Sophie Agulhon

La Génération Z, qui regroupe les personnes nées entre la fin des années 1990 et le début des années 2010, généralement entre 1997 et 2012,  a grandi dans un contexte de crises multiples – sanitaire, écologique, économique. Cela l'a dotée d'une forte capacité d'adaptation. Elle se caractérise par sa maîtrise du numérique, son attachement au collectif, son esprit multitâche et son goût pour la fiabilité et les procédures.
Ces traits, loin d'être des faiblesses, constituent des ressources précieuses pour la résilience des organisations.

Pendant la pandémie de Covid-19, les jeunes ont massivement mobilisé les réseaux sociaux et la communication instantanée pour maintenir du lien éducatif, social et professionnel. Cette agilité numérique a permis d'anticiper la désorganisation et de préserver une continuité d'intégration dans des collectifs et de solidarité concrète malgré l'isolement.
Par exemple, la création d'un système de colis alimentaires en lien avec des associations et des universités a eu lieu grâce à la coordination permise par les technologies de l'information. Elle a permis à des milliers de jeunes de ne pas abandonner leurs études au moment de la crise.

Certains membres de la Génération Z peuvent attendre des organisations qu'elles incarnent des valeurs cohérentes : responsabilité écologique, inclusion, justice sociale. Les structures qui intègrent ces dimensions peuvent renforcer la confiance, l'engagement et la mobilisation des jeunes face aux crises.
Cependant, les modèles de réussite traditionnels orientés vers l'argent, le luxe, la renommée et la position sociale sont très plébiscités voire restent majoritaires. En ce sens, la Génération Z demeure relativement conservatrice dans ses représentations du succès, à l'instar d'autres générations.

Les tensions proviennent souvent de styles de communication différents : la Génération Z privilégie l'indirect, là où ses aînés préfèrent le direct.
Pour dépasser cela, les dirigeants peuvent activer différents leviers tels que le mentorat croisé (pour offrir différents points de vue), des espaces de dialogue intergénérationnel et valoriser la complémentarité entre expérience des seniors et agilité des jeunes.

Je recommande les travaux de BPI France, notamment l'Indice Entrepreneurial Français (BPI France) qui offre un suivi précieux de l'engagement des jeunes dans l'entrepreneuriat. D'un point de vue sociologique, les travaux sur la jeunesse de Fabien Truong qui se basent sur plusieurs années de suivi des publics populaires offrent également matière à réfléchir.
Enfin, je viens de publier un ouvrage avec Gerardo Romo Morales et un collectif international sur la formation post-pandémie.

Sophie Agulhon

La Génération Z, qui regroupe les personnes nées entre la fin des années 1990 et le début des années 2010, généralement entre 1997 et 2012,  a grandi dans un contexte de crises multiples – sanitaire, écologique, économique. Cela l'a dotée d'une forte capacité d'adaptation. Elle se caractérise par sa maîtrise du numérique, son attachement au collectif, son esprit multitâche et son goût pour la fiabilité et les procédures.
Ces traits, loin d'être des faiblesses, constituent des ressources précieuses pour la résilience des organisations.

Pendant la pandémie de Covid-19, les jeunes ont massivement mobilisé les réseaux sociaux et la communication instantanée pour maintenir du lien éducatif, social et professionnel. Cette agilité numérique a permis d'anticiper la désorganisation et de préserver une continuité d'intégration dans des collectifs et de solidarité concrète malgré l'isolement.
Par exemple, la création d'un système de colis alimentaires en lien avec des associations et des universités a eu lieu grâce à la coordination permise par les technologies de l'information. Elle a permis à des milliers de jeunes de ne pas abandonner leurs études au moment de la crise.

Certains membres de la Génération Z peuvent attendre des organisations qu'elles incarnent des valeurs cohérentes : responsabilité écologique, inclusion, justice sociale. Les structures qui intègrent ces dimensions peuvent renforcer la confiance, l'engagement et la mobilisation des jeunes face aux crises.
Cependant, les modèles de réussite traditionnels orientés vers l'argent, le luxe, la renommée et la position sociale sont très plébiscités voire restent majoritaires. En ce sens, la Génération Z demeure relativement conservatrice dans ses représentations du succès, à l'instar d'autres générations.

Les tensions proviennent souvent de styles de communication différents : la Génération Z privilégie l'indirect, là où ses aînés préfèrent le direct.
Pour dépasser cela, les dirigeants peuvent activer différents leviers tels que le mentorat croisé (pour offrir différents points de vue), des espaces de dialogue intergénérationnel et valoriser la complémentarité entre expérience des seniors et agilité des jeunes.

Je recommande les travaux de BPI France, notamment l'Indice Entrepreneurial Français (BPI France) qui offre un suivi précieux de l'engagement des jeunes dans l'entrepreneuriat. D'un point de vue sociologique, les travaux sur la jeunesse de Fabien Truong qui se basent sur plusieurs années de suivi des publics populaires offrent également matière à réfléchir.
Enfin, je viens de publier un ouvrage avec Gerardo Romo Morales et un collectif international sur la formation post-pandémie.