www.veillemag.com

Quand l'Intelligence économique rencontre les forces spéciales : LEÇONS CROISEES D'UNE CARRIERE « AU FEMININ ». Par Thierry Lafon

Jacqueline Sala — Thu, 03 Jul 2025 11:01:00 +0200

Qu'ont en commun un(e) analyste en intelligence économique scrutant les mouvements de la concurrence et Enora Chame traquant des terroristes au Sahel ? Plus qu'on ne l'imagine. Tous deux « remplissent leur caisse à outils », croisent des sources hétérogènes et « vivent dans la tête » de leur cible. Là où l'analyste IE combine brevets, bases de données financières et réseaux sociaux, l'officier de renseignement « prend tous les capteurs comme une caisse à outils » : satellites, écoutes, témoignages humains. Dans les deux cas, « aucun capteur n'est parfait » et la valeur ajoutée réside dans l'art de « combiner entre eux » des informations disparates pour « faire du temps réel ».

Le syndrome du "sac de lessive" version corporate

« Toute ma carrière, on a parlé à côté de moi comme si j'étais un sac de lessive », raconte Enora Chame. Combien d'analystes hommes ou femmes en IE ont vécu cette invisibilité ? Cette sensation d'être « la seule femme » dans des réunions stratégiques, de devoir « travailler, travailler, travailler pour être enfin légitime » ?

Le parallèle est saisissant : dans les deux univers, la légitimité ne vient ni du diplôme ni du titre, mais de la reconnaissance par « ceux qui sont sur le terrain », qu'ils soient commerciaux, financiers, R&D, dirigeants, exploitants logistiques, RSSI ou commandos. « Ce n'est que lorsque je suis devenue légitime pour eux que je me suis sentie légitime. »

L'art de la manœuvre : capteurs vs veille concurrentielle

Quand Enora Chame explique qu'elle a trouvé sa cible « exactement là où on avait dit » – à un mariage au fond du Sahel –, elle illustre parfaitement ce que tout bon analyste IE connaît : l'intuition nourrie par la méthode. « J'ai pensé que notre cible allait se joindre à un mariage », dit-elle après avoir « croisé des éléments ». Remplacez « mariage » par « salon professionnel » et « cible » par « concurrent », et vous obtenez la même démarche : anticiper les mouvements de l'adversaire, identifier un cygne noir, présenter une opportunité ou formuler une aide à la décision stratégique (que pourtant on vous avait demandé de formuler) en croisant signaux faibles, analyse comportementale, de données devenues information et analyse du terrain.

Du stress post-traumatique au burn-out de l'analyste

« C'est un métier quand même très dur, assez propice au burn-out », confie Enora Chame sur le renseignement. L'analyste IE hochera la tête : veille permanente, crises consécutives, pression des résultats, « très forte pression et très ingrat ».

Mais la leçon d'Enora est précieuse : « réactiver le cortex préfrontal », « écrire, analyser, nommer les faits » pour éviter que le stress « reste collé à l'émotion brute ». Un protocole transposable à tout métier de l'information sous tension.

"Les Français arrivent" : quand l'esprit d'équipe sauve tout

« Pour moi c'était le déclic », dit Enora Chame en évoquant cette phrase mythique. Dans l'IE aussi, il y a ces moments où « l'équipe percute » : quand le réseau se mobilise, quand les sources livrent l'information cruciale, quand la direction comprend enfin l'enjeu. « On sait que tous les camarades feront tout pour venir nous sauver », traduit-elle. En entreprise, cela s'appelle la solidarité métier, l'esprit maison, la culture du renseignement enfin partagé.

L'intelligence économique et le renseignement militaire demandent finalement la même exigence : « être orienté mission », « rien lâcher », « s'accrocher ». Qu'on traque un concurrent, une menace informationnelle, une innovation, l’éclairage pour la décision ou un terroriste, « il faut aimer travailler », et surtout, « ne jamais s'asseoir, ne jamais se coucher ». Leçon universelle d'une femme qui a prouvé qu'avec de la méthode et de l'obstination, on peut transformer n'importe quelle « caisse à outils » en arme de précision. Comme Gaëlle, C², Luc, Lilian, Jacqueline … et toutes celles et ceux avec qui j’ai eu le privilège de faire équipe et qui jamais ne se sont exprimés sur ce sujet.
Pas vous ? ah bon !

