L’intelligence relationnelle peut se définir comme l’art de conduire des échanges efficaces, clairs et respectueux, y compris dans des contextes exigeants ou incertains.
Les compétences du futur : un basculement vers le relationnel ?
Le Forum Économique Mondial et l'OCDE placent le leadership et les compétences sociales parmi les priorités à horizon 2030. Les compétences relationnelles vont-elles devenir plus différenciantes que les compétences techniques ?
Thomas — En tant que recruteur : entre deux candidats à niveau technique équivalent, le relationnel est déterminant. D'abord pour la capacité à influencer les parties prenantes externes — décideurs, cibles d'influence — mais aussi en interne, pour embarquer une organisation, qu'on soit en position hiérarchique ou non. Dans le secteur du lobbying en particulier, ceux qui construisent une relation durable — qui écoutent vraiment, qui s'intéressent à leurs interlocuteurs — obtiennent davantage que ceux qui se contentent de pousser un sujet à l'agenda. À compétences égales d'influence, la qualité relationnelle fait la différence.
Clément — Les compétences techniques restent indispensables —personne ne monterait dans un avion piloté par quelqu'un qui ne sait pas faire voler un avion. Mais elles ne sont que le ticket d'entrée. Ce qui fait la différence, dans un monde où le client, le collaborateur, le partenaire a le choix, c'est l'envie que vous leur donnez de travailler avec vous. Le distanciel et la concurrence ne pardonnent pas la médiocrité relationnelle. La compétence relationnelle ne remplace pas la compétence technique : elle la transcende et lui fait produire des résultats.
Clément — Les compétences techniques restent indispensables —personne ne monterait dans un avion piloté par quelqu'un qui ne sait pas faire voler un avion. Mais elles ne sont que le ticket d'entrée. Ce qui fait la différence, dans un monde où le client, le collaborateur, le partenaire a le choix, c'est l'envie que vous leur donnez de travailler avec vous. Le distanciel et la concurrence ne pardonnent pas la médiocrité relationnelle. La compétence relationnelle ne remplace pas la compétence technique : elle la transcende et lui fait produire des résultats.
Un angle mort stratégique ?
Les organisations investissent massivement dans la data, mais très peu dans la qualité des relations. Est-ce un angle mort stratégique ? Pourquoi ce sujet reste-t-il peu prioritaire ?
Clément —La principale raison : ce qui ne se mesure pas se pilote mal. Une entreprise suit son chiffre d'affaires, son taux d'absentéisme, sa marge. Mais la qualité relationnelle est difficile à quantifier. Pourtant, si l'on calcule le temps que les gens passent en relation — souvent 70 à 90 % de leur journée — et qu'on y applique un pourcentage de non-qualité, le coût est considérable. Il existe bel et bien dans les chiffres, mais de façon diffuse, avec une corrélation difficile à tracer. Un commercial qui ne donne pas envie d'être écouté, ça se retrouve peut-être dans son taux de closing — mais entre la politique de prix, l'offre et le contexte concurrentiel, impossible de l'isoler. Deuxième raison : on manque d'un langage commun sur le sujet. On parle beaucoup des relations de façon informelle — autour d'un café, d'un repas — mais dès qu'il s'agit de le structurer, de préparer une interaction, d'identifier le bon interlocuteur, le bon sujet, la bonne position, on devient pauvres. Et enfin, certains ont été exposés à des formations trop abstraites ou perçues comme manipulatrices, et ont mis le sujet de côté.
Thomas — Le parallèle avec le lobbying est frappant. La question du ROI de l'influence est l'une des plus débattues du secteur : comment évaluer ce qu'une action de représentation d'intérêts a rapporté ou évité de perdre ? C'est exactement la même difficulté. Et dans le recrutement, je rencontre constamment des candidats incapables d'expliquer ce qui fait leur efficacité relationnelle, alors que c'est précisément le cœur de leur métier. Un rendez-vous n'est pas une fin en soi : c'est un moyen d'atteindre un objectif d'influence. C'est la relation construite dans la durée qui permet d'y parvenir plus facilement. Pourtant, à la fin d'un rendez-vous d'affaires publiques — comme d'un entretien de recrutement — on demande rarement à l'autre ce qu'il a pensé de l'échange. Alors que ce sentiment final est sans doute l'information la plus précieuse qu'on laisse sur la table.
