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Lisez ! Dirigeants et conseils d’administration : réveillez-vous ! Dominique Turcq

Jacqueline Sala — Wed, 04 Mar 2026 08:57:00 +0100

Dans Dirigeants et conseils d’administration : réveillez‑vous ! Vous êtes hors‑sol face aux exigences du XXIe siècle, Dominique Turcq appelle les instances dirigeantes à sortir de leur inertie. Mais derrière ce cri d’alarme salutaire, l’ouvrage laisse parfois l’impression d’un diagnostic sans surprise et d’une transformation plus invoquée que réellement outillée.

Dirigeants et conseils d’administration : réveillez‑vous ! Vous êtes hors‑sol face aux exigences du XXIe siècle
Auteur : Dominique Turcq
Éditeur : Grand Format / Broché
Date de parution : 31 octobre 2024

ISBN : 978‑2‑38630‑096‑7

Un constat juste, et déjà largement partagé

Dominique Turcq décrit une gouvernance trop souvent déconnectée des réalités sociales, environnementales et technologiques. Il pointe des conseils d’administration enfermés dans des routines, focalisés sur la performance financière immédiate et peu attentifs aux signaux faibles qui redessinent pourtant le paysage économique. Le propos est clair, documenté, et l’auteur a raison de rappeler que l’entreprise ne peut plus fonctionner comme une entité isolée.

Depuis plusieurs années, rapports, tribunes et ouvrages alertent sur la nécessité d’une gouvernance plus ouverte, plus diverse et plus ancrée dans son écosystème. Le livre confirme cette tendance plus qu’il ne la renouvelle.

Une critique vigoureuse, mais parfois univoque

L’essai adopte un ton volontiers offensif, qui donne de la force au propos mais tend parfois à simplifier la réalité.

Les dirigeants apparaissent souvent comme des acteurs passifs, face aux transformations du monde. Or la situation est plus contrastée : de nombreuses entreprises expérimentent déjà des formes de gouvernance plus participatives, intègrent des compétences nouvelles au sein de leurs conseils ou renforcent leur dialogue avec les parties prenantes.
Il ne faudrait pas minimiser ces évolutions, pourtant essentielles pour comprendre les dynamiques actuelles. Cette vision critique gagnerait à reconnaître davantage les initiatives existantes pour mieux analyser ce qui fonctionne et ce qui bloque réellement.

Un appel utile, mais qui demande un prolongement

L’essai de Dominique Turcq a le mérite de rappeler l’urgence d’une gouvernance plus en phase avec les défis contemporains. Il met en lumière les risques d’un pilotage hors‑sol et souligne la nécessité d’un sursaut collectif.

Mais pour les dirigeants et administrateurs en quête de repères concrets, l’ouvrage peut laisser une impression d’inachevé. Il agit comme un guide de transformation. Sa force réside dans la mise en tension, moins dans la mise en œuvre.

Reste que ce rappel vigoureux contribue à maintenir la pression sur des instances dirigeantes encore trop lentes à se réinventer.

A propos de Dominique Turcq

Dominique Turcq est un prospectiviste et expert du management, diplômé d’HEC et docteur en sciences sociales. Ancien dirigeant d’entreprise, professeur et consultant, il a fondé l’Institut Boostzone, dédié à l’avenir du travail. Auteur de plusieurs ouvrages, il analyse les transformations du management et de la gouvernance.

Signalé par

Esprits Collaboratifs

Société de conseil et de technologie en veille collaborative et intelligence collective.

La santé mentale des dirigeants : l’angle mort stratégique de la transformation des entreprises

Jacqueline Sala — Sun, 22 Feb 2026 13:50:00 +0100

Dans le secteur financier, les Directeurs des Systèmes d’Information (DSI) vivent un épuisement silencieux que l’article de Forbes France du 20 février 2025 qualifie d’« angle mort de la transformation numérique ». Entre conformité réglementaire (MiFID III, DORA, RGPD), cybersécurité, résilience opérationnelle et orchestration d’outils fragmentés, leur rôle s’est mué en un équilibre précaire qui mine leur santé mentale et, par ricochet, la capacité d’innovation des institutions. Pourtant, ce constat dépasse largement le périmètre des DSI ou de la finance. Il concerne aujourd’hui l’ensemble des cadres dirigeants – PDG, directeurs financiers, directeurs des ressources humaines, directeurs des opérations – confrontés à une surcharge cognitive, une hyperconnectivité et des injonctions contradictoires permanentes. Cet article élargit l’analyse, propose des actions préventives originales et démontre comment une politique volontariste de préservation du capital mental devient un puissant levier de valorisation de l’image de l’entreprise.

