www.veillemag.com

L’intelligence émotionnelle, nouveau moteur de compétitivité durable. Stéphanie Heddebaut

2026-07-27T15:29:00+02:00

Dans un monde économique marqué par l’incertitude, les transformations digitales et les tensions psychosociales, l’intelligence émotionnelle n’est plus une « compétence douce » optionnelle. Elle constitue un indicateur fiable de réussite managériale et un avantage compétitif durable. Les entreprises qui l’intègrent dans leur culture et leurs pratiques de management observent une meilleure rétention des talents, une productivité accrue et une résilience organisationnelle renforcée. Cet article explore ses fondements, les défis concrets qu’elle permet de surmonter et les actions opérationnelles que les chefs d’entreprise peuvent déployer dès aujourd’hui.

D’un tabou à un atout stratégique : l’évolution de la dimension émotionnelle au travail

Historiquement, des années 1950 aux années 1970, exprimer ses émotions au travail était perçu comme une faiblesse. Le management se concentrait sur la rationalité et le contrôle. Aujourd’hui, les entreprises mesurent l’impact de la santé mentale sur la performance. Une émotion est un signal passager qui alerte sur un besoin. Elle précède la pensée consciente et se transforme en sentiment une fois reconnue.

Difficultés rencontrées : Beaucoup de dirigeants restent prisonniers d’une culture « stoïque » qui réprime l’expression émotionnelle. Cela génère du stress chronique, du désengagement et une perte d’innovation, car les collaborateurs n’osent pas partager idées ou préoccupations.

Actions concrètes : Former les managers à distinguer clairement entre émotion et sentiment peut se faire à travers de courts ateliers de deux à trois heures, qui leur donnent des repères concrets pour mieux comprendre ce qui se joue dans les interactions quotidiennes. Installer ensuite des check-ins émotionnels hebdomadaires en équipe — éventuellement anonymes au départ — permet d’ancrer cette pratique dans le rythme collectif et d’ouvrir un espace de parole sécurisé. Enfin, intégrer l’intelligence émotionnelle dans les entretiens annuels et les revues de performance inscrit durablement cette dimension dans les critères de management, en faisant de la maturité émotionnelle un véritable indicateur professionnel.

Les cinq composantes de l’intelligence émotionnelle selon le modèle de référence

En 1990, Daniel Goleman définit l’Intelligence émotionnelle comme la capacité à reconnaître, comprendre et réguler ses propres émotions et celles des autres pour guider pensée et actions.

Heiner Rindermann identifie cinq composantes clés. L’intelligence émotionnelle repose d’abord sur une conscience fine de ses propres états internes, cette capacité à reconnaître ce qui nous traverse avant même que la pensée ne prenne le relais. Elle implique ensuite de savoir orienter et réguler ces émotions pour éviter qu’elles ne dictent nos réactions, tout en étant capable de les exprimer de manière juste et constructive. Elle suppose aussi une véritable empathie, c’est‑à‑dire la faculté de percevoir et de comprendre ce que ressent l’autre grâce à une écoute active et attentive. Enfin, elle s’appuie sur une attitude globale vis‑à‑vis de ses émotions, une manière de les accueillir plutôt que de les subir, qui conditionne la qualité des relations professionnelles et la solidité des décisions en contexte incertain.

Difficultés : De nombreux cadres supérieurs excellent techniquement mais peinent sur l’empathie ou la régulation du stress, entraînant des conflits mal gérés, un turnover élevé et des décisions sous-optimisées en contexte incertain.

Actions concrètes. Pour affiner l’intelligence émotionnelle au sein d’une organisation, un premier levier consiste à recourir à des outils d’évaluation 360° inspirés des travaux de Heiner Rindermann, qui offrent un diagnostic précis des forces et fragilités individuelles comme collectives. Cette cartographie permet ensuite de déployer des programmes de coaching sur mesure pour les dirigeants, afin d’ancrer durablement des pratiques de régulation émotionnelle et de leadership empathique. Enfin, l’écoute active gagne en efficacité lorsqu’elle est travaillée dans des formations immersives, fondées sur des mises en situation et des jeux de rôle, qui confrontent les managers à des scénarios réalistes et renforcent leur capacité à décoder les signaux émotionnels dans les interactions professionnelles.

Le manager émotionnellement intelligent : facilitateur de performance et de cohésion

Un bon manager crée un environnement de « sécurité psychologique » (concept popularisé par Amy Edmondson). Il individualise son approche (« on ne manage pas tout le monde de la même façon »), reconnaît les émotions, favorise le feedback et renforce la résilience collective face au changement.

