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La vision d’un ordre mondial fondé avant tout sur le droit laisse progressivement place à une réalité plus complexe, où les rapports de puissance jouent un rôle déterminant. Dans ce contexte, l’intelligence économique n’est plus un outil réservé aux grandes organisations, mais un moyen essentiel pour comprendre les dynamiques globales et orienter les décisions. Entre l’influence américaine et l’essor chinois, l’Europe doit surtout retrouver une capacité d’analyse stratégique.

Son retard n’est pas technique : il tient à une culture qui privilégie la norme au détriment de la lecture des rapports de force.

La Chine s’appuie sur une organisation très intégrée de l’information, mobilisée à tous les niveaux de son économie. Les États-Unis, de leur côté, articulent étroitement État, industrie et recherche pour soutenir leur compétitivité. L’Europe adopte une approche différente, davantage centrée sur la régulation et la gestion du risque. Cette divergence se retrouve dans la formation : là où l’Asie mise massivement sur les compétences techniques, l’Occident valorise davantage les métiers du droit et de la norme. Ces choix culturels influencent la capacité à anticiper les ruptures technologiques et à s’adapter à un environnement en évolution rapide.

Le secteur spatial illustre les conséquences d’un manque d’anticipation. Lorsque SpaceX a annoncé vouloir récupérer le premier étage de ses fusées, l’idée a été accueillie avec scepticisme en Europe. Pourtant, cette innovation a profondément transformé le marché. Aujourd’hui, SpaceX domine les lancements commerciaux, tandis qu’Ariane peine à rester compétitive. La Chine, attentive à ces évolutions, développe à son tour des technologies réutilisables.

Ce décalage souligne l’importance d’une culture qui accepte l’expérimentation et l’incertitude, conditions nécessaires pour rester dans la course.

L’innovation ne garantit pas la supériorité si elle n’est pas accompagnée d’une veille stratégique solide. L’exemple de l’IA chinoise DeepSeek, performante malgré des composants moins avancés, rappelle que l’efficacité ne dépend pas uniquement de la puissance brute.

En Europe, certaines décisions industrielles montrent encore une méconnaissance des enjeux juridiques et géopolitiques, comme l’illustre la vente d’entreprises sensibles sans analyse approfondie des conséquences. Ces situations révèlent la nécessité d’intégrer pleinement l’intelligence économique dans la prise de décision publique et privée.

L’Europe dispose de talents, de ressources et d’un tissu industriel solide. Ce qui lui manque, c’est une culture stratégique plus affirmée. L’intelligence économique est une manière d’observer le monde, de croiser les informations, de questionner les évidences. Elle repose sur la mémoire, l’expérience, l’intuition, et sur la capacité à remettre en cause les certitudes.

Repenser la formation, mieux protéger les secteurs sensibles, renforcer l’analyse des marchés extérieurs : autant de leviers pour retrouver une dynamique d’action. Dans un environnement international en recomposition, comprendre les évolutions plutôt que les subir devient un impératif.

Titre : Réseaux inter-organisationnels et représentations de l’intelligence économique
Accès HAL : https://theses.hal.science/tel-05474237v1

Effectivement, je considère l’intelligence économique comme un « champ de pratiques » et non comme un concept.

Plus particulièrement, je vois l’IE comme une « praxéologie du stratégique », ce qui me mène à la considérer comme relative à un système de pratiques lié à un système d’idées. Autrement dit, l’IE est pour moi une façon de faire, de parler et de penser le management stratégique.
Cette approche refuse d’essentialiser les concepts et permet de rester ouvert à d’autres discours mobilisés pour rendre compte des mêmes pratiques. De cette manière, j’ai pu observer des dirigeants qui font de l’IE tout en ayant un réel désintérêt pour le concept et qui mobilisent donc d’autres discours pour en rendre compte.
 

D’abord, je précise que la notion de « mondialisation » a été utilisée pour parvenir à recueillir leurs représentations de leur environnement socio-économique. Cela a permis d’identifier des logiques sous-jacentes au rejet ou à l’adoption de pratiques d’IE.

Il est apparu de façon très nette qu’il existe un lien causal entre la façon dont les dirigeants d’entreprises se représentent le monde actuel et le rôle qu’y joue leur entreprise, et leur adoption ou leur rejet de l’IE.
Concrètement, la perception de la fin de la « mondialisation heureuse » (voire d’un processus de « démondialisation » en cours), mêlée à une ferme volonté d’ancrage territorial de ses activités, aura une forte tendance à conduire à l’adoption de pratiques d’IE.

Deux choses apparaissent rapidement :

• L’acculturation à la géopolitique et un regard critique sur l’état du monde permettent de donner du sens à des pratiques.
• Les pratiques d’IE apparaissent aussi comme des moyens de « faire territoire ».

Certains seraient surpris de voir des « entreprises à mission » ou, plus largement, de l’ESS faire plus d’IE qu’une entreprise de la BITD. En réalité, cela indique, à l’échelle d’un territoire, que l’IE ne se conjugue pas uniquement avec une logique d’affrontement. D’ailleurs, à cette échelle, c’est encore la coopération qui permet le mieux de trouver des solutions. On peut s’en réjouir.
 

