" En 2015, Google publie les résultats de son désormais célèbre « Projet Aristote ».
Son objectif : identifier les éléments clés des équipes performantes.
Le résultat ? Un seul facteur est déterminant : la sécurité psychologique.
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La sécurité psychologique est d’abord une expérience vécue, celle d’un collectif qui se sent autorisé à dire ce qu’il voit et ce qu’il ressent. C’est un climat, une sensation, un droit implicite à dire ce que l’on voit, ce que l’on pense, ce que l’on craint. Dans les organisations, ce droit est souvent fragile. Les non-dits s’accumulent, les tensions se cristallisent, les erreurs se camouflent. Et pourtant, tout commence là : dans la possibilité d’exprimer un doute, une idée, une alerte, sans redouter le jugement ou la sanction.

Antonin Gaunand montre comment cette liberté transforme les dynamiques internes. Elle fluidifie les échanges, réduit les angles morts, permet aux signaux faibles d’émerger avant qu’ils ne deviennent des crises. Elle crée un espace où chacun peut contribuer réellement, sans se protéger derrière des postures ou des silences.
Source

L’intelligence collective est une dynamique, pas un hasard. Elle est le résultat d’un environnement où les individus se sentent suffisamment en sécurité pour partager leurs intuitions, leurs erreurs, leurs hypothèses. Sans cette base, les organisations se condamnent à fonctionner en mode défensif, où chacun protège son périmètre plutôt que d’enrichir le commun.

La performance collective n’est pas une affaire de méthode, mais de climat. Une équipe qui peut débattre sans s’abîmer, contredire sans s’exposer, proposer sans s’excuser, devient capable de produire des solutions plus justes, plus rapides, plus créatives. La sécurité psychologique est une infrastructure qui soutient la capacité d’une organisation à apprendre.

Au-delà de la performance, la sécurité psychologique est un enjeu de santé. Elle protège du stress chronique, des conflits larvés, de l’isolement silencieux. Elle permet de verbaliser ce qui fatigue, ce qui inquiète, ce qui déstabilise. Elle offre un espace où les émotions ne sont pas des faiblesses mais des informations utiles pour ajuster le fonctionnement collectif.

Dans un contexte où les risques psychosociaux s’intensifient, ce livre rappelle que la prévention ne se joue pas uniquement dans les procédures, mais dans la qualité des relations. Une équipe qui peut parler est une équipe qui peut se réguler, se soutenir, se réorienter. La parole devient un outil de soin, un mécanisme de protection, un moyen de maintenir l’équilibre entre exigence et bien-être.

Ce "climat" se joue dans les échanges du quotidien, dans la manière dont les équipes se parlent, se questionnent, se répondent. Quand la parole peut circuler sans crainte — un doute, une idée fragile, un signal faible — le collectif gagne en lucidité et en capacité d’anticipation. La parole devient un régulateur, pas un risque.

La sécurité psychologique apparaît comme un pilier de santé au travail et un ressort d’intelligence collective. Elle évite que les tensions s’enfouissent, que les erreurs se taisent, que les conflits s’installent en silence. Elle permet aux équipes de se réajuster, de se soutenir, de penser ensemble, quand et là où les problèmes se posent.

Les managers y trouvent des gestes simples : accueillir les signaux faibles, normaliser l’erreur, poser des questions ouvertes, clarifier les règles du désaccord. Autant de pratiques accessibles qui transforment le climat relationnel sans révolutionner l’organisation.

Dans un contexte où les collectifs sont mis sous tension, la sécurité psychologique devient un enjeu stratégique autant qu’humain. Elle agit comme une protection, et peut-être même une chance qui pourrait parfois faire toute la différence en permettant aux équipes de rester vivantes, fiables et capables d’apprendre !

 

" En 2015, Google publie les résultats de son désormais célèbre « Projet Aristote ».
Son objectif : identifier les éléments clés des équipes performantes.
Le résultat ? Un seul facteur est déterminant : la sécurité psychologique.
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La sécurité psychologique est d’abord une expérience vécue, celle d’un collectif qui se sent autorisé à dire ce qu’il voit et ce qu’il ressent. C’est un climat, une sensation, un droit implicite à dire ce que l’on voit, ce que l’on pense, ce que l’on craint. Dans les organisations, ce droit est souvent fragile. Les non-dits s’accumulent, les tensions se cristallisent, les erreurs se camouflent. Et pourtant, tout commence là : dans la possibilité d’exprimer un doute, une idée, une alerte, sans redouter le jugement ou la sanction.