Difficultés : Dans les périodes de restructuration ou de forte pression (inflation des objectifs, hybridation des équipes), le manque d’Intelligence émotionnelle amplifie les tensions, réduit l’engagement et nuit à la qualité du service client.

Actions concrètes. Former les managers à adopter une véritable posture de facilitateur passe par des ateliers dédiés à la gestion des conflits émotionnels et à la prise de décision en contexte incertain, où ils apprennent à décoder les signaux affectifs qui influencent les dynamiques d’équipe. Cette évolution culturelle gagne en force lorsqu’elle s’accompagne de rituels collectifs positifs — célébrations de réussites, débriefings post‑projet intégrant un volet émotionnel — qui installent un climat de confiance et de cohésion.
Pour mesurer l’impact réel de ces pratiques, certaines organisations s’appuient désormais sur des sondages réguliers évaluant la sécurité psychologique, inspirés notamment de l’échelle développée par Google, et n’hésitent plus à relier ces résultats aux bonus managériaux afin de valoriser les environnements de travail où chacun peut s’exprimer sans crainte.

Bénéfices pour la santé mentale et la prévention des risques psychosociaux

Reconnaître et accueillir les émotions réduit le stress chronique, l’anxiété et la charge mentale liée au contrôle émotionnel permanent. Cela participe activement à la Qualité de Vie et Conditions de Travail (QVCT).

Difficultés : Les RPS restent un coût caché majeur (absentéisme, burn-out, arrêts maladie). Les entreprises qui les ignorent perdent en attractivité auprès des nouvelles générations.

Actions concrètes. Intégrer l’intelligence émotionnelle dans la politique QVCT revient d’abord à suivre de près des indicateurs dédiés, comme le niveau de stress perçu ou le sentiment d’appartenance, afin de mesurer l’impact réel des pratiques managériales sur le bien‑être au travail.
Cette démarche s’accompagne de programmes de pleine conscience ou de régulation émotionnelle accessibles à l’ensemble des collaborateurs, qui offrent des outils concrets pour mieux gérer la pression et prévenir l’épuisement. Elle suppose enfin que les équipes RH et les managers soient formés à repérer les signaux faibles — variations de comportement, isolement, irritabilité — et à orienter rapidement les personnes concernées vers les ressources internes ou externes adaptées, renforçant ainsi une culture de vigilance et de soutien.

Performance collective et création de valeur durable : au-delà des idées reçues

Contrairement à l’idée que les émotions nuisent à l’efficacité, leur prise en compte booste l’engagement, l’innovation et l’adaptation culturelle. Elle permet de passer d’une logique de contrôle à une dynamique de confiance.

Difficultés : Dans un contexte de compétition internationale et de pression actionnariale à court terme, les dirigeants hésitent à investir dans des approches « humaines » perçues comme coûteuses ou chronophages.

Actions concrètes. Relier l’intelligence émotionnelle aux indicateurs business devient un levier stratégique : certaines organisations commencent à corréler les scores d’engagement émotionnel avec le chiffre d’affaires, la rétention client ou encore la productivité, afin de démontrer concrètement l’impact de la dimension humaine sur la performance.
Cette approche s’appuie aussi sur les avancées des neurosciences et sur des outils d’analyse des ressentis — de la sentiment analysis appliquée aux feedbacks internes et externes, jusqu’aux dispositifs portables éthiques lorsque les collaborateurs y consentent — pour mieux comprendre ce qui influence l’engagement et la dynamique collective. Enfin, l’intelligence émotionnelle gagne en puissance lorsqu’elle est intégrée directement dans les processus RH stratégiques, du recrutement à l’onboarding en passant par les promotions et la gestion des talents, faisant de la maturité émotionnelle un critère aussi déterminant que les compétences techniques.

Vers une culture d’entreprise authentique et performante

Intégrer pleinement la dimension émotionnelle renforce le sentiment d’appartenance, favorise la bienveillance et transforme le bien-être en levier de performance durable. Les managers incarnent cette culture au quotidien.

Vers des organisations plus humaines

L’intelligence émotionnelle n’est plus un luxe mais un impératif stratégique. Pour les chefs d’entreprise, l’enjeu est clair : ignorer cette dimension expose à des risques croissants de désengagement, de conflits et de perte de compétitivité. En revanche, l’investir activement – via formation, évaluation, rituels managériaux et pilotage par indicateurs – génère des retours multiples : talents fidélisés, équipes résilientes, innovation accrue et création de valeur pérenne.

Les leaders visionnaires qui sauront incarner et systématiser l’IE positionneront leur organisation non seulement comme performante, mais comme profondément humaine et durablement attractive. Le moment d’agir est maintenant : commencez par un diagnostic IE de votre comité de direction et déployez un plan d’action sur 12-18 mois. L’avenir des entreprises performantes sera émotionnellement intelligent – ou ne sera pas.

