Selon le baromètre 2025 de la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur et Bpifrance Le Lab, 82 % des dirigeants déclarent au moins un trouble physique ou psychologique (+11 points en un an).
L’étude Apec d’octobre 2025 révèle que 32 % des cadres ressentent souvent un stress intense, de l’épuisement ou de l’anxiété, et ces chiffres encore plus élevés chez les managers (58 % de stress intense) et chez les femmes cadres (34 % de troubles fréquents).
Pour les chefs d’entreprise, ignorer ce phénomène n’est plus une option : il constitue un risque stratégique majeur.
L’évolution exponentielle des responsabilités des cadres dirigeants
Le métier de dirigeant a muté aussi radicalement que celui du DSI décrit par Antony Derbes dans son article.
Hier focalisé sur l’exécution et le contrôle, le métier de dirigeant exige aujourd’hui d’être à la fois stratège visionnaire, garant de la conformité, architecte de la résilience, champion de l’expérience collaborateur et ambassadeur des engagements ESG.
Le PDG doit arbitrer entre croissance immédiate et transition écologique ; le DRH jongle entre guerre des talents, hybridation des modes de travail et prévention des risques psychosociaux ; le DAF pilote la volatilité géopolitique tout en anticipant les normes CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive).
Cette accumulation de casquettes, couplée à la nécessité d’une disponibilité numérique permanente, crée chez les cadres dirigeants un état d’alerte structurel identique à celui des DSI financiers.
Hier focalisé sur l’exécution et le contrôle, le métier de dirigeant exige aujourd’hui d’être à la fois stratège visionnaire, garant de la conformité, architecte de la résilience, champion de l’expérience collaborateur et ambassadeur des engagements ESG.
Le PDG doit arbitrer entre croissance immédiate et transition écologique ; le DRH jongle entre guerre des talents, hybridation des modes de travail et prévention des risques psychosociaux ; le DAF pilote la volatilité géopolitique tout en anticipant les normes CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive).
Cette accumulation de casquettes, couplée à la nécessité d’une disponibilité numérique permanente, crée chez les cadres dirigeants un état d’alerte structurel identique à celui des DSI financiers.
Multiplication numérique et surcharge informationnelle
Microsoft Teams, Zoom, Slack, Bloomberg, ERP, CRM, plateformes de conformité : chaque canal impose ses propres règles d’archivage, de sécurité et de traçabilité.
Le dirigeant passe d’un outil à l’autre sans visibilité consolidée, transformant la supervision en exercice artisanal face à des volumes exponentiels d’informations à comprendre et à analyser en temps réel.
Comme pour les DSI, cette fragmentation des outils génère une illusion de maîtrise et une réalité d’épuisement décisionnel.
Les interruptions constantes – toutes les deux minutes en moyenne selon l’Apec – empêchent toute pensée profonde et alimentent l’anxiété chronique.
Le dirigeant passe d’un outil à l’autre sans visibilité consolidée, transformant la supervision en exercice artisanal face à des volumes exponentiels d’informations à comprendre et à analyser en temps réel.
Comme pour les DSI, cette fragmentation des outils génère une illusion de maîtrise et une réalité d’épuisement décisionnel.
Les interruptions constantes – toutes les deux minutes en moyenne selon l’Apec – empêchent toute pensée profonde et alimentent l’anxiété chronique.
Des pressions réglementaires et géopolitiques similaires
MiFID III, DORA, CSRD, devoir de vigilance, reporting extra-financier : les textes s’empilent à un rythme vertigineux et le dirigeant doit garantir traçabilité, résilience et transparence sans disposer de moyens humains proportionnés pour maintenir ses performances économiques.
S’y ajoutent les crises géopolitiques, les cybermenaces et les attentes sociétales.
L’arbitrage permanent entre innovation et contrôle, fluidité et traçabilité, rapidité et conformité place chaque cadre dirigeant dans le même « état d’alerte quasi permanent » que les DSI de la finance.
S’y ajoutent les crises géopolitiques, les cybermenaces et les attentes sociétales.
L’arbitrage permanent entre innovation et contrôle, fluidité et traçabilité, rapidité et conformité place chaque cadre dirigeant dans le même « état d’alerte quasi permanent » que les DSI de la finance.