Sources

Article de référence : "Quand l'expérience kurde révèle le potentiel inexploité des femmes dans nos armées" | LinkedIn
Post de référence : https://www.linkedin.com/posts/lafonthierry_femme-de-lombre-et-daction-al-qaa-activity-7345147780253855746-uIPd?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAAABXsQ4BnPiCrWqeNtaYVvzsXtE4spSNnEE

Auteur

Thierry Lafon Dr PhD 博士 Chercheur associé au laboratoire CeReGe (UR 13564) axe Intelligence Stratégique Internationale chez Université de Poitiers.
La responsabilité de la publication incombe exclusivement aux auteurs individuels.

Quand l'Intelligence économique rencontre les forces spéciales : LEÇONS CROISEES D'UNE CARRIERE « AU FEMININ ». Par Thierry Lafon

Jacqueline Sala — Thu, 03 Jul 2025 11:01:00 +0200

Le syndrome du "sac de lessive" version corporate

L'art de la manœuvre : capteurs vs veille concurrentielle

Du stress post-traumatique au burn-out de l'analyste

"Les Français arrivent" : quand l'esprit d'équipe sauve tout

Sources

Auteur

Thierry Lafon Dr PhD 博士 Chercheur associé au laboratoire CeReGe (UR 13564) axe Intelligence Stratégique Internationale chez Université de Poitiers.
La responsabilité de la publication incombe exclusivement aux auteurs individuels.

Entretien avec Golda El Khoury. Women's Leadership in Complex Negotiations and Inclusive Governance.

Jacqueline Sala — Thu, 12 Jun 2025 14:43:00 +0200

Les 5 & 6 juin a eu lieu à Paris-Sorbonne une rencontre qui a retenu notre attention European Negotiation Conference. Au coeur de cet évènement, une initiative originale "Women's Leadership in Complex Negotiations and Inclusive Governance". Nous nous sommes entretenus avec Golda El Khoury, fondatrice et présidente de Higher Ground, qui interviendra aux côtés de Natalie Maroun dans le pilotage de ce master class. En un premier temps, un entretien pour faire connaissance, en un second, les premières impressions de cette master class.

Présidente Higher Ground.
Ancienne haute fonctionnaire des Nations Unies, experte en développement international avec plus de trente ans d'expérience Golda El Khoury a œuvré auprès d'institutions telles que l'UNESCO, l'UNICEF et Save the Children. Elle est également titulaire d'une maîtrise en "genre et développement" de l'université du Sussex, et a approfondi ses connaissances en philosophie dans deux établissements à Beyrouth. Le master class « LE LEADERSHIP DES FEMMES DANS LES NÉGOCIATIONS COMPLEXES ET LA GOUVERNANCE INCLUSIVE » se penche sur la manière dont les femmes, en tant que négociatrices et médiatrices, mobilisent le pouvoir de la diplomatie pour résoudre des conflits complexes, obstacles systémiques, préjugés culturels et développent une résistance institutionnelle afin de promouvoir des accords équitables au sein d'un contexte traditionnellement dominé par les hommes.

Quels moments marquants de votre carrière vous ont façonnée en tant que leader dans les négociations et la gouvernance ?

Très tôt dans ma carrière, j'ai constaté qu'être une femme ne diminue en rien votre position dès lors que vous défendez sans ambiguïté le mandat qui vous a été confié, faites preuve de confiance en soi, maintenez vos positions avec constance, même lorsque vos collègues seniors ou masculins tentent de reformuler vos propos pour les faire coïncider avec leur position. Être patiente et avoir le courage de continuer à exprimer vos convictions est essentiel pour occuper une place à la table des négociations, piloter des idées et promouvoir des initiatives.
Je dis « tôt » car on ne devient jamais soudainement leader dans son domaine. Si nous n'apprenons pas à nous exprimer avec confiance dès le plus jeune âge, nous ne serons jamais en mesure d'être des leaders et de mener des négociations. Ayant travaillé dans des situations d'urgence depuis mon adolescence, je crois avoir progressivement appris ce qu'il faut pour devenir un leader en général et une femme leader en particulier.

