« On ne peut être au four et au moulin » est un proverbe issu d’une tradition orale.
Grâce aux représentations auxquelles il renvoie, on peut situer son origine au Moyen-âge. À cette époque en effet, le droit féodal obligeait les serfs à utiliser le moulin et le four (ainsi que le pressoir) que le seigneur du lieu avait fait construire, moyennant une redevance. Les paysans utilisaient d'abord le moulin puis le four pour faire leur pain et ne pouvaient donc pas être aux deux endroits simultanément, sauf à perdre leur temps et leur argent.

Ce droit d’utilisation forcée qu’on appelait « la banalité », était si important dans l’organisation sociale que le terme a fini par désigner le territoire où il s’exerçait, ce qui a donné plus tard le mot « banlieue ».
Cette obligation seigneuriale, instituée par les rois carolingiens, fut abolie par l’Assemblé constituante le 15 mars 1790.

On dit en Allemagne, qu’il est « impossible de danser à deux fêtes de mariage » et en Tunisie qu’on « ne peut pas traire et tenir le seau de lait en même temps.»

Ce proverbe rappelle une autre évidence du processus de pilotage d’une crise : on ne peut pas tout faire, en même temps. Il faut donc faire des choix, en fixant des priorités qui seront fonction d’éléments extérieurs (évolution des événements, intérêt médiatique, contraintes réglementaires…) mais aussi internes (ressources disponibles, impératifs liés au mode d’action choisi, directives de l’échelon supérieur…). Une fois le listing des actions à mener établi et les priorités fixées, le coordonnateur ou le pôle anticipation de la cellule de crise vont les synthétiser en critères de succès qu’ils placeront sur une matrice de synchronisation. Celle-ci donnera une vision d’ensemble du processus de pilotage, en agençant les critères de succès dans le temps et l’espace jusqu’à atteindre l’effet final recherché.

Cette expression traduit une locution latine très utilisée au Moyen-Âge : occasio facit furem.
Le « larron » est alors un voleur, un brigand. Quand il a l’occasion de commettre un larcin ou pire, il le fait. C’est dans son ADN… Dans le dictionnaire universel de Furetière (1690), larron se dit d'un malfaiteur, d'un criminel (« Jésus-Christ fut crucifié entre deux larrons : il pardonna au bon larron »). Mais à l’époque, on appelle aussi une jolie femme, par galanterie, une larronnesse de cœurs ! Quant aux écoliers, ils appellent larrons, de petites pellicules sèches qui sont dans les plumes et boivent toute leur encre.
Enfin, les relieurs appellent larrons, les feuillets pliés qu'ils laissent par inadvertance, parce qu'ils consomment inutilement du papier.
L’expression n’a plus de charge vraiment négative aujourd’hui. Elle est même devenue synonyme de réactivité, d’initiative voire d’audace.

Celui qui se croit seul sur le champ de bataille de la crise, sera douloureusement réveillé à la réalité.
En effet, L’environnement de l’entreprise mais aussi les acteurs agissant dans celui-ci, vont interférer dans le processus de règlement, souvent en défaveur. Le pilotage de crise, comme celui de la guerre, devient alors un affrontement de volontés poursuivant des objectifs contradictoires.
À côté des actions planifiées lors de la prévention ou dans le cadre du travail des pôles, vont se présenter des opportunités qu’il faudra identifier et exploiter rapidement car elles ne se représenteront plus.

Cette réactivité nécessite non seulement un niveau de formation et d’entrainement élevé mais aussi l’application du principe de subsidiarité et surtout une vigilance de tous. Elle permet de « saisir la chance » et d‘ouvrir de nouvelles perspectives pour atteindre l’effet final recherché (EFR).

Une fenêtre d'opportunité, également appelée marge d'opportunité ou fenêtre critique, est une courte période pendant laquelle une action non planifiée peut être entreprise pour atteindre plus rapidement ou facilement le résultat souhaité.
Une fois cette période terminée, ou la « fenêtre d'opportunité fermée », les conditions favorables disparaissent. Parfois, cette fenêtre d’opportunité a été identifiée par le pôle anticipation, notamment dans l’étude des cas non conformes (what if ?).
La façon de l’exploiter et les résultats attendus sont donc globalement cernés. Mais dans la plupart des cas, elle survient de façon inopinée (voire inespérée) et doit déclencher une réflexion ad hoc qui débouche sur une réarticulation des points décisifs sur les lignes opérationnelles, une redéfinition des priorités, voire la mise en œuvre d’un plan de variantement complet.

C’est à la capacité d’une cellule de crise de détecter et d’exploiter ces fenêtres d’opportunités qu’on reconnaît sa valeur.

Il ne s’agit pas d’un proverbe populaire mais plutôt d’une expression issue du langage familier de la fin du XX^ème siècle qui signifie que tout ce qui donne entière satisfaction ne doit pas être remis en question. Empruntée au vocabulaire sportif, elle suggère que lorsqu’un assemblage, un mélange composite fonctionne bien, il serait risqué de vouloir le modifier.

Mais « On ne change pas une équipe qui gagne » peut aussi s’appliquer à tout groupe d’individus liés par un intérêt commun ou à toute équipe de travail qui a fourni ses preuves de sa haute cohésion et de sa capacité à atteindre les objectifs fixés par le groupe. Dès lors, en changer inutilement la structure apporte plus de désagréments que d’avantages.