A propos de l'auteur

Stéphanie HEDDEBAUT, Ergothérapeute, Master 2 Ingénierie Pédagogique des formations de santé,
Cadre de Direction Pédagogique,
Responsable pédagogique
Institut de formation en Ergothérapie de Berck – sur – mer, site de Loos-Eurasanté

En collaboration avec

Carole Serra, ergothérapeute, Master 2 de Cadre de santé en management des services sanitaires et médico-sociaux, responsable pédagogique à IFE de Berck site de Loos.
Instituts de Formation en Masso-Kinésithérapie (www.ifmkberck.com) et Ergothérapie (www.ifergo-berck.com).

Jean-Marie Carrara. Docteur en Pharmacie et diplômé de Biologie Humaine.
Professeur des Universités Associé
ll est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN).

#EmotionalIntelligence, #LeadershipDevelopment, #OrganizationalResilience, #WorkplaceWellbeing, #PsychologicalSafety, #HumanCentricManagement, #TalentRetention, #BusinessPerformance, #CorporateCulture, #StrategicLeadership

Femmes, pouvoir et émotions : entretien avec Marie-Pierre Medouga-Ndjikessi

2026-05-01T10:27:00+02:00

Marie-Pierre Medouga-Ndjikessi incarne une voix rare dans le paysage du leadership féminin. Experte reconnue en intelligence émotionnelle, elle accompagne depuis des années des dirigeantes et dirigeants dans la compréhension fine de leurs dynamiques internes, de leurs forces profondes et de leurs zones d’ombre...

... Son parcours, à la croisée de l’accompagnement, de la formation et de l’engagement pour une meilleure représentation des femmes dans les espaces de décision, fait d’elle un témoin éclairé des défis contemporains du leadership.
Puisque l'on parle beaucoup de performance, mais encore trop peu de présence, d’écoute et d’alignement, son regard apporte une respiration nouvelle. Son témoignage a du sens parce qu’il relie l’exigence professionnelle à l’humanité, et montre comment l’intelligence émotionnelle peut devenir un levier puissant d’émancipation et d’impact pour les femmes leaders. Rencontre

Vous accompagnez depuis longtemps des femmes dans leur développement professionnel. Selon vous, qu’est-ce qui caractérise aujourd’hui un leadership féminin nourri par l’intelligence émotionnelle ?

Je me méfie des définitions trop figées voire un peu obsolètes du “leadership féminin” qui peuvent vite devenir réductrices.

Cela étant dit, j’ai eu l’occasion de travailler sur ces questions notamment lors d’un séminaire que nous avons animé, il y a quelques années, avec Emma Amelin sur l’île de Ré. Et ce qui en ressort n’est pas tant une opposition qu’une nuance dans la manière de diriger.

Je dirais que beaucoup de femmes développent une approche plus globale plus attentive à l’ensemble des paramètres humains, culturels, émotionnels mais aussi économiques et stratégiques. On pourrait parler d’une forme de management plus holistique.

Je le constate très concrètement aujourd’hui dans mon travail avec 5 Oceans. Nous sommes trois femmes aux parcours différents, Emmanuelle Amelin, la fondatrice, Lantou Onirina, journaliste et moi-même. Trois regards, trois trajectoires mais une même capacité à se décentrer, à lire les situations dans leur complexité et une volonté d’en intégrer l’ensemble des dimensions.

Je l’ai vérifié aussi en accompagnant des dirigeantes au sein d’associations pour affiner leur vision stratégique. Elles ont davantage tendance à prendre en compte l’ensemble des paramètres, n’en cacher aucun, aussi inconfortable que cela puisse être. Les dirigeantes font souvent preuve d’une forme de courage : celui de ne pas vouloir trop simplifier les choses. D’une certaine manière, cette intelligence émotionnelle est une aide pour manier la complexité.

Dans cette perspective, l’intelligence émotionnelle n’est pas seulement un “plus” mais un outil de lecture. Elle permet de décrypter les dynamiques humaines, les non-dits, les équilibres et d’anticiper les réactions dans des environnements complexes.

C’est particulièrement vrai dans les contextes internationaux dans lesquels nous évoluons notamment dans l’industrie du divertissement asiatique où il faut constamment articuler des logiques culturelles économiques et symboliques différentes. C’est aussi le cas dans des organisations complexes ou des montages associatifs. Ce que cela produit n’est pas seulement de l’agilité ou de la résilience mais c’est aussi une approche stratégique plus complète qui intègre à la fois les rapports de force et les perceptions.

Dans votre parcours, quels moments ont été déterminants pour comprendre que l’IE n’est pas un “plus” mais un véritable socle pour diriger avec justesse ?

