie de Covid-19, les jeunes ont massivement mobilisé les réseaux sociaux et la communication instantanée pour maintenir du lien éducatif, social et professionnel. Cette agilité numérique a permis d'anticiper la désorganisation et de préserver une continuité d'intégration dans des collectifs et de solidarité concrète malgré l'isolement.
Par exemple, la création d'un système de colis alimentaires en lien avec des associations et des universités a eu lieu grâce à la coordination permise par les technologies de l'information. Elle a permis à des milliers de jeunes de ne pas abandonner leurs études au moment de la crise.

La quête de sens et l'engagement sociétal sont souvent cités comme moteurs de la Génération Z : comment cela influence-t-il la culture de la résilience dans les organisations ?

Certains membres de la Génération Z peuvent attendre des organisations qu'elles incarnent des valeurs cohérentes : responsabilité écologique, inclusion, justice sociale. Les structures qui intègrent ces dimensions peuvent renforcer la confiance, l'engagement et la mobilisation des jeunes face aux crises.
Cependant, les modèles de réussite traditionnels orientés vers l'argent, le luxe, la renommée et la position sociale sont très plébiscités voire restent majoritaires. En ce sens, la Génération Z demeure relativement conservatrice dans ses représentations du succès, à l'instar d'autres générations.

Vous évoquez aussi des tensions intergénérationnelles dans la prise de décision en période de crise : comment mieux intégrer la Génération Z ?

Les tensions proviennent souvent de styles de communication différents : la Génération Z privilégie l'indirect, là où ses aînés préfèrent le direct.
Pour dépasser cela, les dirigeants peuvent activer différents leviers tels que le mentorat croisé (pour offrir différents points de vue), des espaces de dialogue intergénérationnel et valoriser la complémentarité entre expérience des seniors et agilité des jeunes.

Quelles pratiques ou dispositifs concrets recommanderiez-vous aux entreprises et collectivités pour pérenniser l'implication de la Génération Z dans leur stratégie de résilience ?

Soigner l'onboarding pour sécuriser l'intégration et transmettre les codes.
Investir dans la formation continue et l'accompagnement personnalisé (alternance, mentorat).
Valoriser les initiatives entrepreneuriales, notamment dans l'économie sociale, l'environnement et les projets à impact.

Y a-t-il une structure, des rencontres ou des experts que vous conseilleriez ?

Je recommande les travaux de BPI France, notamment l'Indice Entrepreneurial Français (BPI France) qui offre un suivi précieux de l'engagement des jeunes dans l'entrepreneuriat. D'un point de vue sociologique, les travaux sur la jeunesse de Fabien Truong qui se basent sur plusieurs années de suivi des publics populaires offrent également matière à réfléchir.
Enfin, je viens de publier un ouvrage avec Gerardo Romo Morales et un collectif international sur la formation post-pandémie.

Pour aller plus loin...

Lire l'article complet : « Rien n'est trop difficile pour la jeunesse ? Contribution de la Génération Z à la résilience des organisations » – La Revue des Sciences de Gestion

Observer les dynamiques entrepreneuriales : Indice Entrepreneurial Français – BPI France

Fabien Truong est sociologue, réalisateur et écrivain. - https://www.fabientruong.com/

Sophie Agulhon et Gerardo Romo Morales (2025). Former la jeunesse. Perspectives internationales sur l'éducation post-pandémie. Presses Universitaires de Vincennes.