Thomas — Le parallèle avec le lobbying est frappant. La question du ROI de l'influence est l'une des plus débattues du secteur : comment évaluer ce qu'une action de représentation d'intérêts a rapporté ou évité de perdre ? C'est exactement la même difficulté. Et dans le recrutement, je rencontre constamment des candidats incapables d'expliquer ce qui fait leur efficacité relationnelle, alors que c'est précisément le cœur de leur métier. Un rendez-vous n'est pas une fin en soi : c'est un moyen d'atteindre un objectif d'influence. C'est la relation construite dans la durée qui permet d'y parvenir plus facilement. Pourtant, à la fin d'un rendez-vous d'affaires publiques — comme d'un entretien de recrutement — on demande rarement à l'autre ce qu'il a pensé de l'échange. Alors que ce sentiment final est sans doute l'information la plus précieuse qu'on laisse sur la table.
La crise du management : un problème relationnel ?
Est-ce la dimension relationnelle — plus que la complexité métier — qui rend le management si difficile aujourd'hui ?
Clément — Le constat est multifactoriel, mais il y a une constante : à peu près toutes les entreprises opèrent aujourd'hui dans des sables mouvants permanents. L'automobile, les banques, le conseil, le secteur public — tous sont bousculés par la concurrence, la digitalisation, l'IA... Ces organisations doivent se réinventer en continu, changer de stratégie ou de métier, dans un contexte d'incertitude maximale. En même temps, les centres de décision sont de plus en plus atomisés : plus personne ne sait vraiment qui décide de quoi, les réunions se multiplient, les interlocuteurs aussi. Dans ce contexte, le manager est la couche intermédiaire qui crée le lien dans l'organisation. Il doit naviguer dans des structures matricielles complexes, gérer des collaborateurs en lien direct et en lien fonctionnel, choisir à tout moment la bonne conversation avec le bon interlocuteur sur le bon sujet. Ce qui change tout, c'est de passer de spectateur passif à acteur proactif. Dès l'instant où l'on choisit son interaction plutôt qu'on la subit, où l'on choisit sa position plutôt qu'on la subit, ça va mieux. C'est cette liberté que l'intelligence relationnelle redonne aux gens.
Thomas — J'ajouterais que dans la démultiplication des interlocuteurs, c'est tout le sens du passage des « relations institutionnelles » aux « affaires publiques ». On ne s'adresse plus seulement aux décideurs publics, mais à l'ensemble des parties prenantes : alliés potentiels, opposants, adversaires. Cette agilité relationnelle est devenue indispensable pour adapter son message à des interlocuteurs qui n'ont pas le même niveau de connaissance de l'organisation, ni la même sensibilité.
Thomas — J'ajouterais que dans la démultiplication des interlocuteurs, c'est tout le sens du passage des « relations institutionnelles » aux « affaires publiques ». On ne s'adresse plus seulement aux décideurs publics, mais à l'ensemble des parties prenantes : alliés potentiels, opposants, adversaires. Cette agilité relationnelle est devenue indispensable pour adapter son message à des interlocuteurs qui n'ont pas le même niveau de connaissance de l'organisation, ni la même sensibilité.
Intelligence économique et intelligence relationnelle
L'intelligence économique intègre les stratégies d'influence : quelle est la place de l'intelligence relationnelle dans cette capacité à influencer ?
Thomas — L'intelligence relationnelle devient centrale dès lors qu'il y a un comportement à adopter vis-à-vis d'une cible — dès lors qu'il s'agit de donner envie d'être écouté. Cela ne concerne pas seulement le porte-parole ou le lobbyiste en chef qui dialogue avec un décideur politique. Si une organisation veut être réellement influente, c'est l'ensemble de ses acteurs qui doit partager une grammaire relationnelle commune. Chez un grand industriel, lorsqu'un sujet d'influence se joue sur un territoire, ce n'est pas le PDG ou le lobbyiste qui est en première ligne — c'est le directeur d'usine ou le directeur des achats locaux.