Dès le départ, en réalité. J’ai réalisé mon premier psychoportrait en 1985, bien avant mes débuts professionnels. La formalisation de la méthode date de 1994, mais la pratique la précédait déjà : j’avais saisi que les dynamiques humaines en profondeur n’étaient pas périphériques, bien au contraire, elles étaient centrales.

C’est dans les années 90, en travaillant dans l’industrie agroalimentaire, que cela s’est imposé de manière très concrète. Nous devions accompagner le tournant stratégique d’un groupe équipementier aujourd’hui disparu. Or, les éléments factuels dont nous disposions ne permettaient pas de comprendre réellement la situation, ni d’anticiper les réactions internes.

C’est à ce moment-là que M. Thirode m’a donné ma chance en me proposant d’utiliser l’outil qui l’avait fortement marqué lors de nos premiers échanges. J’ai alors pu décrypter les attentes symboliques des 120 collaborateurs du groupe et proposer des pistes pour aborder cette transformation de manière plus sereine.

Cette expérience a été déterminante. Elle m’a montré que l’intelligence émotionnelle, entendue comme capacité à lire les dynamiques humaines en profondeur, n’est pas un complément. C’est un socle pour comprendre une organisation et orienter ses décisions.

Je tiens d’ailleurs à remercier Françoise Bronner. C’est en travaillant avec elle sur l’aménagement des espaces de travail comme outil stratégique que nous avons véritablement formalisé mon approche et structuré mon outil notamment auprès de grands groupes.

Beaucoup de femmes leaders évoquent encore l’autocensure, la charge mentale ou la peur de ne pas être légitimes. Comment l’intelligence émotionnelle peut-elle aider à dépasser ces freins ?

C’est une question complexe parce que l’autocensure, le syndrome de l’imposture ou ce que j’appelle parfois la “fée carabosse” recouvrent des situations très différentes.

L’accompagnement permet déjà de mettre au jour ce qui se joue réellement : des peurs bien sûr mais aussi des mécanismes d’auto-sabotage, des loyautés croisées ou encore des formes de procès en illégitimité.

L’intelligence émotionnelle intervient ici comme un outil de lecture. Elle aide à identifier ces mécanismes, à les comprendre et à ne pas en être dupe.

Il ne s’agit pas de les faire disparaître. Ce n’est pas un effaceur magique. Les peurs restent mais on apprend à les situer et à ne pas leur laisser piloter les décisions.

Dans certains cas, lorsque ces mécanismes touchent profondément à l’estime de soi, il est nécessaire d’orienter vers d’autres professionnels.

Sur des sujets comme la confiance ou le plafond de verre, les outils issus de la psychologie positive, les croyances mais aussi le droit peuvent en revanche constituer des leviers très concrets pour reprendre sa place et exercer le pouvoir.

Si vous deviez transmettre un seul conseil aux femmes qui aspirent à prendre leur place, à s’affirmer et à diriger autrement, quel serait-il ?

Je pourrais répondre “joker”, mais plus sérieusement je dirais : oser échouer.

C’est une forme de lapalissade. Et pourtant, elle reste peu mise en pratique. Sortir de sa zone de confort ne relève pas d’un mot d’ordre mais d’une confrontation au réel. Et c’est précisément là que se construit notre capacité à prendre notre place et à exister pleinement dans cette fonction.

Dans mes accompagnements, je rappelle souvent que notre plus grande période d’apprentissage reste nos vingt premiers mois de vie. Nous échouons à attraper un objet, à articuler un son, à faire nos premiers pas et pourtant nous recommençons, inlassablement.

Cette force vitale, nous ne la perdons pas. Nous apprenons parfois à la contenir, à la masquer, voire à la freiner et nous la remplaçons par la peur. L’intelligence émotionnelle ou l’écoute de ses attentes symboliques nous apprend repérer ces petits juges en nous et reconnaître ces peurs qui nous ligotent.
Diriger suppose au contraire de réactiver cette force indomptable en nous. Accepter l’incertitude, prendre des décisions imparfaites mais avancer malgré l’erreur. Ce n’est pas l’absence d’échec qui fonde la légitimité, mais notre capacité à agir avec lucidité et humanité.

Peut-être une remarque plus personnelle, un conseil de lecture...

Je reviens souvent aux contes qui font partie de mes outils de travail.

Ils disent de manière simple et universelle ce que nous vivons de manière beaucoup plus complexe : les peurs, les épreuves, les transformations. On y retrouve ces figures que j’évoquais, ces “petits juges” ou ces forces qui parfois nous freinent ou nous immobilisent.