Selon le baromètre 2025 de la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur et Bpifrance Le Lab, 82 % des dirigeants déclarent au moins un trouble physique ou psychologique (+11 points en un an).
L’étude Apec d’octobre 2025 révèle que 32 % des cadres ressentent souvent un stress intense, de l’épuisement ou de l’anxiété, et ces chiffres encore plus élevés chez les managers (58 % de stress intense) et chez les femmes cadres (34 % de troubles fréquents).
Pour les chefs d’entreprise, ignorer ce phénomène n’est plus une option : il constitue un risque stratégique majeur.

L’évolution exponentielle des responsabilités des cadres dirigeants

Le métier de dirigeant a muté aussi radicalement que celui du DSI décrit par Antony Derbes dans son article.
Hier focalisé sur l’exécution et le contrôle, le métier de dirigeant exige aujourd’hui d’être à la fois stratège visionnaire, garant de la conformité, architecte de la résilience, champion de l’expérience collaborateur et ambassadeur des engagements ESG.

Le PDG doit arbitrer entre croissance immédiate et transition écologique ; le DRH jongle entre guerre des talents, hybridation des modes de travail et prévention des risques psychosociaux ; le DAF pilote la volatilité géopolitique tout en anticipant les normes CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive).

Cette accumulation de casquettes, couplée à la nécessité d’une disponibilité numérique permanente, crée chez les cadres dirigeants un état d’alerte structurel identique à celui des DSI financiers.

Multiplication numérique et surcharge informationnelle

Microsoft Teams, Zoom, Slack, Bloomberg, ERP, CRM, plateformes de conformité : chaque canal impose ses propres règles d’archivage, de sécurité et de traçabilité.

Le dirigeant passe d’un outil à l’autre sans visibilité consolidée, transformant la supervision en exercice artisanal face à des volumes exponentiels d’informations à comprendre et à analyser en temps réel.

Comme pour les DSI, cette fragmentation des outils génère une illusion de maîtrise et une réalité d’épuisement décisionnel.
Les interruptions constantes – toutes les deux minutes en moyenne selon l’Apec – empêchent toute pensée profonde et alimentent l’anxiété chronique.

Des pressions réglementaires et géopolitiques similaires

MiFID III, DORA, CSRD, devoir de vigilance, reporting extra-financier : les textes s’empilent à un rythme vertigineux et le dirigeant doit garantir traçabilité, résilience et transparence sans disposer de moyens humains proportionnés pour maintenir ses performances économiques.

S’y ajoutent les crises géopolitiques, les cybermenaces et les attentes sociétales.
L’arbitrage permanent entre innovation et contrôle, fluidité et traçabilité, rapidité et conformité place chaque cadre dirigeant dans le même « état d’alerte quasi permanent » que les DSI de la finance.

Les chiffres sont implacables

Selon l’Apec, 41 % des cadres travaillent souvent sous pression (contre 24 % des non-cadres), 63 % pensent à trop de choses à la fois et 3 sur 4 empiètent sur leur temps libre.

Chez les dirigeants proprement dits, le baromètre MMA-Bpifrance 2025 indique 48 % de troubles du sommeil et 48 % de troubles anxieux ; 34 % renoncent à consulter un médecin faute de temps.

Les jeunes cadres et les femmes sont particulièrement vulnérables.
Pourtant 44 % des entreprises communiquent sur le sujet mais sans déployer d’actions concrètes, et 30 % n’agissent pas du tout.
Le tabou persiste : 39 % des managers craignent que l’aveu de vulnérabilité freine leur carrière.

Un dirigeant épuisé prend des décisions conservatrices, innove moins et subit plutôt qu’il n’anticipe.

La transformation numérique ou écologique ralentit, les talents fuient, la culture d’entreprise se délite.
À l’échelle macroéconomique, c’est la compétitivité nationale qui est en jeu.
Une entreprise dont les leaders sont en burn-out ne peut prétendre à l’excellence opérationnelle ni à l’agilité requise par l’IA et la transition écologique.