Y a-t-il une expérience spécifique où vous avez dû surmonter des obstacles majeurs pour faire avancer une cause ou une négociation ?

Lors d'une de mes affectations, les chefs des diverses agences de l’ONU et des ONGs internationales étaient confrontés à une situation où aucun visa n'était délivré pour le personnel expatrié affecté hors de la capitale. J'avais passé près de trois mois à rencontrer les autorités, deux fois par semaine, afin d'obtenir des visas pour nos collègues.
Patience, respect, maintien de mes positions et clarifications du bien-fondé de nos activités et de l'importance de la présence de nos collègues sur le terrain ont finalement permis de parvenir à un accord avec le pays hôte. Je dois avouer humblement que nous avons été la première agence à y parvenir grâce à la relation de respect que nous avons su instaurer.

Quelle est la meilleure leçon que vous avez apprise au cours de votre parcours en matière de leadership et de négociation ?

La transparence et l'instauration de la confiance sont peut-être les deux facteurs les plus importants pour réussir à la table des négociations.
Vos interlocuteurs savent ce que vous souhaitez obtenir, tout comme vous savez ce qu'ils veulent. La confiance et la transparence permettent d'éviter les pertes de temps : les deux parties s'efforceront de parvenir à un consensus acceptable pour chacune d'elle, dans un esprit de respect mutuel.
Dans les discussions les plus difficiles, même lorsque le rapport de force est inégal, et que l'attitude n’est pas nécessairement amicale, faire preuve de respect envers vos interlocuteurs vous permettra de gagner leur sympathie. Vous devez vous efforcer d'aller au-delà de la fonction officielle exercée par votre interlocuteur et parvenir à vous adresser à sa personne, d'expliquer clairement les points de divergence et d’essayer d’arriver à partir de là à un consensus.

Le talent de négociation a-t-il un sexe ?

Il n'existe pas de point de vue ou vision unique sur cette question. De plus, elle est contextuelle et dynamique. Les contextes, les alliances et les intérêts peuvent modifier les allégeances des hommes et des femmes à la table des négociations.
À mon avis, accepter l’idée que les femmes soient plus empathiques et moins dures en négociation revient à adhérer au discours selon lequel elles ne sont pas capables d'occuper des postes de direction/leadership, faute de confiance en soi, de pouvoir être ferme et d’avoir la capacité d'imposer leurs idées. Ces dernières caractéristiques sont souvent attribuées aux hommes.
Je suis fermement convaincue que le développement des compétences et les opportunités offertes dès le plus jeune âge permettront aux filles de devenir des dirigeantes/leaders compétentes.
Elles permettront aussi aux garçons de réaliser que les filles sont leur égal et que l'espace de négociation ne sera propice et sain que lorsque les femmes et les hommes agiront ensemble et de manière responsable, dans un climat de confiance et de respect mutuels.

L'Association européenne de négociation est un nouveau centre européen dédié à la négociation, qui fait le lien entre la recherche, la pratique et l'innovation.
• Repenser la négociation comme un outil de coopération et de dialogue ;
• Relier le monde universitaire, la diplomatie et les entreprises ;
• Donner les moyens d'agir à la prochaine génération de dirigeants.

PANEL SUR LE LEADERSHIP ET L'AUTONOMISATION DES FEMMES - HIGHER GROUND

CONFÉRENCE EUROPÉENNE SUR LA NÉGOCIATION

Combler les fossés et renforcer la coopération 5-6 juin 2025, Paris

LE LEADERSHIP DES FEMMES DANS LES NÉGOCIATIONS COMPLEXES ET LA GOUVERNANCE INCLUSIVE

La Conférence européenne sur la négociation 2025 s'est tenue la semaine dernière à l'Université Paris I Panthéon-Sorbonne, réunissant des universitaires, des partenaires bilatéraux, multilatéraux et privés, des praticiens des Nations unies et la société civile. Nous y avons contribué par une table ronde sur LE LEADERSHIP DES FEMMES DANS LES NÉGOCIATIONS COMPLEXES ET LA GOUVERNANCE INCLUSIVE. Anne-Marie Goetz Mukesh Kapila Carlos Andrés Cisneros Erma Manoncourt Amb Cisse Boide Natalie Maroun, PhD.

