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L'exclusion de la contradiction : un risque stratégique majeur.

Jacqueline Sala — Fri, 02 Jan 2026 11:26:00 +0100

L'intelligence économique repose sur la collecte et l'analyse d'informations diversifiées pour anticiper les menaces et saisir les opportunités, l'exclusion des voix critiques au sein des organisations peut s'avérer gravement contre-productive. Cet article explore les implications philosophiques, sociales et cindyniques de cette pratique, en les reliant aux enjeux de la veille stratégique et de la gestion des risques. En favorisant l'homogénéité cognitive, les décideurs risquent non seulement d'appauvrir leurs analyses, mais aussi de fragiliser la résilience de leurs systèmes face à des environnements concurrentiels instables.

Fondements philosophiques et libéraux de la contradiction

D’un point de vue philosophique, la question de l’exclusion de celui qui exprime une contradiction, une critique ou une divergence de point de vue engage d’abord la réflexion sur la liberté, la rationalité et le rapport entre l’individu et la communauté.

La tradition libérale a posé très tôt les termes du problème. John Stuart Mill rappelait que la confrontation des opinions, y compris erronées, constitue une condition de possibilité de l’accès à la vérité et de l’amélioration collective du jugement.

La contradiction n’est pas un bruit à éliminer mais un mécanisme d’épreuve des convictions et des raisonnements. En ce sens, exclure celui qui conteste revient moins à protéger le groupe qu’à réduire sa capacité à se corriger lui-même.

Dans le contexte de l'intelligence économique, cette perspective est particulièrement pertinente.
Les analystes en veille stratégique doivent intégrer des signaux faibles et des points de vue dissonants pour éviter les biais de confirmation qui pourraient mener à des erreurs coûteuses.

Exemple concret : l’échec de Kodak.

Au début des années 2000, Kodak dominait encore le marché de la photographie argentique. Pourtant, l’un de ses propres ingénieurs, Steve Sasson, avait inventé le premier appareil photo numérique dès 1975.

Des voix internes ont alerté la direction sur le potentiel disruptif de cette technologie, mais ces alertes ont été minimisées ou ignorées au profit du modèle économique existant, jugé plus rentable à court terme.

Cette exclusion de la contradiction a conduit Kodak à déposer le bilan en 2012, alors que des concurrents comme Canon ou Sony avaient pleinement embrassé la transition numérique.

Dynamiques sociales et la spirale du silence

Les sciences sociales ont montré que cette exclusion ne relève pas uniquement d’actes formels.

La théorie de la spirale du silence met en évidence des dynamiques plus diffuses : lorsqu’une opinion est perçue comme dominante, les positions minoritaires tendent à s’effacer d’elles-mêmes par crainte de l’isolement.

Le système produit alors sa propre homogénéisation cognitive, sans décision explicite, au prix d’un appauvrissement progressif du débat.

Ce phénomène est d’autant plus problématique qu’il est largement invisible pour ceux qui en bénéficient.

Appliqué à l'intelligence stratégique, ce mécanisme peut se manifester lors de sessions de brainstorming ou d'analyses de scénarios prospectifs.

Dans les cellules de veille d'entreprises multinationales, une culture d'uniformité peut décourager les analystes de signaler des risques géopolitiques ou économiques divergents, menant à une sous-estimation des vulnérabilités.

Exemple concret : Nokia et l’arrivée des smartphones.

Dans les années 2000, Nokia régnait sur le marché de la téléphonie mobile.

Des analystes internes et des ingénieurs ont pourtant identifié très tôt la menace représentée par l’iPhone d’Apple, lancé en 2007.

Ces voix critiques, qui mettaient en doute la pérennité du système d’exploitation Symbian face à l’interface tactile et l’écosystème applicatif d’iOS, ont été marginalisées au sein d’une culture dominée par l’idée que Nokia resterait leader grâce à sa maîtrise hardware.

Cette spirale du silence a contribué à la perte de parts de marché fulgurante de l’entreprise finlandaise, qui a dû céder sa division mobile à Microsoft en 2014.

Des études récentes sur les pratiques d'intelligence économique en Europe montrent que les organisations qui encouragent la diversité cognitive obtiennent des prévisions plus précises, réduisant ainsi les pertes liées à des décisions mal informées.

Normes collectives et résilience systémique

Les travaux d’Émile Durkheim rappellent que toute communauté se structure autour de normes partagées qui définissent l’acceptable et l’inacceptable.

L’exclusion du dissident peut ainsi fonctionner comme un mécanisme de maintien de l’ordre social. Mais ce mécanisme a un coût : en renforçant l’homogénéité normative, il réduit la capacité du système à intégrer des variations, à innover et à s’adapter à des environnements instables.

Ce qui assure la cohésion à court terme peut fragiliser la résilience à moyen et long terme.

En intelligence économique, cette homogénéité normative se traduit par une standardisation excessive des outils d'analyse, comme l'usage exclusif de modèles SWOT sans remise en question.

Exemple concret : la crise des subprimes de 2008.

Les grandes agences de notation (Moody’s, S&P, Fitch) ont attribué des notes élevées à des produits financiers complexes adossés à des crédits hypothécaires à risque.

Des analystes internes ont pourtant émis des doutes sur la solidité de ces structurations mais ces critiques ont été étouffées par une culture organisationnelle valorisant l’optimisme et la croissance des volumes d’émission.

Cette exclusion normative a contribué à masquer l’ampleur du risque systémique, amplifiant la crise financière mondiale qui a suivi.

Pour contrer cela, les spécialistes préconisent l'intégration de "red teams " – des équipes dédiées à la contestation des hypothèses dominantes – afin de renforcer la robustesse des stratégies.