Ce sont eux qui font face à la préfecture, à l'exécutif local. Il s'agit donc de mettre ces acteurs de terrain en capacité d'agir, pas seulement de leur dicter une réponse. Les organisations qui forment leurs équipes à adopter ce comportement relationnel sont bien plus influentes que celles qui se contentent de descendre des éléments de langage depuis le siège.
Ce sont eux qui font face à la préfecture, à l'exécutif local. Il s'agit donc de mettre ces acteurs de terrain en capacité d'agir, pas seulement de leur dicter une réponse. Les organisations qui forment leurs équipes à adopter ce comportement relationnel sont bien plus influentes que celles qui se contentent de descendre des éléments de langage depuis le siège.
Un avantage compétitif relationnel ?
Peut-on parler aujourd'hui d'un véritable avantage compétitif relationnel ? Quelles organisations sont en avance sur ce sujet ?
Clément — La maturité est différente en fonction des secteurs. Les métiers du conseil et des services aux entreprises l'ont compris depuis longtemps : un senior manager qui passe les trois quarts de son temps face à un client sans avoir la capacité de donner envie d'être écouté, de bien écouter lui-même — c'est rédhibitoire. Les métiers très orientés commerce aussi. En revanche, les métiers plus techniques ou industriels — ces secteurs sont en train de réaliser l'importance du sujet. Donc il y a des niveaux de maturité différents d'un secteur à l'autre.
Il faut nuancer toutefois : à une extrémité du spectre, il y a des organisations en position dominante que tout le monde écoute de toute façon — pour elles, l'enjeu est moins pressant. À l'autre extrémité, des entreprises en mode survie qui n'ont plus les moyens d'investir. Mais pour l'immense majorité, celles qui ont tout intérêt à donner envie d'être écoutées, c'est là que la compétence relationnelle devient un levier décisif. Ce que nous apportons avec Interactif, c'est précisément cette capacité : former les personnes qui sauront créer cet impact.
Il faut nuancer toutefois : à une extrémité du spectre, il y a des organisations en position dominante que tout le monde écoute de toute façon — pour elles, l'enjeu est moins pressant. À l'autre extrémité, des entreprises en mode survie qui n'ont plus les moyens d'investir. Mais pour l'immense majorité, celles qui ont tout intérêt à donner envie d'être écoutées, c'est là que la compétence relationnelle devient un levier décisif. Ce que nous apportons avec Interactif, c'est précisément cette capacité : former les personnes qui sauront créer cet impact.
LES INTERVENANTS
- Clément Toulemonde est directeur associé chez Interactifs*, cabinet qu'il a rejoint il y a 17 ans.
Il pilote le développement international de l'entreprise, qui intervient aujourd'hui en dix langues, et accompagne des clients dans le développement de leur intelligence relationnelle.
- Thomas Grandmougin est à la fois formateur chez Interactifs* et senior advisor chez Mavence France.
Expert en affaires publiques pendant une quinzaine d'années, il applique aujourd'hui les principes de l'intelligence relationnelle dans le recrutement et le lobbying.
*Interactifs est un cabinet de formation et de coaching dédié à l’intelligence relationnelle. Il accompagne dirigeants et managers dans le renforcement de leur impact et de leur efficacité relationnelle. À travers une méthode propriétaire, le cabinet positionne la qualité des relations comme un levier majeur de performance durable.
Propos recueillis par Claudine , fondatrice d’EtiNova
Claudine Bras est consultante en intelligence stratégique, avec plus de quinze ans d’expérience en veille, prospective et analyse stratégique. Elle accompagne entreprises et territoires dans la compréhension des mutations économiques, technologiques et sociétales, et dans l’identification de leviers d’innovation.
Après avoir piloté des dispositifs de veille collaborative, des études stratégiques et des programmes prospectifs, elle met aujourd’hui son expertise au service des organisations pour transformer l’information en décisions éclairées et renforcer leur capacité d’anticipation. Etinova Insights.
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