Antonin Gaunand montre comment cette liberté transforme les dynamiques internes. Elle fluidifie les échanges, réduit les angles morts, permet aux signaux faibles d’émerger avant qu’ils ne deviennent des crises. Elle crée un espace où chacun peut contribuer réellement, sans se protéger derrière des postures ou des silences.
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L’intelligence collective est une dynamique, pas un hasard. Elle est le résultat d’un environnement où les individus se sentent suffisamment en sécurité pour partager leurs intuitions, leurs erreurs, leurs hypothèses. Sans cette base, les organisations se condamnent à fonctionner en mode défensif, où chacun protège son périmètre plutôt que d’enrichir le commun.

La performance collective n’est pas une affaire de méthode, mais de climat. Une équipe qui peut débattre sans s’abîmer, contredire sans s’exposer, proposer sans s’excuser, devient capable de produire des solutions plus justes, plus rapides, plus créatives. La sécurité psychologique est une infrastructure qui soutient la capacité d’une organisation à apprendre.

Au-delà de la performance, la sécurité psychologique est un enjeu de santé. Elle protège du stress chronique, des conflits larvés, de l’isolement silencieux. Elle permet de verbaliser ce qui fatigue, ce qui inquiète, ce qui déstabilise. Elle offre un espace où les émotions ne sont pas des faiblesses mais des informations utiles pour ajuster le fonctionnement collectif.

Dans un contexte où les risques psychosociaux s’intensifient, ce livre rappelle que la prévention ne se joue pas uniquement dans les procédures, mais dans la qualité des relations. Une équipe qui peut parler est une équipe qui peut se réguler, se soutenir, se réorienter. La parole devient un outil de soin, un mécanisme de protection, un moyen de maintenir l’équilibre entre exigence et bien-être.

Ce "climat" se joue dans les échanges du quotidien, dans la manière dont les équipes se parlent, se questionnent, se répondent. Quand la parole peut circuler sans crainte — un doute, une idée fragile, un signal faible — le collectif gagne en lucidité et en capacité d’anticipation. La parole devient un régulateur, pas un risque.

La sécurité psychologique apparaît comme un pilier de santé au travail et un ressort d’intelligence collective. Elle évite que les tensions s’enfouissent, que les erreurs se taisent, que les conflits s’installent en silence. Elle permet aux équipes de se réajuster, de se soutenir, de penser ensemble, quand et là où les problèmes se posent.

Les managers y trouvent des gestes simples : accueillir les signaux faibles, normaliser l’erreur, poser des questions ouvertes, clarifier les règles du désaccord. Autant de pratiques accessibles qui transforment le climat relationnel sans révolutionner l’organisation.

Dans un contexte où les collectifs sont mis sous tension, la sécurité psychologique devient un enjeu stratégique autant qu’humain. Elle agit comme une protection, et peut-être même une chance qui pourrait parfois faire toute la différence en permettant aux équipes de rester vivantes, fiables et capables d’apprendre !

 

Les contraintes psychosociales reposant sur la façon dont le travail est perçu par les salariés comme l’insatisfaction d’un travail monotone, le manque d'autonomie, la tension engendrée par les délais à respecter (pression temporelle), le manque de reconnaissance professionnelle et des relations sociales dégradées, l'absence de soutien du supérieur hiérarchique et des collègues, l’insécurité de l’emploi pèsent sur le quotidien des salariés (Ameli.fr).

Aussi, tout commence par un état des lieux réalisé à partir d’un quiz destiné à collecter des indicateurs portant sur les atteintes à la santé des personnels ayant un impact sur la performance de l’entreprise.
 

Comment améliorer l’efficacité de mon entreprise ? Quel projet mettre en place ?
Il s’agit de formaliser un projet de prévention des TMS, de dépister et hiérarchiser les situations de travail qui présentent le plus grand risque de TMS.

La participation des salariés est essentielle pour faciliter le changement de procédures, de gestuelles, de postes de travail, etc.

Par quelles actions accompagner et prévenir les TMS constatées dans entreprise ?
Quel plan d’actions mettre en place ? Pour quelles priorités ? Dans quel calendrier ? Avec quels critères d’évaluation, mesurés à quelle fréquence ?

Pour rencontrer le succès, ce plan sera élaboré avec les salariés et clairement affiché pour être accessible à tous pour renforcer la cohésion interne et valoriser l’image d’une entreprise attentive au bien-être de son personnel.  

Les actions proposées ont-elles été efficaces ? L’ensemble des critères retenus seront évalués ainsi que leur progression au fil du temps.

Faut-il les ajuster ? Pourquoi et pour quel objectif ?

Faut-il allouer des moyens supplémentaires ?

Faut-il aller au-delà de l’objectif initial ?