Impacts psychologiques et organisationnels

Sur le plan psychologique, l’exclusion agit comme un signal puissant de disqualification sociale.

Les recherches en psychologie sociale montrent qu’elle affecte directement le sentiment d’appartenance et l’estime de soi, générant des réactions défensives, voire antagonistes.

Pour les collectifs, cela signifie que l’exclusion d’une voix critique ne neutralise pas nécessairement la divergence : elle peut la déplacer, la radicaliser ou la rendre moins accessible, donc plus difficile à traiter.

Dans les contextes stratégiques, ces effets psychologiques peuvent se propager aux réseaux d'intelligence économique, où la collaboration inter-entreprises ou avec des experts externes est déterminante.

Une exclusion perçue comme injuste peut entraîner des fuites d'informations sensibles ou une réticence à partager des insights, augmentant les risques d'espionnage économique ou de perte de compétitivité.

Exemple concret : le cas Boeing et le 737 MAX.

Après les accidents de 2018 et 2019, des enquêtes ont révélé que des ingénieurs et pilotes d’essai avaient signalé des problèmes liés au système MCAS.

Ces alertes ont été minimisées ou ignorées par la hiérarchie, craignant un retard dans la mise sur le marché face à l’A320neo d’Airbus.

Cette disqualification des voix critiques a non seulement coûté des centaines de vies, mais aussi des dizaines de milliards de dollars à Boeing en indemnisations, pertes commerciales et amendes.

Enjeux démocratiques et diplomatiques

Dans les systèmes politiques démocratiques, la question devient structurelle. Le pluralisme n’y est pas un luxe moral mais une condition fonctionnelle de la délibération.

Lorsque les mécanismes institutionnels ou informels conduisent à disqualifier systématiquement certaines critiques, la démocratie conserve ses formes tout en perdant une partie de sa substance.

Les pratiques diplomatiques offrent, à cet égard, un enseignement utile. La stabilité des relations internationales repose moins sur l’adhésion que sur la capacité à maintenir le dialogue malgré des divergences profondes.

Pour les professionnels de l'intelligence économique, ces leçons s'appliquent à la gestion des alliances stratégiques et à la veille géopolitique.

Exemple concret : les tensions sino-américaines sur les semi-conducteurs.

Depuis 2018, les restrictions américaines sur les exportations de technologies avancées vers la Chine (notamment Huawei) ont été critiquées par certains analystes internes au gouvernement et dans les think tanks comme risquant d’accélérer l’autonomie technologique chinoise.

Ignorer ces voix discordantes a conduit à une accélération des investissements chinois dans les fonderies nationales (SMIC), réduisant partiellement l’efficacité à long terme de la stratégie de découplage.

Approche cindynique et gestion des risques

L’approche cindynique permet de rassembler ces constats dans une grille de lecture commune.

Un système décisionnel peut être compris comme un ensemble de finalités, de valeurs, de règles, de données et de modèles interprétatifs en interaction.

La contradiction signale souvent une tension entre ces composantes.

L’exclure arbitrairement revient à supprimer un indicateur de vulnérabilité, donc à accroître le risque global.

Du point de vue du pilotage des organisations, la contradiction peut ainsi être lue comme un signal d’alerte de dysfonctionnement latent.

En intelligence stratégique, l'approche cindynique s'intègre parfaitement aux méthodologies de cartographie des risques, où intégrer des voix discordantes permet de détecter des vulnérabilités cachées.

Pour conclure

L’enjeu n’est donc pas de sanctuariser toute critique, mais de disposer d’une méthode analytique capable de distinguer dans l’expression de la contradiction ce qui relève de la contribution à « l’amélioration collective du jugement » et ce qui relève d’une posture dogmatique de disqualification de principe.

Pour le décideur, l’entrepreneur ou le manageur en intelligence économique, la capacité à intégrer les voix discordantes constitue moins une concession qu’un investissement dans la maîtrise des risques et la qualité de la décision stratégique.

En somme, dans un paysage économique marqué par l'incertitude et la concurrence accrue, l'exclusion de la contradiction n'est pas une stratégie de préservation, mais un vecteur de fragilité.

Les spécialistes en intelligence économique doivent promouvoir des cultures organisationnelles inclusives, où la diversité des perspectives renforce la veille et l'anticipation.

Adopter cette approche est un impératif pour assurer la pérennité et la compétitivité des entités qu'ils servent.

A propos de

Né en 1958 à Rabat (Maroc), le Professeur Jean-Marie CARRARA a effectué toutes ses études à Lille (France). D’abord attiré par la santé de l’Homme, il devient Docteur en Pharmacie et diplômé de Biologie Humaine.
Comme la santé des entreprises et des organisations sont essentielles pour l’Homme, il compléta sa formation par un DESS d’Administration des Entreprises et un DESS de Finance et de Fiscalité Internationales.
Il est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN). Gardez le lien.

En collaboration avec

Dr Jan-Cédric Hansen
Praticien hospitalier, expert en pilotage stratégique de crise, vice-président de GloHSA et de WADEM Europe, Administrateur de StratAdviser Ltd - http://www.stratadviser.com
Lien : https://www.linkedin.com/in/jancedrichansen/?originalSubdomain=fr

Entretien avec Golda El Khoury. Women's Leadership in Complex Negotiations and Inclusive Governance.

Jacqueline Sala — Thu, 12 Jun 2025 14:43:00 +0200

Les 5 & 6 juin a eu lieu à Paris-Sorbonne une rencontre qui a retenu notre attention European Negotiation Conference. Au coeur de cet évènement, une initiative originale "Women's Leadership in Complex Negotiations and Inclusive Governance". Nous nous sommes entretenus avec Golda El Khoury, fondatrice et présidente de Higher Ground, qui interviendra aux côtés de Natalie Maroun dans le pilotage de ce master class. En un premier temps, un entretien pour faire connaissance, en un second, les premières impressions de cette master class.