Ce qui a été observé, ce sont tous les bénéfices que pouvait obtenir un dirigeant capable de s’impliquer dans des réseaux différents et complémentaires. D’abord, précisons qu’un réseau, suivant ses caractéristiques, vous permettra d’obtenir différentes informations.

• Un réseau de dirigeants qui se voient de temps en temps (on dit que les liens y sont faibles) pour suivre des conférences ou des formations, qui leur permet d’obtenir de nouvelles informations. Nous l’avons appelé « le réseau du pas de côté » ;

• Un réseau de dirigeants qui se voient très souvent et depuis longtemps (on dit que les liens y sont forts), leur permet d’assimiler des informations complexes et de faire évoluer leurs pratiques. Nous l’avons appelé « laboratoire ».

Ces réseaux sont plus ou moins denses, mais tous deux homogènes (c’est-à-dire composés d’entreprises de tailles et de secteurs différents) et à l’initiative des entrepreneurs eux-mêmes.

Nous avons observé aussi un troisième réseau, peu dense et très homogène, mobilisé par les dirigeants dans le cadre de leur démarche d’influence. Ce réseau, appelé dans la thèse « réseau relais », correspond aux pôles de compétitivité, clubs d’entreprises et clusters organisés par les pouvoirs publics, et en particulier la Région. Autrement dit, en Normandie, la diffusion de pratiques se fait en dehors des réseaux institutionnels.

Ainsi, ce qui est déterminant est la combinaison de ces trois réseaux. Se pose alors la question du lien entre ces différents collectifs. C’est là qu’intervient le rôle fondamental de ce qu’on appelle « l’acteur pivot », sur lequel je reviendrai.
 

En effet, c’est à l’occasion d’une étude de cas menée auprès d’une entreprise normande que nous avons pu relever des freins à l’adoption de pratiques. Cette recherche s’est penchée sur un type de pratiques d’IE, à savoir les pratiques d’anticipation (la veille, la prospective, la gestion des risques, etc.). Nous avons d’abord remarqué qu’il existait une grande différence d’appropriation des pratiques au sein d’une même organisation. Une différence structurée par des niveaux hiérarchiques différents. Cela n’a rien d’étonnant : des fonctions supports mobilisent des pratiques d’anticipation dans le cadre de leurs missions, tandis que les directions s’en servent pour prendre des décisions. Ce qui est plus étonnant, ce sont les grandes différences de visions du monde et du futur de leur secteur entre les niveaux hiérarchiques.

Là encore, pour faire court, on a d’un côté les fonctions supports qui plaident pour une adaptation du modèle d’affaires aux enjeux écologiques et géopolitiques ; de l’autre, les dirigeants, guidés par une logique quasi exclusivement financière, qui prônent le business as usual. Dans notre cas, cette opposition mène à un rejet ou à une incompréhension des travaux d’anticipation par les dirigeants, car leurs conclusions viendraient contredire leurs visions du monde et du secteur.

Cela me fait dire que la question des « récits », de plus en plus posée au niveau sociétal, méritait de l’être également au niveau organisationnel. Cela montre à quel point la diffusion de pratiques dépend aussi de rapports de force au sein même des organisations. Enfin, il semble que la logique purement économique, marquée par la recherche systématique d’un retour sur investissement immédiat, soit assez peu compatible avec des pratiques d’IE.
 

Déjà, cela veut dire qu’une grande partie du corpus produit par des acteurs de l’IE soit n’arrive pas jusqu’aux oreilles des décideurs économiques, soit ne fait pas sens pour eux, voire les repousse. C’est ce qui m’a fait écrire dans la thèse que les experts de l’IE évoluent dans des « mondes sociaux » différents.

Pour tenter de faire adopter des pratiques d’IE, mes travaux insistent sur le rôle spécifique d’acteurs « pivots » et de « l’intermédiation territoriale », c’est-à-dire des acteurs capables de connecter différents collectifs entre eux, mais aussi de traduire des discours en des termes qui y font sens. Dit autrement, il est nécessaire de mener une démarche d’influence.
Cela implique d’être fréquemment, et pendant une longue période, au contact des décideurs.
 

Je pense qu’il est essentiel d’inclure dans ses lectures et dans sa veille des auteurs et des revues de science régionale. C’est un champ scientifique pluridisciplinaire qui se trouve au plus près des problématiques de développement territorial.
 
Je peux citer ici la Revue d’Économie Régionale & Urbaine (RERU), qui est la revue française de science régionale de référence. Elle est liée à l’Association de Science Régionale de Langue Française (ASRDLF), elle-même en lien avec son équivalent international, l’European Regional Science Association (ERSA). Je peux aussi mentionner les revues d’envergure internationale Regional Studies et Global Challenges & Regional Science.

On m’a beaucoup dit que la sphère académique s’intéressait peu aux questions de guerre économique, un constat qui me met un peu mal à l’aise quand on connaît la réalité. Pour défaire cette idée, j’encourage la lecture de Géopolitique des crises économiques : Mondes et merveilles.
Cet ouvrage analyse les crises économiques contemporaines à travers les contributions de 54 auteurs publiées en 2020 sur le blog du Réseau de Recherche sur l’Innovation (RRI).
Cela donne un bon panel de chercheurs qui s’intéressent bel et bien aux grands bouleversements que nous vivons.