Mais comment accompagner le changement de gestuelle dans ce contexte de prévention, quand le salarié travaille de cette façon depuis plusieurs années ?

Comment aider la personne à utiliser un nouveau matériel de levage préconisé pour faciliter la manutention ?

Comment ainsi être plus vertueux en matière de prévention, améliorer la productivité, baisser l’absentéisme, etc. ?

Des outils pour amener la personne à changer son comportement en faveur de sa santé au travail existent comme le modèle HBM, Health Belief Model, ou modèle des croyances en santé, un outil développé dans les années 1950 !
 

Cette théorie précise que pour qu’une personne adopte un comportement de prévention, qu’elle modifie sa façon de faire de façon durable, elle doit percevoir ces 5 postulats :

- La gravité du problème : une personne n'agit pour améliorer sa santé que si elle considère que le problème est suffisamment grave (risque d’aggravation des signes déjà ressentis, perception de premiers signes physiques et de leurs conséquences) ;

- La perception subjective du risque : Elle n'agira que si elle pense être dans cette situation de risque professionnel de TMS, donc que si elle est concernée ;

- La perception des bénéfices de l'action à entreprendre : Ce changement de gestuelle professionnelle, cette façon d’exécuter les tâches avec un nouveau matériel, etc. ne seront acceptés que si le salarié peut en tirer certains avantages ;

- La perception des obstacles : La transparence est de mise. La personne doit pouvoir être informée des aspects négatifs potentiels de ce changement, de cette nouvelle activité. Elle doit en percevoir les coûts (physiques, mentaux, etc.). Attention s'ils sont supérieurs aux bénéfices escomptés, le salarié peut les appréhender comme des obstacles et « rechigner» à adopter ce nouveau comportement ;

-  La croyance en sa propre efficacité : Une personne a davantage de probabilité d'adopter une nouvelle gestuelle professionnelle, un nouveau matériel, si elle s’en croit capable.

L’accompagnement dans ces changements est primordial.

Adapter le travail à l'homme, dans la conception des postes de travail, le choix des équipements de travail et des méthodes de production. Accompagner le salarié dans les changements par le plan d’actions établi nécessite d’intégrer deux autres éléments à cette théorie HBM : l’indice d’action (signal qui incite le salarié à vouloir changer : un collègue qui adopte le matériel et s’en trouve amélioré, une formation qui lui confère les moyens d’agir en toute connaissance, etc.) et l’indice d’auto-efficacité (croyance en sa capacité à effectuer ce changement).

Réduire prioritairement les situations de travail qui présentent le plus grand risque pour la santé, améliorer le vécu quotidien des salariés, les compétences et par conséquent la productivité, requièrent la participation de tous les salariés car chacun doit se questionner sur sa pratique, pour apporter des modifications dans les tâches, améliorer l’organisation du service, éradiquer l’insécurité et favoriser la satisfaction et l’autonomie au travail.

Pour y parvenir avec succès, il est indispensable d’utiliser les compétences de professionnels de la prévention comme les ergothérapeutes et les ergonomes qui apporteront une plus-value dans l’accompagnement à la prévention des troubles musculosquelettiques en entreprise.

Ces professionnels ont une double vision : l’analyse de l’activité, de ses contraintes et la connaissance du fonctionnement de l’homme.

S’occuper de la santé de son personnel n’est pas une nouveauté et Henri Ford fut, dès les années 30, un pionner sur cette approche.

En adoptant le parcours TMS Pros enrichi du modèle HBM et en mesurant rigoureusement les résultats grâce à la grille proposée, les chefs d’entreprise ne se contentent plus de respecter la réglementation : ils investissent dans leur capital humain le plus précieux.

Ainsi, la réduction des TMS n’est pas une dépense mais un levier de performance durable se traduisant par un moindre absentéisme, une productivité accrue, une attractivité renforcée dans un marché du travail tendu.

Les entreprises qui intègrent les préoccupations et contraintes des dirigeants et des salariés et intègrent dans leur réflexion et action des experts de la prévention, bâtissent une résilience compétitive face aux défis démographiques et organisationnels de demain.

Il est temps d’agir d’autant que le quiz TMS Pros est accessible gratuitement sur ameli.fr.
 

« J’ai mal au dos, j’en ai plein le dos…, rester assis trop longtemps face à un ordinateur me tue le dos et les yeux, ….»

Les troubles musculosquelettiques (TMS), une mode, une contrainte ? Pourtant, ces TMS ont un coût pour l’entreprise et sont causes de :

Source : Assurance Maladie - Risques professionnels (chiffres 2023)

Après avoir vérifié la santé mentale de nos collaborateurs (le stress au travail ou Karoshi), il nous faut évaluer leur santé physique. S’il est mal conçu l’espace de travail abîme et provoque des arrêts allant jusqu’à l’invalidité de la personne.