Présidente Higher Ground.
Ancienne haute fonctionnaire des Nations Unies, experte en développement international avec plus de trente ans d'expérience Golda El Khoury a œuvré auprès d'institutions telles que l'UNESCO, l'UNICEF et Save the Children. Elle est également titulaire d'une maîtrise en "genre et développement" de l'université du Sussex, et a approfondi ses connaissances en philosophie dans deux établissements à Beyrouth. Le master class « LE LEADERSHIP DES FEMMES DANS LES NÉGOCIATIONS COMPLEXES ET LA GOUVERNANCE INCLUSIVE » se penche sur la manière dont les femmes, en tant que négociatrices et médiatrices, mobilisent le pouvoir de la diplomatie pour résoudre des conflits complexes, obstacles systémiques, préjugés culturels et développent une résistance institutionnelle afin de promouvoir des accords équitables au sein d'un contexte traditionnellement dominé par les hommes.

Quels moments marquants de votre carrière vous ont façonnée en tant que leader dans les négociations et la gouvernance ?

Très tôt dans ma carrière, j'ai constaté qu'être une femme ne diminue en rien votre position dès lors que vous défendez sans ambiguïté le mandat qui vous a été confié, faites preuve de confiance en soi, maintenez vos positions avec constance, même lorsque vos collègues seniors ou masculins tentent de reformuler vos propos pour les faire coïncider avec leur position. Être patiente et avoir le courage de continuer à exprimer vos convictions est essentiel pour occuper une place à la table des négociations, piloter des idées et promouvoir des initiatives.
Je dis « tôt » car on ne devient jamais soudainement leader dans son domaine. Si nous n'apprenons pas à nous exprimer avec confiance dès le plus jeune âge, nous ne serons jamais en mesure d'être des leaders et de mener des négociations. Ayant travaillé dans des situations d'urgence depuis mon adolescence, je crois avoir progressivement appris ce qu'il faut pour devenir un leader en général et une femme leader en particulier.

Y a-t-il une expérience spécifique où vous avez dû surmonter des obstacles majeurs pour faire avancer une cause ou une négociation ?

Lors d'une de mes affectations, les chefs des diverses agences de l’ONU et des ONGs internationales étaient confrontés à une situation où aucun visa n'était délivré pour le personnel expatrié affecté hors de la capitale. J'avais passé près de trois mois à rencontrer les autorités, deux fois par semaine, afin d'obtenir des visas pour nos collègues.
Patience, respect, maintien de mes positions et clarifications du bien-fondé de nos activités et de l'importance de la présence de nos collègues sur le terrain ont finalement permis de parvenir à un accord avec le pays hôte. Je dois avouer humblement que nous avons été la première agence à y parvenir grâce à la relation de respect que nous avons su instaurer.

Quelle est la meilleure leçon que vous avez apprise au cours de votre parcours en matière de leadership et de négociation ?

La transparence et l'instauration de la confiance sont peut-être les deux facteurs les plus importants pour réussir à la table des négociations.
Vos interlocuteurs savent ce que vous souhaitez obtenir, tout comme vous savez ce qu'ils veulent. La confiance et la transparence permettent d'éviter les pertes de temps : les deux parties s'efforceront de parvenir à un consensus acceptable pour chacune d'elle, dans un esprit de respect mutuel.
Dans les discussions les plus difficiles, même lorsque le rapport de force est inégal, et que l'attitude n’est pas nécessairement amicale, faire preuve de respect envers vos interlocuteurs vous permettra de gagner leur sympathie. Vous devez vous efforcer d'aller au-delà de la fonction officielle exercée par votre interlocuteur et parvenir à vous adresser à sa personne, d'expliquer clairement les points de divergence et d’essayer d’arriver à partir de là à un consensus.

Le talent de négociation a-t-il un sexe ?

Il n'existe pas de point de vue ou vision unique sur cette question. De plus, elle est contextuelle et dynamique. Les contextes, les alliances et les intérêts peuvent modifier les allégeances des hommes et des femmes à la table des négociations.
À mon avis, accepter l’idée que les femmes soient plus empathiques et moins dures en négociation revient à adhérer au discours selon lequel elles ne sont pas capables d'occuper des postes de direction/leadership, faute de confiance en soi, de pouvoir être ferme et d’avoir la capacité d'imposer leurs idées. Ces dernières caractéristiques sont souvent attribuées aux hommes.
Je suis fermement convaincue que le développement des compétences et les opportunités offertes dès le plus jeune âge permettront aux filles de devenir des dirigeantes/leaders compétentes.
Elles permettront aussi aux garçons de réaliser que les filles sont leur égal et que l'espace de négociation ne sera propice et sain que lorsque les femmes et les hommes agiront ensemble et de manière responsable, dans un climat de confiance et de respect mutuels.

L'Association européenne de négociation est un nouveau centre européen dédié à la négociation, qui fait le lien entre la recherche, la pratique et l'innovation.
• Repenser la négociation comme un outil de coopération et de dialogue ;
• Relier le monde universitaire, la diplomatie et les entreprises ;
• Donner les moyens d'agir à la prochaine génération de dirigeants.