Les participants, pour la plupart des jeunes, ont engagé une discussion transparente sur l'importance d'investir dans le leadership des femmes et de créer de nouveaux récits. Tous ont souligné la nécessité du mentorat, de la formation et de la discrimination positive pour soutenir le leadership des filles et des femmes. L'accent a été mis sur le rôle des parents, des administrateurs scolaires et des dirigeants communautaires dans l'inculcation de l'égalité des sexes et du leadership dès le plus jeune âge.

Première série de conclusions principales de la table ronde :

Existe-t-il un style de leadership féminin différent de celui des hommes qui mène au succès ?
Si oui, quelles sont ses caractéristiques ? Ou s'agit-il uniquement d'égalité des sexes et d'investissements et d'opportunités égales dès le plus jeune âge ?

La lutte concerne-t-elle uniquement les femmes et les filles ? Les hommes et les garçons devraient-ils être impliqués dans la promotion d'un environnement propice au leadership des femmes et à l'égalité des rôles dans les négociations ?

Les négociations pourraient-elles fonctionner sans la participation de toutes les parties prenantes et sans l'implication des femmes ?

La participation des femmes aux négociations conduit-elle à des dispositions plus favorables en matière d'égalité des sexes ?

Entretien avec Natalie Maroun. Women's Leadership in Complex Negotiations and Inclusive Governance.

Jacqueline Sala — Tue, 03 Jun 2025 15:09:00 +0200

Les 5 et 6 juin prochains, l'université Paris-Sorbonne accueillera l'European Negotiation Conference. Parmi les initiatives phares de cette édition, une master class innovante "Women's Leadership in Complex Negotiations and Inclusive Governance". Nous avons eu l'opportunité d'échanger avec Natalie Maroun, fondatrice et présidente de Element EU, qui animera cette session aux côtés de Golda El Khoury. Une rencontre prometteuse autour du leadership féminin dans les négociations complexes et la gouvernance inclusive.

Natalie Maroun est une experte en gestion de crise, en négociation stratégique et en leadership. Son parcours est marqué par une solide expérience dans l’accompagnement des organisations face aux défis de la communication de crise et du changement.
Elle intervient régulièrement comme consultante et formatrice auprès d'entreprises et d'institutions, mettant en avant des stratégies efficaces pour anticiper et gérer les situations critiques. Elle est aussi l’auteure de "La boîte à outils de la communication de crise ", un ouvrage publié chez Dunod, qui propose 55 outils pratiques et des vidéos d’approfondissement pour aider les professionnels à naviguer dans des contextes complexes et à renforcer leur résilience organisationnelle.
Fondatrice du cabinet Element EU, elle est sollicitée pour des conférences et des programmes de formation à l’échelle internationale, notamment sur la négociation en environnements sensibles et la gouvernance inclusive. Son approche combine analyse stratégique, préparation méthodique et gestion des dynamiques humaines dans des contextes de crise.

Quelle place pensez-vous que le leadership féminin occupe dans la gestion des négociations complexes, notamment lors de crises majeures ?

Le leadership féminin, lorsqu’il est assumé dans toutes ses dimensions – y compris émotionnelle, éthique et relationnelle – est une ressource précieuse dans les contextes de crise. Les femmes leaders ont souvent développé une capacité à tenir ensemble complexité, incertitude et coopération, sans céder à la tentation de la simplification ou de la surenchère autoritaire. Dans une négociation complexe, cela se traduit par une posture moins binaire, plus horizontale, et surtout capable de faire travailler les tensions au lieu de les nier.
Ce que j’observe sur le terrain, c’est que les femmes en responsabilité savent souvent poser des questions puissantes, au bon moment, et créer les conditions d’un dialogue qui engage les parties – y compris dans des environnements hostiles ou verrouillés. Cela vient de la culture d’apprentissage dans laquelle elles baignent, alors qu’on pousse souvent les hommes à donner des réponses plus qu’à poser des questions

Vous avez développé le concept de "levée de l’incrédulité". Pourriez-vous expliquer ce concept ?