L’aménagement du poste de travail mais aussi des procédures semblent indispensables à la santé des collaborateurs.

Mais vers quel professionnel se tourner ? 

Aménager l’espace de travail : ergonomie ou ergothérapie.

Deux disciplines scientifiques au service du bien être humain. Mais qui plutôt que l’autre ?

L'origine du mot ergonomie est grecque (Ergon = travail, Nomos = lois) et se traduit par la science du travail. Le mot « travail » vient du latin « tripalium » qui désignait à l'époque un instrument de torture à trois poutres.

L'étymologie grecque du mot ergothérapie, εργοѵ, « ergon » accolé à « therapia », nous indique que c'est « par l'action » que l'ergothérapeute effectue son intervention thérapeutique (Pibarot, 2013, p. 53).

« L’ergonomie (ou Human Factors) est la discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des interactions entre les humains et les autres composantes d’un système, et la profession qui applique principes théoriques, données et méthodes en vue d’optimiser le bien-être des personnes et la performance globale des systèmes - Les praticiens de l’ergonomie, les ergonomes contribuent à la planification, la conception et l’évaluation des tâches, des emplois, des produits, des organisations, des environnements et des systèmes en vue de les rendre compatibles avec les besoins, les capacités et les limites des personnes. »

Source : International Ergonomics Association – 2000

Un ergonome est un professionnel spécialisé dans l’étude des interactions entre les individus, les machines, les équipements, l’environnement de travail, les tâches à accomplir et méthodes utilisées.

Son objectif principal est d’optimiser la performance, le confort, la santé et la sécurité des personnes dans leur environnement professionnel et parfois domestique.
 

Alors que l’ergonome travaille principalement sur l’adaptation du travail à l’homme dans une optique collective et organisationnelle, l’ergothérapeute se concentre davantage sur l’adaptation de l’individu à son environnement, avec une approche plus médicale et individuelle. L’ergonome intervient généralement en milieu professionnel pour tous les travailleurs, tandis que l’ergothérapeute travaille souvent en milieu médical ou à domicile avec des personnes ayant des problèmes de santé spécifiques et réfléchit aussi au retour au travail d’une personne ayant subi un accident de la vie fonctionnelle mais aussi psychologique voire psycho-sociale.

La démarche diagnostique de ces deux professionnels présente des similitudes.

Elles sont complémentaires pour l’aménagement du lieu de travail, l’adaptation du poste de travail (le positionnement), l’aménagement des procédures de travail, le choix d’outils adaptés ou d’aides techniques.

Cette complémentarité permet une plus grande pertinence dans les préconisations retenues en tenant compte de la santé tout autant que de la performance et de la satisfaction dans les activités au quotidien.

Cette complémentarité est applicable quel que soit l’âge de la personne ou les lieux de son activité actuelle ou future.

Dans l’entreprise, en santé du travail, l’ergonomie est reconnue pour l’amélioration du bien-être des salariés.

Mais face à un accident de la vie, une maladie professionnelle, qu’il soit physique, cognitif ou psychologique, la connaissance de l’ergothérapeute sur les occupations, les activités humaines se révèle être une plus-value pour permettre à ces accidentés de la vie de (re)prendre une activité professionnelle.

L’ergothérapeute évalue les incapacités (douleur, mobilité, engagement) mais aussi les ressources de la personne pour adapter au mieux le poste de travail ou penser à une éventuelle reconversion professionnelle si le retour n’est plus possible.

L’ergothérapeute accompagne de façon individuelle, la personne dans la reprise graduelle de ses activités de la vie quotidienne parfois en vue d’un retour au travail sécuritaire en optimisant ses capacités physiques, cognitives et affectives. En identifiant les activités importantes dans la vie de la personne, en planifiant avec elle leur ajout progressif dans l’horaire et en la guidant dans les défis rencontrés, l’ergothérapeute favorise un retour aux activités antérieures dans les meilleures conditions. La compréhension globale de la situation par l’ergothérapeute permettrait de réduire les risques de chronicité.

Le médecin du travail est aussi un collaborateur important dans cette réflexion de reprise du travail.
 

Et pour une aide financière aux entreprises :

Les aménagements de postes sont en particulier un levier favorable, au travers des dispositifs tels que les études ergonomiques ou les prestations d’appui spécifiques, l’ergothérapie, financées par l’Agefiph (entreprise privée) -Fiphfp (entreprise d’état). 

« Métier au cœur de l’humain, l’ergothérapeute apporte un réel accompagnement à des patients qui ont vu leur vie complètement chamboulée. »