Les chiffres sont implacables
Selon l’Apec, 41 % des cadres travaillent souvent sous pression (contre 24 % des non-cadres), 63 % pensent à trop de choses à la fois et 3 sur 4 empiètent sur leur temps libre.
Chez les dirigeants proprement dits, le baromètre MMA-Bpifrance 2025 indique 48 % de troubles du sommeil et 48 % de troubles anxieux ; 34 % renoncent à consulter un médecin faute de temps.
Les jeunes cadres et les femmes sont particulièrement vulnérables.
Pourtant 44 % des entreprises communiquent sur le sujet mais sans déployer d’actions concrètes, et 30 % n’agissent pas du tout.
Le tabou persiste : 39 % des managers craignent que l’aveu de vulnérabilité freine leur carrière.
Un dirigeant épuisé prend des décisions conservatrices, innove moins et subit plutôt qu’il n’anticipe.
La transformation numérique ou écologique ralentit, les talents fuient, la culture d’entreprise se délite.
À l’échelle macroéconomique, c’est la compétitivité nationale qui est en jeu.
Une entreprise dont les leaders sont en burn-out ne peut prétendre à l’excellence opérationnelle ni à l’agilité requise par l’IA et la transition écologique.
La santé mentale des cadres dirigeants n’est plus un sujet RH périphérique ; elle est devenue l’indicateur le plus fiable de la robustesse stratégique de l’organisation.
Chez les dirigeants proprement dits, le baromètre MMA-Bpifrance 2025 indique 48 % de troubles du sommeil et 48 % de troubles anxieux ; 34 % renoncent à consulter un médecin faute de temps.
Les jeunes cadres et les femmes sont particulièrement vulnérables.
Pourtant 44 % des entreprises communiquent sur le sujet mais sans déployer d’actions concrètes, et 30 % n’agissent pas du tout.
Le tabou persiste : 39 % des managers craignent que l’aveu de vulnérabilité freine leur carrière.
Un dirigeant épuisé prend des décisions conservatrices, innove moins et subit plutôt qu’il n’anticipe.
La transformation numérique ou écologique ralentit, les talents fuient, la culture d’entreprise se délite.
À l’échelle macroéconomique, c’est la compétitivité nationale qui est en jeu.
Une entreprise dont les leaders sont en burn-out ne peut prétendre à l’excellence opérationnelle ni à l’agilité requise par l’IA et la transition écologique.
La santé mentale des cadres dirigeants n’est plus un sujet RH périphérique ; elle est devenue l’indicateur le plus fiable de la robustesse stratégique de l’organisation.
Quatre propositions originales de prévention
Face à ce constat, les entreprises doivent sortir des approches cosmétiques et adopter des mesures structurelles et mesurables.
Le tableau de bord de délestage cognitif piloté par IA
Développer une plateforme unique qui consolide tous les flux (communications, alertes réglementaires, KPI opérationnels) avec alertes prédictives, priorisation automatique et synthèse contextuelle.
Le dirigeant retrouverait 30 à 40 % de temps de réflexion stratégique et leur conformité deviendrait proactive et non plus défensive.
Les Cercles confidentiels de résilience de cadres
Créer des groupes restreints de 6 à 8 dirigeants de secteurs non concurrents, animés par un psychologue du travail et un coach stratégique, avec réunions trimestrielles en présentiel et sessions virtuelles sécurisées.
Le format « peer-to-peer » brise l’isolement sans risque de jugement hiérarchique et permet un diagnostic croisé précoce.
L’indice de capital mental intégré à la gouvernance
Mesurer trimestriellement, via un questionnaire anonymisé validé scientifiquement et complété par des données objectives (sommeil via des appareils portables, charge cognitive via outils d’analyse), un « Mental Capital Index » présenté au Comité exécutif et au Conseil d’administration.
Cet indice entre dans les Objectifs et RésultatsClés (OKR) stratégiques et influence une partie variable de la rémunération des dirigeants.
Des congés de recharge stratégique obligatoires
Instituer tous les trois à cinq ans un congé de quatre à six semaines non négociable, préparé six mois à l’avance avec transmission documentée des dossiers et suivi post-recharge par un coach.
Financé comme investissement immatériel, ce dispositif rompt le cycle d’épuisement chronique et recharge la capacité d’anticipation.