Ce concept m’est venu en travaillant sur des situations où le statu quo est à la fois toxique et tenace. Il ne suffit pas d’avoir un bon plan ou une bonne intention : encore faut-il que les parties prenantes croient que le changement est possible.
La levée de l’incrédulité, c’est ce moment critique où un acteur, un mot, une action, viennent briser le cynisme ambiant et rallument une forme de croyance collective. Ce n’est ni de la naïveté ni de la communication : c’est une forme de lucidité agissante, qui montre que l’on peut faire autrement, ensemble, même quand tout semble bloqué. En négociation, cela se traduit souvent par un geste, une mise à nu, une reconnaissance. Cela peut créer un basculement.

Quelles compétences spécifiques des femmes leaders font la différence lors des négociations ?

Trois compétences me semblent particulièrement puissantes :

La capacité d’écoute stratégique, qui ne cherche pas uniquement à comprendre, mais à capter les non-dits, les rapports de force, les silences. Beaucoup de femmes leaders ont développé cette finesse dans des environnements où elles devaient contourner, composer et rebondir.
La gestion des émotions comme levier de transformation, et non comme une faiblesse. Cela permet d’ancrer les décisions dans le réel, d’éviter le désengagement ou la brutalité.
La culture du "care" et du long terme, qui remet la relation au cœur du processus et pas seulement du résultat.

Comment transposer les stratégies de gestion de crise à une gouvernance inclusive ?

En gestion de crise, on apprend vite qu’on ne détient jamais toute la vérité. Il faut savoir écouter les signaux faibles, inclure les acteurs les plus éloignés, et créer des dispositifs où l’on apprend.
Une gouvernance inclusive n’est pas un slogan : c’est une méthode. Elle suppose une capacité à changer de posture, à partager l’information en temps utile, et à accepter que les solutions viennent parfois d’ailleurs.
Cela suppose aussi de faire confiance aux intelligences plurielles : celles des agents de terrain, des citoyens, des minorités. Et cela commence par une humilité structurelle du pouvoir.

Une anecdote où une approche féminine du leadership a transformé une négociation ?

Je pense à une situation où j’accompagnais une collectivité confrontée à un conflit très dur autour d’un projet d’aménagement. L’opposition était frontale, les postures crispées. L’élue en charge, que beaucoup décrivaient comme “trop douce”, a proposé une rencontre sans micro, sans pupitre, sans communication officielle. Juste une table, des chaises, et des mots choisis.
Cette désescalade volontaire, ce refus du rapport de force, a permis de changer la qualité d’écoute. Ce soir-là, elle n’a pas “gagné” la négociation – elle a fait exister un autre cadre relationnel, dans lequel la solution est née plus tard. C’est une force que l’on sous-estime souvent.

Une recommandation de lecture ou de ressource ?

Je recommande le travail de Carol Gilligan, notamment Une voix différente, qui a été une lecture fondatrice pour moi. Et pour celles et ceux qui s’intéressent à la négociation dans les organisations publiques, le MIT-Harvard Program on Negotiation propose de très bons cas pratiques. Enfin, j’aurais bien cité mes travaux en cours sur « l’art des petits pas» (et l’ouvrage à paraitre en 2026).

Merci Natalie Maroun et rendez-vous les 5 et 6 juin

Suivez le lien

L'Association européenne de négociation est un nouveau centre européen dédié à la négociation, qui fait le lien entre la recherche, la pratique et l'innovation.
• Repenser la négociation comme un outil de coopération et de dialogue ;
• Relier le monde universitaire, la diplomatie et les entreprises ;
• Donner les moyens d'agir à la prochaine génération de dirigeants.