PANEL SUR LE LEADERSHIP ET L'AUTONOMISATION DES FEMMES - HIGHER GROUND

CONFÉRENCE EUROPÉENNE SUR LA NÉGOCIATION

Combler les fossés et renforcer la coopération 5-6 juin 2025, Paris

LE LEADERSHIP DES FEMMES DANS LES NÉGOCIATIONS COMPLEXES ET LA GOUVERNANCE INCLUSIVE

La Conférence européenne sur la négociation 2025 s'est tenue la semaine dernière à l'Université Paris I Panthéon-Sorbonne, réunissant des universitaires, des partenaires bilatéraux, multilatéraux et privés, des praticiens des Nations unies et la société civile. Nous y avons contribué par une table ronde sur LE LEADERSHIP DES FEMMES DANS LES NÉGOCIATIONS COMPLEXES ET LA GOUVERNANCE INCLUSIVE. Anne-Marie Goetz Mukesh Kapila Carlos Andrés Cisneros Erma Manoncourt Amb Cisse Boide Natalie Maroun, PhD.

Les participants, pour la plupart des jeunes, ont engagé une discussion transparente sur l'importance d'investir dans le leadership des femmes et de créer de nouveaux récits. Tous ont souligné la nécessité du mentorat, de la formation et de la discrimination positive pour soutenir le leadership des filles et des femmes. L'accent a été mis sur le rôle des parents, des administrateurs scolaires et des dirigeants communautaires dans l'inculcation de l'égalité des sexes et du leadership dès le plus jeune âge.

Première série de conclusions principales de la table ronde :

Existe-t-il un style de leadership féminin différent de celui des hommes qui mène au succès ?
Si oui, quelles sont ses caractéristiques ? Ou s'agit-il uniquement d'égalité des sexes et d'investissements et d'opportunités égales dès le plus jeune âge ?

La lutte concerne-t-elle uniquement les femmes et les filles ? Les hommes et les garçons devraient-ils être impliqués dans la promotion d'un environnement propice au leadership des femmes et à l'égalité des rôles dans les négociations ?

Les négociations pourraient-elles fonctionner sans la participation de toutes les parties prenantes et sans l'implication des femmes ?

La participation des femmes aux négociations conduit-elle à des dispositions plus favorables en matière d'égalité des sexes ?

Entretien avec Natalie Maroun. Women's Leadership in Complex Negotiations and Inclusive Governance.

Jacqueline Sala — Tue, 03 Jun 2025 15:09:00 +0200

Les 5 et 6 juin prochains, l'université Paris-Sorbonne accueillera l'European Negotiation Conference. Parmi les initiatives phares de cette édition, une master class innovante "Women's Leadership in Complex Negotiations and Inclusive Governance". Nous avons eu l'opportunité d'échanger avec Natalie Maroun, fondatrice et présidente de Element EU, qui animera cette session aux côtés de Golda El Khoury. Une rencontre prometteuse autour du leadership féminin dans les négociations complexes et la gouvernance inclusive.

Natalie Maroun est une experte en gestion de crise, en négociation stratégique et en leadership. Son parcours est marqué par une solide expérience dans l’accompagnement des organisations face aux défis de la communication de crise et du changement.
Elle intervient régulièrement comme consultante et formatrice auprès d'entreprises et d'institutions, mettant en avant des stratégies efficaces pour anticiper et gérer les situations critiques. Elle est aussi l’auteure de "La boîte à outils de la communication de crise ", un ouvrage publié chez Dunod, qui propose 55 outils pratiques et des vidéos d’approfondissement pour aider les professionnels à naviguer dans des contextes complexes et à renforcer leur résilience organisationnelle.
Fondatrice du cabinet Element EU, elle est sollicitée pour des conférences et des programmes de formation à l’échelle internationale, notamment sur la négociation en environnements sensibles et la gouvernance inclusive. Son approche combine analyse stratégique, préparation méthodique et gestion des dynamiques humaines dans des contextes de crise.

Quelle place pensez-vous que le leadership féminin occupe dans la gestion des négociations complexes, notamment lors de crises majeures ?

Le leadership féminin, lorsqu’il est assumé dans toutes ses dimensions – y compris émotionnelle, éthique et relationnelle – est une ressource précieuse dans les contextes de crise. Les femmes leaders ont souvent développé une capacité à tenir ensemble complexité, incertitude et coopération, sans céder à la tentation de la simplification ou de la surenchère autoritaire. Dans une négociation complexe, cela se traduit par une posture moins binaire, plus horizontale, et surtout capable de faire travailler les tensions au lieu de les nier.
Ce que j’observe sur le terrain, c’est que les femmes en responsabilité savent souvent poser des questions puissantes, au bon moment, et créer les conditions d’un dialogue qui engage les parties – y compris dans des environnements hostiles ou verrouillés. Cela vient de la culture d’apprentissage dans laquelle elles baignent, alors qu’on pousse souvent les hommes à donner des réponses plus qu’à poser des questions

Vous avez développé le concept de "levée de l’incrédulité". Pourriez-vous expliquer ce concept ?

Ce concept m’est venu en travaillant sur des situations où le statu quo est à la fois toxique et tenace. Il ne suffit pas d’avoir un bon plan ou une bonne intention : encore faut-il que les parties prenantes croient que le changement est possible.
La levée de l’incrédulité, c’est ce moment critique où un acteur, un mot, une action, viennent briser le cynisme ambiant et rallument une forme de croyance collective. Ce n’est ni de la naïveté ni de la communication : c’est une forme de lucidité agissante, qui montre que l’on peut faire autrement, ensemble, même quand tout semble bloqué. En négociation, cela se traduit souvent par un geste, une mise à nu, une reconnaissance. Cela peut créer un basculement.

Quelles compétences spécifiques des femmes leaders font la différence lors des négociations ?

Trois compétences me semblent particulièrement puissantes :

La capacité d’écoute stratégique, qui ne cherche pas uniquement à comprendre, mais à capter les non-dits, les rapports de force, les silences. Beaucoup de femmes leaders ont développé cette finesse dans des environnements où elles devaient contourner, composer et rebondir.
La gestion des émotions comme levier de transformation, et non comme une faiblesse. Cela permet d’ancrer les décisions dans le réel, d’éviter le désengagement ou la brutalité.
La culture du "care" et du long terme, qui remet la relation au cœur du processus et pas seulement du résultat.