Une mise en œuvre considérée comme un impératif organisationnel
La réussite suppose un engagement visible du Président et du Comité exécutif, une communication transparente et un budget dédié (0,5 à 1 % de la masse salariale dirigeante).
Les RH et la direction générale pilotent conjointement le dispositif avec un reporting annuel au Conseil dans le respect de la confidentialité des personnes concernées.
La formation des managers au repérage précoce des signaux faibles complète le dispositif.
Les RH et la direction générale pilotent conjointement le dispositif avec un reporting annuel au Conseil dans le respect de la confidentialité des personnes concernées.
La formation des managers au repérage précoce des signaux faibles complète le dispositif.
Valoriser l’image de l’entreprise : un levier de compétitivité durable
Une politique ambitieuse de préservation du capital mental devient aujourd’hui un atout majeur de différenciation.
Les entreprises labellisées « Best Workplaces » ou « Happy Tech » attirent 31 % plus de talents selon Deloitte et affichent un turnover réduit de 25 %.
Sur le plan ESG, le pilier « Social » est valorisé par les investisseurs et fonds ISR notamment quand les initiatives de santé mentale des leaders sont mesurables.
Médiatiquement, le récit passe d’« entreprise performante » à « entreprise humaniste et résiliente », renforçant la marque employeur et la fidélisation clients.
Enfin, une gouvernance qui protège ses dirigeants projette une image de maturité stratégique et signale qu’elle maîtrise non seulement ses processus mais aussi son facteur humain le plus critique.
Les entreprises labellisées « Best Workplaces » ou « Happy Tech » attirent 31 % plus de talents selon Deloitte et affichent un turnover réduit de 25 %.
Sur le plan ESG, le pilier « Social » est valorisé par les investisseurs et fonds ISR notamment quand les initiatives de santé mentale des leaders sont mesurables.
Médiatiquement, le récit passe d’« entreprise performante » à « entreprise humaniste et résiliente », renforçant la marque employeur et la fidélisation clients.
Enfin, une gouvernance qui protège ses dirigeants projette une image de maturité stratégique et signale qu’elle maîtrise non seulement ses processus mais aussi son facteur humain le plus critique.
Investir dans le capital mental : la stratégie la plus rentable pour les entreprises
La santé mentale des dirigeants n’est plus une variable d’ajustement RH ; elle est le socle de toute transformation durable.
En élargissant le constat dressé par Forbes sur les DSI de la finance à l’ensemble des cadres exécutifs, les entreprises peuvent transformer une vulnérabilité systémique en avantage compétitif décisif.
Les quatre propositions présentées – délestage cognitif, cercles de résilience, indice de capital mental et congés de recharge – sont concrètes, mesurables et immédiatement actionnables.
Leur mise en œuvre, loin d’être un coût, constitue l’investissement le plus rentable pour garantir agilité, innovation et attractivité.
Les chefs d’entreprise qui agiront aujourd’hui avec courage et lucidité ne se contenteront pas de préserver leurs équipes dirigeantes : ils construiront les organisations résilientes de demain et inscriront leur nom parmi les leaders responsables du XXIe siècle.
En élargissant le constat dressé par Forbes sur les DSI de la finance à l’ensemble des cadres exécutifs, les entreprises peuvent transformer une vulnérabilité systémique en avantage compétitif décisif.
Les quatre propositions présentées – délestage cognitif, cercles de résilience, indice de capital mental et congés de recharge – sont concrètes, mesurables et immédiatement actionnables.
Leur mise en œuvre, loin d’être un coût, constitue l’investissement le plus rentable pour garantir agilité, innovation et attractivité.
Les chefs d’entreprise qui agiront aujourd’hui avec courage et lucidité ne se contenteront pas de préserver leurs équipes dirigeantes : ils construiront les organisations résilientes de demain et inscriront leur nom parmi les leaders responsables du XXIe siècle.
A propos de...
Né en 1958 à Rabat (Maroc), le Professeur Jean-Marie CARRARA a effectué toutes ses études à Lille (France). D’abord attiré par la santé de l’Homme, il devient Docteur en Pharmacie et diplômé de Biologie Humaine.
Comme la santé des entreprises et des organisations sont essentielles pour l’Homme, il compléta sa formation par un DESS d’Administration des Entreprises et un DESS de Finance et de Fiscalité Internationales.
Il est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN). Gardez le lien.
Pour aller plus loin : www.sicafi.eu
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