La santé mentale des cadres dirigeants n’est plus un sujet RH périphérique ; elle est devenue l’indicateur le plus fiable de la robustesse stratégique de l’organisation.

Quatre propositions originales de prévention

Face à ce constat, les entreprises doivent sortir des approches cosmétiques et adopter des mesures structurelles et mesurables.

Le tableau de bord de délestage cognitif piloté par IA
Développer une plateforme unique qui consolide tous les flux (communications, alertes réglementaires, KPI opérationnels) avec alertes prédictives, priorisation automatique et synthèse contextuelle.
Le dirigeant retrouverait 30 à 40 % de temps de réflexion stratégique et leur conformité deviendrait proactive et non plus défensive.

Les Cercles confidentiels de résilience de cadres
Créer des groupes restreints de 6 à 8 dirigeants de secteurs non concurrents, animés par un psychologue du travail et un coach stratégique, avec réunions trimestrielles en présentiel et sessions virtuelles sécurisées.
Le format « peer-to-peer » brise l’isolement sans risque de jugement hiérarchique et permet un diagnostic croisé précoce.

L’indice de capital mental intégré à la gouvernance
Mesurer trimestriellement, via un questionnaire anonymisé validé scientifiquement et complété par des données objectives (sommeil via des appareils portables, charge cognitive via outils d’analyse), un « Mental Capital Index » présenté au Comité exécutif et au Conseil d’administration.
Cet indice entre dans les Objectifs et RésultatsClés (OKR) stratégiques et influence une partie variable de la rémunération des dirigeants.

Des congés de recharge stratégique obligatoires
Instituer tous les trois à cinq ans un congé de quatre à six semaines non négociable, préparé six mois à l’avance avec transmission documentée des dossiers et suivi post-recharge par un coach.
Financé comme investissement immatériel, ce dispositif rompt le cycle d’épuisement chronique et recharge la capacité d’anticipation.

Une mise en œuvre considérée comme un impératif organisationnel

La réussite suppose un engagement visible du Président et du Comité exécutif, une communication transparente et un budget dédié (0,5 à 1 % de la masse salariale dirigeante).

Les RH et la direction générale pilotent conjointement le dispositif avec un reporting annuel au Conseil dans le respect de la confidentialité des personnes concernées.

La formation des managers au repérage précoce des signaux faibles complète le dispositif.

Valoriser l’image de l’entreprise : un levier de compétitivité durable

Une politique ambitieuse de préservation du capital mental devient aujourd’hui un atout majeur de différenciation.

Les entreprises labellisées « Best Workplaces » ou « Happy Tech » attirent 31 % plus de talents selon Deloitte et affichent un turnover réduit de 25 %.

Sur le plan ESG, le pilier « Social » est valorisé par les investisseurs et fonds ISR notamment quand les initiatives de santé mentale des leaders sont mesurables.
Médiatiquement, le récit passe d’« entreprise performante » à « entreprise humaniste et résiliente », renforçant la marque employeur et la fidélisation clients.

Enfin, une gouvernance qui protège ses dirigeants projette une image de maturité stratégique et signale qu’elle maîtrise non seulement ses processus mais aussi son facteur humain le plus critique.

Investir dans le capital mental : la stratégie la plus rentable pour les entreprises

La santé mentale des dirigeants n’est plus une variable d’ajustement RH ; elle est le socle de toute transformation durable.
En élargissant le constat dressé par Forbes sur les DSI de la finance à l’ensemble des cadres exécutifs, les entreprises peuvent transformer une vulnérabilité systémique en avantage compétitif décisif.

Les quatre propositions présentées – délestage cognitif, cercles de résilience, indice de capital mental et congés de recharge – sont concrètes, mesurables et immédiatement actionnables.
Leur mise en œuvre, loin d’être un coût, constitue l’investissement le plus rentable pour garantir agilité, innovation et attractivité.

Les chefs d’entreprise qui agiront aujourd’hui avec courage et lucidité ne se contenteront pas de préserver leurs équipes dirigeantes : ils construiront les organisations résilientes de demain et inscriront leur nom parmi les leaders responsables du XXIe siècle.

A propos de...