Comment transposer les stratégies de gestion de crise à une gouvernance inclusive ?

En gestion de crise, on apprend vite qu’on ne détient jamais toute la vérité. Il faut savoir écouter les signaux faibles, inclure les acteurs les plus éloignés, et créer des dispositifs où l’on apprend.
Une gouvernance inclusive n’est pas un slogan : c’est une méthode. Elle suppose une capacité à changer de posture, à partager l’information en temps utile, et à accepter que les solutions viennent parfois d’ailleurs.
Cela suppose aussi de faire confiance aux intelligences plurielles : celles des agents de terrain, des citoyens, des minorités. Et cela commence par une humilité structurelle du pouvoir.

Une anecdote où une approche féminine du leadership a transformé une négociation ?

Je pense à une situation où j’accompagnais une collectivité confrontée à un conflit très dur autour d’un projet d’aménagement. L’opposition était frontale, les postures crispées. L’élue en charge, que beaucoup décrivaient comme “trop douce”, a proposé une rencontre sans micro, sans pupitre, sans communication officielle. Juste une table, des chaises, et des mots choisis.
Cette désescalade volontaire, ce refus du rapport de force, a permis de changer la qualité d’écoute. Ce soir-là, elle n’a pas “gagné” la négociation – elle a fait exister un autre cadre relationnel, dans lequel la solution est née plus tard. C’est une force que l’on sous-estime souvent.

Une recommandation de lecture ou de ressource ?

Je recommande le travail de Carol Gilligan, notamment Une voix différente, qui a été une lecture fondatrice pour moi. Et pour celles et ceux qui s’intéressent à la négociation dans les organisations publiques, le MIT-Harvard Program on Negotiation propose de très bons cas pratiques. Enfin, j’aurais bien cité mes travaux en cours sur « l’art des petits pas» (et l’ouvrage à paraitre en 2026).

Merci Natalie Maroun et rendez-vous les 5 et 6 juin

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Modus cooperandi, ou la force du dialogue dans les organisations par Anna Elviro. Podcast.

Jacqueline Sala — Sat, 26 Apr 2025 09:53:00 +0200

À l’heure où la complexité des organisations humaines ne cesse de croître, le déficit de coopération alimente silencieusement bien des maux en entreprise. Il se manifeste à travers des relations asociales, des solutions en silo, l’individualisme qui supplante l’individuation, le repli sur soi, la décroissance ou, disons-le, une ambiance morose.

Dans cet écrit, nous explorons le modus cooperandi : comment, et pourquoi, cultiver le dialogue et la coopération au sein des organisations.

Nous questionnerons le sens même des mots “coopération” et “dialogue” et tenterons de comprendre pourquoi la coopération échappe si souvent aux meilleures intentions.
Enfin, nous proposerons une approche concrète pour observer et développer la coopération dans un collectif, à travers l’outil SCORE (Sécurité, Connexion, Ouverture/Authenticité, Réalisation, Exploration) — un check-up pour prendre la température coopérative.

La coopération et le dialogue. Ils en parlent.

« Ne doutez jamais qu'un petit groupe d'individus conscients et engagés puisse changer le monde. En réalité, c'est toujours ce qui s'est passé. » Margaret Mead

Dans son ouvrage Cooperation and Competition among Primitive Peoples, Margaret Mead — l’anthropologue qui a consacré des années à étudier les dynamiques collectives — définit la coopération comme « l’acte de travailler ensemble vers un même but ».
Déjà en 1923 Martin Buber, philosophe de la relation souligne que la coopération ne peut exister sans dialogue, ni sans rencontre. « Là où il n’y a pas de dialogue, il n’y a pas de véritable relation ; là où il n’y a pas de relation, il n’y a pas de communauté authentique ni de coopération profonde. » (Je et Tu, 1923)
Aujourd’hui, à l’heure où la complexité s’invite dans toutes les organisations, Edgar Morin rappelle que le dialogue reste le socle de toute coopération : « La coopération naît de la rencontre dialogique : elle suppose l’ouverture à la complexité de l’autre, la volonté de s’entendre, et la capacité d’œuvrer ensemble malgré la diversité. » (La Méthode, 1977-2004)

Le conflit au cœur de la coopération : l’approche unique de la Thérapie Sociale

« Il s’agit de transformer la violence en conflit, de réhumaniser l’autre, de permettre à la parole de circuler là où la violence avait fait taire tout dialogue. » Charles Rojzman, La médiation impossible

Parmi les penseurs contemporains, Charles Rojzman s’est imposé avec une vision à la fois originale et profondément humaine de la coopération : la Thérapie Sociale. Plus qu’une méthode, la Thérapie Sociale vise à « soigner la coopération » entre les êtres humains, à restaurer l’intelligence collective et à retisser les liens là où dominent tensions, peurs, méfiance ou même haine.
Au cœur de cette démarche, une conviction forte : le conflit n’est pas un obstacle à la coopération, il en est la condition d’émergence. Pour Charles Rojzman, le travail collectif authentique commence précisément là où la violence – qui déshumanise l’autre et rend le dialogue impossible – est transformée en conflit : une confrontation assumée, constructive, où l’autre redevient un interlocuteur. Il écrit :
« Dans la violence, l’autre n’est plus un sujet, mais un objet de haine ou de peur. Dans le conflit, il demeure un partenaire possible, même dans l’opposition. »
Cette philosophie inspire fortement la réflexion menée ici.