Ce qui m’intéresse, ce n’est pas tant la morale que les trajectoires. Dans les contes, il n’y a pas d’apprentissage sans épreuve, pas de transformation sans confrontation.

J’en mobilise d’ailleurs régulièrement certains pour éclairer les parcours de dirigeantes : La Cane blanche, Le Petit Chaperon rouge, Jack et le haricot magique ou encore Le Serpent blanc.

Le Petit Chaperon rouge rappelle que c’est dans le ventre du loup que s’opère la transformation et qu’il ne faut pas craindre la confrontation. La Cane blanche interroge nos mécanismes d’auto-sabotage, Jack et le haricot magique, notre capacité à miser sur l’invisible et Le Serpent blanc l’importance d’écouter les perceptions fines et les signaux faibles.

Et, parmi les ouvrages qui m’accompagnent auprès des dirigeantes, je cite souvent "Femmes qui courent avec les loups" de Clarissa Pinkola Estés, qui explore avec une grande justesse ces dynamiques profondes et ces forces à l’œuvre chez les femmes.

A propos de ...

Marie-Pierre Medouga-Ndjikessi construit depuis quarante ans une approche singulière du leadership, nourrie par sa formation juridique, son expertise en relations médias et une pratique de terrain au contact des décideurs.

Conseillère en communication stratégique depuis plus de trente ans, elle accompagne des dirigeants confrontés à des environnements complexes, où s’entremêlent enjeux d’image, de pouvoir et de responsabilité.

Sa méthode repose sur une lecture fine des dynamiques humaines et des rapports de force, avec une exigence constante : aider chacun à ajuster sa posture avec justesse et congruence.

Elle intervient auprès d’équipes et de leaders qui cherchent à concilier efficacité, cohérence et qualité de relation, et a également exercé des responsabilités dirigeantes, notamment comme vice-présidente du Synap et présidente du Réseau des Rivières Sauvages.

#WomenLeadership #EmotionalIntelligence #WomenInLeadership #HolisticManagement #StrategicThinking #LeadershipDevelopment #WomenEmpowerment #ProfessionalGrowth #HumanDynamics #InclusiveLeadership

Êtes-vous un relais à votre insu ? Hervé Mafille

2026-03-24T12:24:00+01:00

Alors que l’État et ses institutions luttent contre les ingérences informationnelles, un autre front reste largement méconnu : celui de nos propres réactions. Comprendre comment nous fonctionnons face à l’information n’est plus seulement une démarche personnelle, mais un acte de lucidité collective.

Les manipulations de masse sont depuis longtemps un enjeu de société. De nombreux professionnels se sont penchés sur des écrits pour expliquer les mécaniques, de nombreux acteurs agissent, et d’ailleurs souvent de manière discrète. Un angle nécessitait d'être mis en lumière : la « masse » est constituée d'individus, de vous, de nous.

Chacune et chacun avec sa propre unicité. La masse est visée, mais les individus qui la constituent peuvent avoir un rôle à jouer, pour eux, pour le collectif, en soutien de toutes les actions menées par l'État et ses représentants.

Quand l’information touche, que se passe-t-il en nous ?

Si les réseaux sociaux et les outils numériques vous ont depuis longtemps catégorisés, savez-vous vraiment comment vous fonctionnez face à une information qui vous touche ? Savez-vous ce qui, en vous, réagit en premier : la colère, la peur, l'indignation, le besoin de certitude ? Et surtout, savez-vous que cette réaction, aussi sincère soit-elle, peut faire de vous un relai à votre insu ?

Au-delà de l'infobésité, nous vivons dans un environnement informationnel qui sollicite nos émotions en permanence. Le sensationnel s'invite dans nos fils d'actualité, l'émotionnel s'impose à chaque notification, et la frontière entre ce qui est vrai, ce qui est déformé et ce qui est fabriqué devient chaque jour plus difficile à percevoir. Face à ce flux, nos réactions sont immédiates. Elles sont sincères. Elles sont humaines. Mais elles ne nous servent pas toujours. Et par ricochet, elles ne servent pas toujours nos familles, nos proches, ni ceux qui comptent sur notre discernement.

L’émotion : un signal, pas une faiblesse

Car une émotion, quelle qu'elle soit, n'est ni une faiblesse ni une erreur. Elle est normale. Elle est légitime. Elle est profondément personnelle. Chacun de nous réagit différemment à la même information, parce que chacun porte en lui une histoire, des valeurs, des sensibilités qui lui sont propres. Ce qui me révolte ne vous révolte peut-être pas. Ce qui vous inquiète me laisse peut-être indifférent. Et c'est justement cette singularité qui, lorsqu'elle n'est pas comprise, peut être instrumentalisée. Non pas parce que nous sommes naïfs, mais parce que personne ne nous a appris à reconnaître nos propres mécanismes émotionnels, ni à faire la part entre ce que nous ressentons et ce que l'on cherche à nous faire ressentir.