Deux écueils menacent la cellule de crise en phase de pilotage : céder à la tentation de tout changer et à celle de ne rien changer. L’immobilisme peut paraître confortable surtout lorsqu’il peut s’appuyer sur l’application de fiches réflexes, tirées des plans de prévention. Mais si la prévention reste indispensable, elle ne saurait imaginer tous les scénarios de crise ni mêmes toutes les évolutions d’un seul d’entre eux. À l’inverse, vouloir tout changer parce que les résultats des actions initiées ne sont pas strictement conformes aux attentes peut se révéler contre-productif.

C’est particulièrement vrai dans les domaines où la visibilité des effets nécessite du temps, comme l’influence ou le juridique. S’il ne faut pas changer « une équipe qui gagne », il ne faut pas hésiter à l’enrichir de nouveaux talents ou bien à redéfinir les missions de chacun de ses membres selon les besoins ou la situation.

Il ne s’agit pas d’un proverbe populaire mais plutôt d’une expression issue du langage familier de la fin du XX^ème siècle qui signifie que tout ce qui donne entière satisfaction ne doit pas être remis en question. Empruntée au vocabulaire sportif, elle suggère que lorsqu’un assemblage, un mélange composite fonctionne bien, il serait risqué de vouloir le modifier.

Mais « On ne change pas une équipe qui gagne » peut aussi s’appliquer à tout groupe d’individus liés par un intérêt commun ou à toute équipe de travail qui a fourni ses preuves de sa haute cohésion et de sa capacité à atteindre les objectifs fixés par le groupe. Dès lors, en changer inutilement la structure apporte plus de désagréments que d’avantages.

Deux écueils menacent la cellule de crise en phase de pilotage : céder à la tentation de tout changer et à celle de ne rien changer. L’immobilisme peut paraître confortable surtout lorsqu’il peut s’appuyer sur l’application de fiches réflexes, tirées des plans de prévention. Mais si la prévention reste indispensable, elle ne saurait imaginer tous les scénarios de crise ni mêmes toutes les évolutions d’un seul d’entre eux. À l’inverse, vouloir tout changer parce que les résultats des actions initiées ne sont pas strictement conformes aux attentes peut se révéler contre-productif.

C’est particulièrement vrai dans les domaines où la visibilité des effets nécessite du temps, comme l’influence ou le juridique. S’il ne faut pas changer « une équipe qui gagne », il ne faut pas hésiter à l’enrichir de nouveaux talents ou bien à redéfinir les missions de chacun de ses membres selon les besoins ou la situation.

Les Latins comparaient ceux qui disaient « on verra ça demain » aux corbeaux dont le croassement ressemble au mot cras, cras, (demain, demain), créant l’expression Sponsio corvina, (promesse de corbeau), chère à saint Augustin. Ce proverbe nous rappelle l’inconséquence du tyran de Thèbes Archias, qui se trouvait au milieu d’une fête et à qui on apporta une lettre importante. Il la jeta loin de lui en s’écriant : A demain les affaires sérieuses. Or, on l’y informait qu’une conspiration s’était formée contre lui ; elle eut lieu et il fut tué peu de temps après.

Ce proverbe est donc très ancien. Ainsi, le maréchal de France et mémorialiste Blaise de Monluc (1502-1577), l’a nommé la devise d’Alexandre le Grand : Ce que tu peux faire anuit (aujourd’hui, car jadis on comptait en nuits et non en jours), n’attends pas au lendemain.
Elle signifie qu’il ne fait pas remettre à plus tard ce qu’on peut faire immédiatement, même si Alphonse Allais l’a détournée de façon ironique…

En situation de crise, tout retard dans la prise de décision comme toute hésitation peut s’avérer désastreuse. En conséquence, lorsqu’une défaillance est constatée, qu’un dysfonctionnement lié à l’organisation ou au fonctionnement est révélé, il faut tout de suite le corriger. De même, dans le cadre de la gestion post-crise, tout enseignement tiré dans le cadre du RETEX doit être suivi de mesures correctrices.

La notion de signal faible a été introduite par Ansoff en 1975 dans « Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signal » ; pour lui, c’est une « information fragmentaire, rapidement obsolète et largement anticipative, qui permettrait à l’entreprise qui les identifie de prédire les futures grandes transformations de son environnement économique ».

Les signaux faibles sont donc des éléments portant sur l’’environnement, des opportunités et des menaces qui sont implicites, partiels et non facilement identifiables.

Certains passent inaperçus ; d’autres sont détectés dans le cadre de la veille mais sont mal exploités ou, pire, ignorés. Ils confortent l’idée que la crise est un processus et non une rupture brutale des équilibres. Aucune n’est totalement inédite même si elle peut l’être dans sa durée, sa zone d’application ou sa gravité (comme la Covid19). Dans le cadre du pilotage de crise, ils sont d’autant plus difficiles à percevoir que la situation est caractérisée par une accélération du temps, un stress élevé, une grande incertitude, une multiplication des acteurs et des sollicitations, saturation des canaux de communication et des priorités en cours.