Le sens, toujours le sens

« C’est en construisant ensemble le sens de ce que nous faisons que nous pouvons réellement coopérer. » — Karl Weick Sensemaking in Organizations, 1995

Avant tout, il y a le sens. Karl Weick, chercheur en sciences des organisations et spécialiste du “sensemaking”, rappelle combien la construction d’un sens partagé est le préalable indispensable à toute coopération.
Pour qu’un collectif coopère, il faut qu’il y ait un but à cette coopération et que chacun puisse y trouver un intérêt pour soi, un gain, une amélioration. S’il n’y a pas de sens à coopérer, il n’y aura pas de coopération.

Entre la violence et la peur : les freins à la coopération

« Ces freins sont liés à nos expériences de violences qui génèrent des peurs dans les collectifs. »
— Charles Rojzman, La thérapie sociale

Il y a parfois ce qui entrave la coopération, même quand tout le monde s’accorde sur ses bienfaits : 2 + 2 font plus que 4, la coopération crée une bonne ambiance… Alors, on se réunit, on pose les bases – bienveillance, non-jugement, partage, transparence… Mais malgré ces intentions, la coopération véritable « ne prend pas ».

Comme le souligne Charles Rojzman, les freins à la coopération trouvent souvent leur origine dans nos expériences de violence, qui biaisent notre image de nous-mêmes et des autres. Nous avons tous, à un moment ou à un autre, été blessés : humiliés, maltraités, abandonnés, ou culpabilisés. Dans un collectif, la peur de revivre ces expériences nous pousse à développer des mécanismes de surprotection : nous portons des masques socialement acceptables, qui, paradoxalement, éveillent la peur ou la méfiance chez les autres.
Pour sortir de ce cercle vicieux et commencer à développer la coopération, une chose s’impose : faire baisser les peurs.

SCORE (Sécurité, Connexion, Ouverture, Reconnaissance, Exploration) : pour plus de coopération

Passons à la pratique : concrètement, comment faire pour encourager la coopération, que l’on soit manager, coach,
ou simplement membre d’un collectif ? Chacun aurait à y gagner, mais comment faire émerger ce potentiel collectif ?
Un “check-up” de santé coopérative, autour de cinq notions essentielles à la coopération,
pour observer à quel niveau elle se trouve dans un groupe.

S comme Sécurité

« La sécurité psychologique est la conviction partagée que l’équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels. » Amy Edmondson, The Fearless Organization, 2018

La sécurité fait partie de nos besoins fondamentaux : c’est la première clé de la coopération. Amy Edmondson, professeure à Harvard, insiste sur la sécurité psychologique comme condition indispensable à l’expression libre, à la prise de risque, à l’apprentissage et, au fond, à la coopération authentique.
Tout commence par soi. La posture de l’animateur ou du leader est essentielle : il s’agit d’incarner une attitude rassurante, de montrer sa légitimité, d’accueillir chacun et de donner le sentiment qu’avec soi, il n’y a pas de danger. Cultiver une sécurité intérieure permet d’éviter de transmettre ses propres peurs, et ainsi d’offrir un espace véritablement sécurisant au collectif.
Le niveau de sécurité se lit à travers les réactions des participants : port de masques, micro-agressions subtiles, silences, tensions… Autant de signaux faibles qui révèlent si la sécurité est réellement installée dans le groupe.

C comme Connexion

« Le regard positif inconditionnel est la première condition d’une relation de confiance. »
— Carl Rogers, Le développement de la personne, 1961

Adopter une posture d’acceptation inconditionnelle, comme le prônait Carl Rogers, fait baisser la peur d’être jugé ou rejeté, et permet à chacun d’être authentique.
Le besoin de connexion est inscrit en chacun de nous. La qualité de nos relations reste, tout au long de la vie, un socle essentiel pour la coopération.
La connexion commence à l’intérieur de soi : dialoguer avec ses propres parties, accepter ses zones d’ombre, c’est déjà ouvrir la porte à l’acceptation de l’autre tel qu’il est.
Dans un groupe, cette connexion passe par des temps d’inclusion, des rituels, des espaces de partage où chacun peut se raconter et découvrir les autres autrement. Will Schutz, avec l’Element Humain, l’a montré : inclusion, contrôle, et ouverture à l’intimité structurent la qualité des relations (The Human Element, 1994).
Reconnaître la singularité de chacun et valoriser chaque apport, c’est donner à tous une vraie place dans le collectif.

O comme Ouverture / Authenticité

« Plus les personnes peuvent être authentiques dans leurs relations, plus la coopération devient profonde et durable. »
— Will Schutz, The Human Element, 1994

Dans la dynamique de la thérapie sociale, l’ouverture authentique devient possible lorsque les personnes se sentent en sécurité, connectées, acceptées et valorisées dans ce qu’elles apportent. Lorsque les peurs diminuent, chacun peut alors partager plus librement ce qu’il vit, sans crainte d’être manipulé, jugé, culpabilisé ou rejeté.
Ainsi, la violence laisse place au conflit constructif : les points de vue peuvent s’affronter, parfois vivement, avec des émotions fortes, qu’il s’agisse de joie, de colère ou d’agressivité, mais sans basculer dans la violence. On dépasse alors l’harmonie de façade où l’on n’ose pas dire ce que l’on pense ou ressent, par peur de casser l’ambiance, ce qui, paradoxalement, entretient une violence silencieuse.
Pour favoriser cette ouverture, il est précieux de proposer des temps d’échange en binôme, en petits groupes ou en plénière, en s’inspirant par exemple de Will Schutz et de ses questions clés : « Qu’ai-je envie d’exprimer maintenant ? », « Qu’est-ce que je retiens ? », ou encore « Quel masque ai-je envie de déposer ici ? ». Ces questions permettent à chacun de s’exprimer plus authentiquement, de sortir du rôle social, et d’installer peu à peu une coopération fondée sur la confiance et la vérité du vécu.