C'est de ce constat qu'est né mon prochain ouvrage, Les Émotions sous Influence. Ce livre ne s'adresse pas aux spécialistes. Il s'adresse à chacun d'entre nous. Il propose des clés de lecture simples et concrètes pour mieux se comprendre soi-même et mieux comprendre ses proches. Son ambition : rendre accessible la compréhension de nos réactions face à l'information, et la capacité à en faire un levier de lucidité plutôt qu'un vecteur de propagation.

Mieux se connaître pour mieux réagir

Le livre s'appuie sur un test de connaissance de soi qui identifie des structures de personnalité, chacune porteuse de qualités propres et de sensibilités spécifiques. Cette approche ne juge pas. Elle éclaire. Elle permet à chacun de reconnaître ses propres modes de fonctionnement, non pour les corriger, mais pour les apprivoiser, à son rythme.

L'objectif est de créer un réflexe. Un déclic. Celui qui permet de voir venir l'émotion avant qu'elle ne dicte la réaction. Non pas pour la nier, car ce serait illusoire, mais pour la reconnaître, la nommer, et comprendre avec le temps pourquoi elle surgit à cet instant précis, face à cette information précise. Ce réflexe change tout. Il permet de ne pas relayer une information fausse sous le coup de l'indignation. Il permet de mieux vivre le flux quotidien du sensationnel et de l'émotionnel, sans en être la marionnette. Il permet, tout simplement, de retrouver une forme de liberté intérieure face au bruit du monde.

Comprendre ses émotions, percevoir celles des autres

Mais ce chemin ne s'arrête pas à soi. Car nos émotions ne sont pas celles des autres. Et cette évidence, si simple en apparence, transforme profondément la manière dont nous vivons ensemble. Quand nous comprenons pourquoi nous réagissons, nous devenons plus attentifs à la façon dont nos proches réagissent, avec leurs propres ressorts, leurs propres élans, leurs propres sensibilités. Se connaître, reconnaître ses émotions, apprendre à percevoir celles des autres sans les confondre avec les siennes : c'est un acte de mieux vivre avec soi.

C'est un acte de mieux vivre avec les autres. C'est, à titre individuel, un acte de résistance face à ceux qui cherchent à déstabiliser, à diviser, à séparer ce qui nous rassemble. C'est aussi limiter l'impact d'actions de manipulation qui ne visent qu'un seul objectif : fracturer ce qui nous unit, fracturer la démocratie, l'État et ses institutions.

Quand l’individuel renforce le collectif

Car c'est bien là que l'individuel rejoint le collectif. Chaque personne qui développe cette lucidité est une personne qui n'amplifie pas l'écho d'une fausse information. Une personne qui ne relaie pas ce qui n'apporte rien, ni à elle ni aux autres. Une personne qui, par sa seule démarche, allège la charge de celles et ceux qui, au sein de l'État et des institutions, servent la France au quotidien. L'État et ses services agissent, et c'est indispensable.

Mais nous pouvons chacun apporter notre pierre à cet édifice en refusant d'augmenter l'écho, la portée et l'importance d'une information fausse ou manipulée. C'est une responsabilité à notre portée. C'est une forme de service accessible à tous. Et c'est, au fond, une manière de prendre soin de ce qui nous est confié : notre liberté de penser et notre capacité à faire société.

Se connaître soi-même : un acte de résilience

Ce livre s'adresse à celles et ceux qui refusent de subir. À celles et ceux qui souhaitent mieux vivre dans le monde numérique, non en s'en coupant, mais en y prenant pleinement leur place. À celles et ceux pour qui renforcer les forces morales est devenu un enjeu de résilience. Et à celles et ceux qui pensent, comme moi, que la contribution la plus accessible au bien commun commence par un acte exigeant et libérateur : se connaître soi-même.

A propos de...

Hervé Mafille, fondateur et dirigeant d'uVu Group, cabinet de chasse de tête spécialisé en cybersécurité depuis 2016. Auditeur IHEDN et du CHEE (ENA). Diplômé ESSEC. Auteur de Évaluation d’entreprise au regard des risques de Cybersécurité (ed. Franel, 2021, finaliste Prix du Livre FIC 2022) et d’une méthode de recherche d’emploi "Choisissez votre chef !". Plus de 9 000 entretiens professionnels de la cybersécurité, de l’IES et de dirigeants conduits en dix ans.
Les Émotions sous Influence, son prochain ouvrage, paraîtra prochainement.