Né en 1958 à Rabat (Maroc), le Professeur Jean-Marie CARRARA a effectué toutes ses études à Lille (France). D’abord attiré par la santé de l’Homme, il devient Docteur en Pharmacie et diplômé de Biologie Humaine.
Comme la santé des entreprises et des organisations sont essentielles pour l’Homme, il compléta sa formation par un DESS d’Administration des Entreprises et un DESS de Finance et de Fiscalité Internationales.
Il est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN). Gardez le lien.
Pour aller plus loin : www.sicafi.eu

#1. Chroniques de la Recherche (Veille, Intelligence économique, Renseignement). Par Christophe Deschamps

Jacqueline Sala — Wed, 18 Feb 2026 10:45:00 +0100

Pourquoi cette lettre ? Chaque année, des dizaines d'articles et d'ouvrages académiques paraissent en veille, intelligence économique, intelligence territoriale et renseignement. Une grande partie de la recherche reste concentrée dans des revues expertes, trop loin de ceux qui pourraient en faire un levier. Cette lettre mensuelle est un pont entre la recherche et le terrain. Chaque mois, je sélectionne et présente des travaux récents (articles, chapitres d'ouvrages, thèses, littérature grise,...) qui éclairent les enjeux auxquels nous faisons face : dynamiques d'influence, cybersécurité, transformations territoriales, méthodes d'analyse ou encore ingérences informationnelles.

En proposant ce rendez-vous mensuel, nous souhaitons vous offrir des références fiables pour éclairer l’action et renforcer la décision.

Dans ce numéro : l'IE comme levier du développement entrepreneurial, enjeux d'ingérences dans l'Enseignement Supérieur et de la Recherche, l'esprit corsaire face à la conflictualité contemporaine, la culture de cybersécurité dans les organisations, l'intelligence territoriale vue par les SIC, et le besoin en information dans les services de renseignement.

L'intelligence économique comme levier stratégique du développement entrepreneurial, du ciblage d'opportunités et de la prise de décision : regard du top management d'un incubateur...

Accueil / Archives / Vol. 6 No 12 (2025): Novembre - Decembre / Articles Intelligence économique, décision stratégique, efficacité, incubateur entrepreneurial.
La compétitivité de toute entité économique repose aujourd’hui sur sa capacité à mobiliser l’information afin d’opérer des choix managériaux efficaces...
Par Bertrand MVONO ESSONO Institut Universitaire des Sciences de l’Organisation (IUSO), Gabon

Lien revue.ijafame.com Feb 13, 2026

L'esprit corsaire, un modèle inspirant pour répondre aux défis contemporains

L’esprit corsaire, figure hybride entre autonomie et loyauté, éclaire utilement les formes diffuses de la conflictualité contemporaine. À l’heure des guerres informationnelles, des ressources militaires limitées et du brouillage des lignes entre public et privé, cet article explore comment les Entreprises de services de sécurité et de défense (ESSD) et les réseaux civils peuvent prolonger l’action de l’État...

Par Emmanuel Mocard

Lien shs.cairn.info Feb 13, 2026

Enjeu de la culture de cyber-sécurité dans les organisations publiques et privées

Apports théoriques de l’intelligence économique et opérationnel du hacking éthique.
La culture de cybersécurité doit être développée en France pour faire face à l’hybridation entre cybercriminalité et cyberguerre...

Par Yannick Pech Pages 59 à 65

Lien shs.cairn.info Feb 13, 2026

Penser les transitions par l’intelligence territoriale : lecture et apports des sciences de l’information et de la communication

L’intelligence territoriale est envisagée comme une approche systémique qui, par les processus infocommunicationnels qu’elle mobilise, contribue à penser et à accompagner les transitions territoriales. Ces processus, inscrits dans une logique d’organisation apprenante...
Par Audrey Knauf (1)

Lien hal.science Feb 13, 2026

Sécurité des entreprises. Chapitre VII. L'intelligence économique. Editions Que Sais-je

La notion d’intelligence économique ou de renseignement économique renvoie à une pratique de la gestion de l’information à des fins stratégiques. Elle peut se définir comme l’ensemble des méthodes et outils visant à collecter, analyser, diffuser et protéger une information à caractère économique, afin de renforcer la compétitivité d’une entreprise.
Cette pratique est apparue aux États-Unis dans la deuxième moitié du xixe siècle avec la création des premiers cabinets d’ingénieurs-conseils chargés de missions de renseignement économique. Ils visaient notamment à s’informer sur les avancées technologiques des concurrents...
Par Cédric Lewandowski