R comme Réalisations

« L’innovation ne naît pas des intentions, mais de la capacité à transformer les intentions en actions partagées. »
— Peter Senge, The Fifth Discipline, 1990

Après l’ouverture et l’authenticité, vient le temps des réalisations : concrétiser ce qui nous réunit, trouver ensemble des solutions, mettre en œuvre nos idées. La coopération ne se limite pas à de bons sentiments ou à de belles intentions — elle prend tout son sens dans l’action partagée, dans la réalisation d’un projet commun.
Animer un groupe dans cette dynamique, c’est activer l’intelligence collective, encourager la créativité, mobiliser toutes les méthodes qui servent la coopération : co-construction, design thinking, ateliers de résolution de problèmes… L’objectif est de faire émerger, grâce au collectif, des réalisations qui dépassent ce qu’un individu seul aurait pu imaginer ou accomplir.
C’est là que la coopération se transforme en résultats concrets, porteurs de sens et de fierté partagée.

E comme Exploration

SCORE n’est pas linéaire, mais circulaire. Explorer, c’est choisir d’investiguer sans cesse : les peurs peuvent ressurgir, la sécurité s’entretient, la connexion et l’authenticité se cultivent en continu pour permettre aux équipes de rester vivantes, réelles et coopératives.
Pour conclure, je laisse la parole à Charles Rojzman, dont la thérapie sociale a inspiré tout cet article  :

« La coopération n’est jamais acquise : elle se construit, se soigne, se travaille chaque jour, dans l’exploration honnête de nos peurs et de nos différences. »
— Charles Rojzman, La médiation impossible, 1999

Bibliographie

Rojzman, Charles, Rojzman, Igor, Cohen Herlem, Fanny, Dreux, Danielle, Resch, Julie & Vaillant, François.
La Thérapie sociale. Faire face à la violence et restaurer la démocratie. Paris : Éditions de l’Atelier, 2015.
Rojzman, Charles.
La Médiation impossible. Psychothérapie sociale et transformation des conflits. Paris : Desclée de Brouwer, 1999.
Buber, Martin.
Je et Tu. Paris : Aubier, 1969. (Éd. orig. 1923)
Edmondson, Amy C.
L’Organisation sans peur : Instaurer la sécurité psychologique pour favoriser l’apprentissage, l’innovation et la croissance. Paris : Éditions De Boeck Supérieur, 2020. (Titre original : The Fearless Organization, 2018)
Mead, Margaret.
Coopération et compétition entre peuples primitifs. Paris : Éditions Payot, 1965. (Titre original : Cooperation and Competition Among Primitive Peoples, 1937)
Morin, Edgar.
La Méthode (6 tomes, 1977-2004). Paris : Seuil.
Rogers, Carl.
Le Développement de la personne. Paris : Dunod, 1998. (Titre original : On Becoming a Person, 1961)
Schutz, Will.
L’Elément Humain : L’estime de soi, une révolution dans la gestion des entreprises et des organisations. Paris : InterEditions, 2008. (Titre original : The Human Element, 1994)
Senge, Peter.
La Cinquième Discipline : L’art et la manière des organisations apprenantes. Paris : Éditions First, 1992. (Titre original : The Fifth Discipline, 1990)
Weick, Karl E.
Le Sensmaking dans les organisations. Paris : Vuibert, 2018. (Titre original : Sensemaking in Organizations, 1995)

A propos d'Anna Elviro

Gardez le contact

Anna Elviro, coach d’organisation spécialisée dans les paradoxes et les contradictions, invite les professionnels à s’ouvrir à de nouvelles options et à découvrir des pistes d’action concrètes. De plus, deux jeux inédits sont disponibles dans l’ouvrage, en téléchargement pour permettre aux lecteurs de s’exercer et de mettre en pratique les concepts présentés.
Créatrice - Entrepreneuse Créatrice - Entrepreneuse - Innov'sens

Summary in English

Modus Cooperandi, or the Power of Dialogue in Organizations explores how to cultivate dialogue and cooperation in increasingly complex environments. The lack of cooperation within organizations leads to issues such as antisocial relationships, individualism, fragmented solutions, and a gloomy atmosphere. Faced with these challenges, this text revisits the meaning of the terms "cooperation" and "dialogue" to understand why their promises often remain unfulfilled.

A concrete approach is proposed: the SCORE tool (Safety, Connection, Openness/Authenticity, Realization, Exploration), which helps evaluate and develop collective cooperation.

Quotes from major thinkers enrich this reflection. Margaret Mead, in *Cooperation and Competition among Primitive Peoples*, defines cooperation as the act of working together toward a common goal. Martin Buber(1923), highlights that profound cooperation cannot exist without dialogue or authentic relationships. Edgar Morin, in *La Méthode* (1977-2004), reaffirms that dialogue is the essential foundation for overcoming diversity and coexisting harmoniously.

Finally, Charles Rojzman's unique approach, through Social Therapy, illustrates how to transform violence into productive conflict and restore human connections in hostile environments, emphasizing the importance of dialogue in repairing ruptures in cooperation.

Ecoutez !

Questions à Natalie Maroun à l’occasion de la parution de "La Boite à outils de la communication de crise" (Dunod, 2025)

Jacqueline Sala — Mon, 31 Mar 2025 12:06:00 +0200

Dunod, l'éditeur de référence dans les domaines de l'éducation et de la pratique professionnelle, annonce la publication de « La Boîte à outils de la Communication de crise ». Ce livre, accessible dès le 2 avril, s'adresse à tous ceux qui souhaitent maîtriser les stratégies efficaces pour gérer et communiquer sur une crise, qu’elle soit médiatique, organisationnelle ou digitale.