#manipulationInformation #intelligenceEmotionnelle #desinformation #influenceNumerique #resilienceCognitive

6 mars 2026. Les pouvoirs de l'Intelligence émotionnellle. Ce que l’intelligence artificielle ne saura jamais faire. Eyrolles 2ème édition

2026-03-05T10:21:00+01:00

L’intelligence émotionnelle n’a pas changé de nature ; c’est notre environnement qui s’est profondément transformé. La 1ère édition rédigée avant l’essor fulgurant de l’IA générative, avant la généralisation du télétravail et avant la remise en question du rapport au travail et au collectif, trouve aujourd’hui une résonance nouvelle. Cette réédition ne corrige rien : elle confirme une intuition. L’intelligence émotionnelle n’était pas un effet de mode, mais une avance de phase.

Pourquoi l’intelligence émotionnelle s’impose‑t‑elle comme une compétence clé à l’ère de l’IA ?

Source

"Avec mes co-auteurs Régis Rossi et Claire Lauzol, nous avons publié Les pouvoirs de l'intelligence émotionnelle pour montrer de quelle façon cette conception peut se traduire de façon précise en entreprise, comment elle peut aider à s'adapter à son environnement, à appréhender des situations complexes, à établir des relations authentiques...
Elle est un facteur clé de performance collective. Actuellement l'intelligence artificielle avance à pas de géant, les algorithmes influencent nos décisions, nos loisirs, nos échanges, nos recrutements... Nous avons examiné quel est l'impact de l'IA sur notre manière de ressentir et de nous relier aux autres ; nous montrons en quoi l'intelligence émotionnelle permet de renforcer ce qui nous rend singulier, en quoi elle constitue une boussole nécessaire pour rester lucide quand tout s'accélère." Didier Noyé 15 janvier 2026

Quand l’émotion devient une compétence

Les pouvoirs de l’intelligence émotionnelle 2ème édition s’intéresse avant tout à la maîtrise de soi, à la qualité de la relation à l’autre et à la lucidité dans l’action. Il s’adresse aussi bien aux managers qu’à celles et ceux qui cherchent davantage de cohérence intérieure. Les auteurs y défendent une vision exigeante et profondément humaniste : l’émotion n’est pas un simple état, mais une compétence qui s’apprend et se cultive.

À rebours des approches traditionnelles du développement personnel, le livre replace l’émotion au cœur de la décision, qu’elle soit professionnelle ou personnelle, et rappelle que toute forme de leadership commence par soi. Dans un univers de travail soumis à une pression croissante, il montre comment l’intelligence émotionnelle devient un levier concret de performance durable. En renforçant la confiance, l’écoute et l’engagement, elle consolide les relations de travail et la cohésion des équipes.

Là où la compétition permanente installe la méfiance et l’insécurité, l’intelligence émotionnelle ouvre la voie à des dynamiques plus coopératives et plus solides. L’ouvrage offre ainsi des repères pour transformer les attitudes en entreprise et bâtir une culture de la confiance, au service de la performance collective.

Ce que l’intelligence artificielle ne saura jamais faire

En 2020, l’intelligence émotionnelle était identifiée comme une compétence clé. En 2026, elle est devenue un enjeu central ! Cette nouvelle édition s’enrichit d’un chapitre inédit consacré à l’essor de l’intelligence émotionnelle dans un monde transformé par l’intelligence artificielle, ainsi que de développements nouveaux autour de l’éducation. Un élargissement essentiel car l’intelligence émotionnelle ne commence pas au bureau, elle se construit bien avant, dès les premiers apprentissages.

À l’ère de l’IA, la question n’est plus de savoir si l’intelligence émotionnelle est utile, mais pourquoi elle est devenue
indispensable dans les organisations, dans les relations, dans les parcours éducatifs et dans la capacité individuelle à faire des choix éclairés.

Ce livre résonne particulièrement aujourd’hui, à un moment où la machine calcule plus vite que l’humain et où l’essor de l’IA oblige à repenser ce qui fait notre singularité. Il interroge la place stratégique de l’intelligence émotionnelle dans un monde automatisé, explore la manière dont elle peut s’apprendre dès l’enfance et devenir un enjeu collectif, et questionne son rôle dans l’équilibre entre performance et humanité. Il montre enfin que la qualité de nos décisions repose désormais autant sur notre intelligence émotionnelle que sur notre expertise, révélant l’importance croissante de cette compétence dans nos vies professionnelles et personnelles.

Réussir ensemble avec l’intelligence émotionnelle

Longtemps vues comme des faiblesses, les émotions s’imposent aujourd’hui comme des alliées essentielles au travail.

Les neurosciences montrent qu’elles affinent notre perception des situations et orientent nos actions avec justesse. Développer son intelligence émotionnelle, c’est apprendre à reconnaître ce que l’on ressent, comprendre ce que ressentent les autres et intégrer ces signaux dans sa manière de communiquer et de décider.

