Informations pratiques en fin d'article

Pour éclairer ces enjeux, le secteur Veille de l’ADBS convie plusieurs professionnelles et professionnels qui pilotent au quotidien des dispositifs de gestion des connaissances. Marie‑Odile Birmelé (ADEME), Ariane Broquet (Colas), Séverine Kirchner, Louis‑Pierre Guillaume (CSTB), Jannick Labatut‑Pouyllau (Département de Seine‑Saint‑Denis), Aymée Nakasato (doctorante) et Fanny Stosskopf (L.E.K. Consulting) partageront leurs pratiques, leurs réussites et les difficultés rencontrées.
Leurs interventions permettront d’identifier comment une démarche de KM émerge, se structure et s’inscrit dans les processus internes. De la définition des besoins à la mobilisation des équipes, ces retours d’expérience offriront des repères concrets pour celles et ceux qui souhaitent initier ou renforcer une stratégie de capitalisation.

L’un des défis majeurs du KM reste son évaluation. Comment rendre visibles ses effets sur l’organisation ? Comment démontrer sa valeur ? Les intervenants aborderont les méthodes, indicateurs et leviers permettant de pérenniser la démarche. L’objectif : montrer que le KM n’est pas un supplément de confort, mais un véritable outil de performance collective, capable de transformer les pratiques professionnelles.
Cette rencontre donnera également des clés pour renforcer la culture interne autour du partage des savoirs, favoriser l’appropriation des outils et installer une dynamique durable au sein des équipes.

Enfin, la journée mettra en lumière l’importance des réseaux professionnels, souvent moteurs dans la diffusion des pratiques et l’ancrage des démarches KM. Échanger entre pairs, confronter les approches, s’inspirer de projets existants : autant de leviers pour faire évoluer les organisations et développer une véritable intelligence collective.

 

Le paradoxe est frappant : les organisations n'ont jamais eu accès à autant d'outils pour surveiller leur environnement, et pourtant les signaux stratégiques continuent de se perdre. Ce n'est pas un problème d'information, d'expertise ou de budget — c'est un problème d'architecture de circulation de l'information.

Trois questions illustrent ce défi. Combien de personnes font vraiment de la veille ? PAT Research l'a chiffré : 500 collaborateurs × 1 information pertinente par mois, c'est 6 000 signaux potentiels par an — dont 95 % se perdent faute de système de capture. Combien de recherches sont réalisées en doublon ? L'APQC estime à 8,2 heures le temps perdu par personne et par semaine à recréer de l'information existante. Et pourquoi 95 % des innovations échouent-elles ? Nielsen et CB Insights convergent : la cause n°1 est informationnelle — absence de connaissance dynamique du marché, de la concurrence, de la technologie.

Ces trois questions partagent la même réponse : le frein n'est pas technologique. C'est l'absence d'une structure humaine autour de l'information — pas de gouvernance claire, pas de communauté de contributeurs, pas de processus pour faire remonter les signaux. Un commercial qui détecte un mouvement concurrent, un ingénieur qui tombe sur une publication clé : ces signaux n'ont aucun chemin tracé pour atteindre ceux à qui ils seraient utiles. Et cela, aucun outil ne peut le résoudre seul — la collaboration et l'intelligence collective, on ne les décrète pas, on les accompagne.
 

Tout change... mais pas immédiatement, et c'est important de le dire honnêtement.

Quand l'ensemble des collaborateurs devient capteur potentiel d'information, le volume de signaux utiles dépasse largement ce qu'une cellule centralisée peut produire. Mais la transformation la plus profonde est qualitative : lorsque des expertises différentes se croisent autour d'un même sujet — un juriste, un commercial, un ingénieur, un responsable marketing — les angles d'analyse se multiplient. Ce qui était un signal faible pour l'un devient un signal fort pour l'autre. C'est là que naît l'intelligence collective au sens propre : pas dans l'accumulation d'information, mais dans sa mise en tension féconde avec des intelligences différentes.

Chez des clients comme le Groupe Orange ou le groupe VYV, on observe une transformation organisationnelle profonde : les directions études sont passées d'un modèle centralisé à un modèle de transfert de compétences, où les métiers sont devenus autonomes dans leurs pratiques de veille. La distinction que j'aime utiliser : l'organisation réactive découvre les ruptures dans son bilan annuel. Celle qui anticipe les a détectées six à dix-huit mois avant. Blockbuster surveillait les chaînes de location... mais pas Netflix.
 

Les équipes adhèrent d'autant plus facilement à Curebot Assistant qu'elles ne cherchent pas à en faire un outil d'automatisation, mais un renfort de leur productivité. La formule qu'on utilise en interne est simple : considérez-le comme un partenaire qui renforce votre pensée analytique et créative, pas comme un oracle !

Concrètement, Curebot Assistant permet de générer des résumés, identifier des faits marquants, extraire des données clés ou ébaucher une première analyse prospective en quelques secondes. Ce gain de temps libère de l'espace pour ce qui compte : la mise en contexte, l'analyse, le partage. Il permet aussi à ceux qui n'osaient pas contribuer — par manque de confiance à l'écrit — de partager leur regard critique sans s'inquiéter de la forme.

Comme le disait Benjamin Bayart il y a vingt ans : L'imprimerie a permis au peuple de lire ; Internet lui a permis d'écrire — on pourrait ajouter : et l'IA générative lui a permis de s'exprimer sans friction et de rendre la connaissance activable.

Un point revient systématiquement chez les grands comptes et acteurs publics : la souveraineté des données. Nos modèles, actuellement Mistral, sont hébergés sur les serveurs d'OVH en France — une condition non négociable pour les gestionnaires d'infrastructures vitales ou les ministères, et un avantage compétitif durable.

Le retour terrain le plus significatif : les équipes qui tirent le plus de valeur de l'outil sont celles qui maintiennent une posture critique. L'IA accélère, structure, suggère — mais c'est l'humain qui valide, contextualise et décide. C'est précisément le fil directeur de mon intervention à Documation : remettre l'humain au centre, non pas contre la technologie, mais grâce à elle.
 

Ce qui me frappe, c'est la vitesse à laquelle le débat sur l'IA générative a absorbé la réflexion sur l'intelligence collective — comme si les deux étaient en compétition. Ma conviction profonde : ils sont profondément complémentaires. L'IA est d'autant plus puissante qu'elle s'inscrit dans un collectif humain structuré. Sans ce collectif, elle produit de l'information sans produire d'intelligence.

Pour les lectures, je citerais Pierre Lévy sur l'intelligence collective, Valérie Peugeot sur les communs de l’information, et Bernard Stiegler sur la dimension de prendre soin du numérique. Comment construire des biens informationnels partagés, enrichis collectivement, plutôt que de multiplier des silos individuels, fussent-ils augmentés par l'IA ?
C'est la philosophie que nous portons depuis plus de dix ans avec EspritsCollaboratifs et Curebot.

Arnaud Tupinier est spécialiste de la veille stratégique et cofondateur d'Esprits Collaboratifs , qui développe Curebot , une plateforme collaborative de veille stratégique, et accompagne les organisations dans la structuration de leurs pratiques de veille.