55 outils clés-en-mains & 5 vidéos d'approfondissement.

Nous avons à cette occasion rencontré son auteur, Natalie Maroun, Directrice associée de l'agence "element" et Ambassadrice pour le Climat de la Commission Européenne.
Lien vers l'ouvrage "La Boîte à outils de la Communication de crise".
55 outils clés-en-mains & 5 vidéos d'approfondissement.

À l’heure où la désinformation prend de l’ampleur, quelles techniques recommandez-vous pour y répondre efficacement sans nuire à la crédibilité ?

La désinformation nait dans des contextes de crise et se nourrit d’émotions. Elle se propage rapidement et a pour conséquence de semer le doute et de fragiliser la confiance. Se préparer à y faire face est complexe. Dans la Boite à outils de la communication de crise, j’ai souhaité y consacrer un outil complet (outil 50), basé sur les 3 filtres de Socrate (vérité, intentionnalité, utilité) pour y répondre.

On confond parfois la désinformation, avec le mensonge, or, la désinformation est à l’interface entre le faux et l’intention de nuire, et cela peut prendre plusieurs formes du faux contexte, au contenu factice en passant par les manipulations de l’information.

Dans ces cas, il est important de ne pas se tromper de crise en voulant absolument gagner le débat d’idées. Pour cela, j’insiste sur l’importance d’une veille active et ciblée, visant à détecter les signaux faibles, partant du principe qu’une organisation cible de désinformation aura toujours un train de retard sur la réponse apportée. La veille permet également de préparer les pistes de réponse en identifiant les besoins légitimes et les émotions des publics.

Enfin, face à une campagne de désinformation, il est important de ne pas rester seul. La réponse est toujours plus audible quand ce sont « les autres qui le disent », appuyez-vous sur des parties prenantes, alliés, et tiers de confiance (experts, journalistes, partenaires), qui sont en capacité d’apporter leur vision et leur réponse à la situation.
Face à la désinformation, l’enjeu n’est pas de démentir, mais de reconstruire la compréhension et la cohérence.

Dans un contexte de forte polarisation, comment favoriser un dialogue constructif en situation de crise ?

C’est justement en raison de la polarisation qu’il faut renforcer sa communication. Néanmoins, cela ne signifie pas émettre davantage de messages. Pour désamorcer les conflits, la clé réside dans le fait de commencer à écouter : cartographier les publics, leurs émotions, leurs besoins et leurs attentes. J’y consacre un dossier entier et pas moins de 6 outils à cette fin (outils 8 à 13).

Cela va permettre d’adapter ses messages à ses publics, sans renoncer aux fondamentaux, mais en tenant compte des filtres de perception (outil 30). Cela nécessite non pas de changer de stratégie, ou d’adopter des messages « à la tête du client », mais d’incarner une posture de dialogue, tout en tenant compte des étapes de l’écoute vers la réponse, tout en suivant le rythme des parties prenantes. Et cela est tout le contraire de la communication défensive, forme que prend parfois à tort la communication de crise.

Quelles pratiques recommandez-vous pour identifier et contrer efficacement la désinformation dans un contexte d’infobésite ?

Dans un environnement saturé d’informations, le risque est d’opérer un transfert de notoriété en répondant à des commentaires, ou à des contenus qui n’étaient pas très visible. C’est le fameux effet Streisand, du nom de la célèbre chanteuse. Cela exige du communicant de travailler avec les outils de la veille stratégique, et de structurer son approche, en définissant ce qu’il est important de surveiller, les canaux, la fréquence, et surtout de définir des indicateurs d’alerte (outils 4 et 5).

Ensuite, sa tache consiste à trier, analyser, interpréter, plutôt que tout traiter comme nécessitant une réponse. En effet, il est important de ne pas répondre à tout, mais de détecter les récits qui ont un potentiel viral ou qui pourraient fragiliser la réputation d’une organisation.

C’est en croisant l’intelligence humaine et les outils de veille (social listening) qu’on anticipe et qu’on répond au mieux aux crises digitales.

Comment reconstruire durablement la confiance après une crise ?

La communication ne peut pas se contenter de simples messages bien formulés pour reconstruire la confiance. Après la crise, commence une étape longue qui se caractérise par trois piliers : la transparence, la cohérence dans le temps et l’engagement concret. La reconstruction post-crise fait l’objet de 4 outils dédiés à l’interne et à l’externe (outils 52 à 55) et qui décrivent ce processus. Ces outils sont multiples mais un principe est universel : la reconnaissance des erreurs lorsqu’il y en a, est une étape indispensable : la confiance exige de l’humilité et de l’engagement. J’insiste longuement dans ces outils sur le fait que reconstruire la confiance nécessite d’associer les publics dans la communication.

Bien gérée, la communication permet à l’organisation de saisir la crise comme une opportunité de renforcer le lien avec les parties prenantes, si elle réussit à prouver qu’elle a su apprendre de ses erreurs, écouter ses publics pour évoluer, et surtout… tenir ses promesses

Merci Natalie Maroun de nous avoir accordé cet entretien.

Directrice associée d'element, agence de conseil en gestion de crise, formatrice à l'INSP, elle exerce aujourd’hui des activités de conseil auprès de la Banque mondiale, l’Organisation Internationale de la Francophonie et de l’OCDE en communication sensible, communication des risques et communication publique.

"Après 15 ans de conseil en gestion de crise généraliste, j'ai souhaité fonder un cabinet spécialisé dans l'accompagnement aux défis de demain. L'intelligence économique, la veille et les nouvelles technologies d'information et de communication apparaissent dès lors comme l'outil privilégié du gestionnaire et communicant de crise dans la possibilité qu'elles offrent pour détecter, alerter et gérer, en somme prévenir la crise et en maitriser les impacts.