Cette compétence renforce la qualité des relations, soutient la coopération et nourrit un leadership plus authentique. En donnant des clés pour mieux se connaître et mieux interagir, cet ouvrage montre comment l’agilité émotionnelle peut devenir un véritable moteur de performance.

A propos des auteurs

Régis Rossi est conférencier et auteur, il travaille depuis plus de vingt ans sur les mécanismes de la perception, de la décision et de l’intelligence émotionnelle. À travers ses conférences et ses ouvrages, il démontre comment les émotions conditionnent nos choix, nos comportements et nos relations. Ses interventions ont déjà rassemblé plusieurs centaines de milliers de collaborateurs.

Claire Lauzol accompagne grâce au coaching, les managers, les dirigeants et les experts dans le développement de leur intelligence émotionnelle.

Didier Noyé est un spécialiste en management et en développement des ressources humaines. Auteur d’ouvrages sur la communication et le management, il est membre de la Faculty CrossKnowledge.

Métiers et IA : la grande bascule des compétences. Cécile Dejoux

2026-02-14T08:36:00+01:00

Dans cet article signé par Cécile Dejoux, professeure des universités au CNAM et fondatrice du Learning Lab Human Change, l’intelligence artificielle apparaît comme le moteur d’une transformation profonde du travail. Loin d’une simple automatisation, elle redéfinit les métiers, les compétences et l’organisation même des entreprises. Une révolution silencieuse mais irréversible.

Source

La fin des métiers figés : place aux compétences évolutives

En quelques années, l’intelligence artificielle — et plus encore l’IA générative — est passée du statut d’outil technique à celui de partenaire stratégique. Dans la logistique, ces robots collaboratifs accélèrent la préparation de commandes. Dans la finance, les algorithmes détectent les fraudes en temps réel. Dans les ressources humaines, des plateformes comme Beamery ou Eightfold cartographient les compétences et anticipent les trajectoires professionnelles. Même les industries créatives s’en emparent, à l’image d’Ubisoft qui utilise l’IA pour générer des scénarios ou tester des concepts publicitaires.

Cette montée en puissance ne se limite plus à l’exécution. Les dirigeants eux-mêmes s’appuient sur l’IA pour analyser des risques, simuler des scénarios ou identifier les compétences dont ils auront besoin demain. Comme le souligne Cécile Dejoux dans ses travaux au sein de l’Observatoire des transformations managériales et RH, l’IA devient un levier d’innovation autant qu’un accélérateur de décision.

Cette mutation impose une rupture majeure : l’entreprise ne peut plus fonctionner sur des fiches de poste statiques. Elle doit évoluer vers une skilled based organization, où la valeur repose sur les capacités réelles et actualisées des collaborateurs. Et l’urgence est réelle : 65 % des compétences demandées en 2015 seront obsolètes d’ici 2030.

De nouveaux métiers émergent — data scientists, prompt engineers, spécialistes en cybersécurité, responsables de l’éthique de l’IA — tandis que les professions existantes se recomposent. Mais la véritable révolution est ailleurs : ce sont les soft skills qui deviennent la clé de voûte de la performance humaine.
Esprit critique, éthique, intelligence émotionnelle, capacité de négociation… autant de qualités impossibles à automatiser et essentielles pour superviser des systèmes de plus en plus puissants.

Souveraineté numérique : la bataille mondiale est lancée

Face à cette transformation, les États s’organisent. La France accuse encore un retard d’adoption, avec seulement 10 % des entreprises de plus de dix salariés utilisant l’IA en 2024. Mais les investissements s’accélèrent : France 2030, IA Clusters, plan « Osez l’IA »… L’Europe, de son côté, mise sur une stratégie mêlant innovation et régulation, avec l’IA Act, le DSA et le DMA, tout en soutenant l’open source pour préserver sa souveraineté.

Au fond, la question n’est plus de savoir si l’IA va transformer le travail, mais comment accompagner cette transition. Les organisations qui réussiront seront celles qui investiront massivement dans la formation et feront de leurs collaborateurs des acteurs pleinement « IA-compatibles ». Car l’avenir ne se jouera pas entre l’humain et la machine, mais dans leur capacité à collaborer intelligemment.

A propos de...

Cécile Dejoux est professeure des universités au CNAM, spécialiste des transformations managériales et de l’impact de l’IA sur le travail. Fondatrice et directrice du Learning Lab Human Change, elle dirige l’Observatoire des transformations managériales et RH. Conférencière reconnue, elle analyse l’évolution des compétences et accompagne les organisations dans la transition vers l’IA.