Lien shs.cairn.info Feb 13, 2026

L'intelligence économique (IE) sur la compétitivité des entreprises : Revue Systématique de la Littérature

Ce papier présente une revue de littérature systématique sur l’intelligence économique (IE) et son impact sur la compétitivité de l’entreprise. L’objectif principal de cette revue est de comprendre l’IE et ses piliers, ainsi que d’analyser la manière dont elle peut influencer et ...
Par Kaoutar TOUMI FEG à Université Ibn Tofail et Fatima CHAREF FEG à Ibn Tofail

Lien revues.imist.ma Feb 13, 2026

L’Intelligence économique comme facteur de performance de la cybersécurité : une voie vers l’accroissement de puissance de la France et de ses entreprises

La pensée stratégique occidentale du vingtième siècle a accouché de la « stratégie totale » : un modèle où toutes les forces d’une nation ont un rôle à jouer, le principe de sûreté permettant d’empêcher l’adversaire de restreindre la liberté d’action. Transposé au contexte de l’économie contemporaine, la stratégie de cybersécurité, alignée avec la stratégie de l'entreprise, contribue à sa sûreté et crée de la liberté d’action...
Par F. Delignette, C. Kaya, M. Rousseau, G. Turlan (MACYB de l’Ecole de Guerre Economique)

Lien EGE Feb 13, 2026

Le besoin en information : symptômes et remèdes

Le besoin en information est vital pour un service de renseignement. Une analogie peut être faite avec la sphère de la santé et des taxonomies proches. Cette approche n’est pas un simple exercice théorique mais bien un schéma d’analyse pertinent et producteur d’initiatives doctrinales nécessaires pour des développements concrets...

Par Philippe Capet

Lien shs.cairn.info Feb 13, 2026

Cette sélection a été réalisée par ...

Christophe Deschamps, Intelligence Économique Ph.D , est chercheur associé et doctorant en sciences de l'information et de la communication au CEREGE (Université de Poitiers). Consultant-formateur spécialisé dans la veille stratégique, il explore depuis plus de vingt ans les liens entre technologies, usages et circulation de l'information, tant dans leurs dimensions personnelles que professionnelles.
Depuis 2004, il anime le blog outilsfroids.net, espace d'observation et d'expérimentation autour des technologies de l'information. Il y teste et documente des outils de veille, d'OSINT et de gestion des connaissances, en cherchant à comprendre comment leurs usages transforment nos pratiques quotidiennes. Par cette approche pragmatique et réflexive il souhaite éclairer la manière dont les innovations, depuis le web 2.0 jusqu'aux IA génératives, modifient en profondeur nos façons d'apprendre, de collaborer et de produire du sens.
Publications :
- La boîte à outils de l'intelligence économique. Dunod. 2011
- Organisez vos données personnelles. L'essentiel du Personal Knowledge Management. Eyrolles. 2011
- Le nouveau management de l'information. FYP. 2009

Auteur sur Linkedin : https://www.linkedin.com/in/chdeschamps/
Thèse : "La phase d’analyse dans le cycle de la veille stratégique : conditions d’une mise en œuvre pertinente dans le cadre d’organisations françaises " Lien Thèses.fr Parution prévue courant Février

11 décembre. Partager les savoirs pour une plus grande démocratie en santé. CNAM

Jacqueline Sala — Sun, 16 Nov 2025 10:56:00 +0100

Le Conservatoire national des arts et métiers accueillera le 11 décembre un colloque consacré à la démocratie en santé, placé sous le signe du partage des savoirs. Chercheurs, praticiens et acteurs institutionnels se réuniront pour explorer les expériences menées en Europe, en Amérique et en Afrique, et réfléchir aux conditions qui permettent aux citoyens de devenir de véritables acteurs des politiques de santé.

Source Présentation et Inscription

Organisée par la chaire de Gestion des services de santé du Cnam, en partenariat avec le Lirsa et la Revue des Sciences de Gestion, cette rencontre s’inscrit dans une dynamique internationale et marque une étape importante dans la construction d’une gouvernance sanitaire plus ouverte et participative.

Vers une gouvernance éclairée et inclusiveee

Les témoins venus d’Europe, d’Amérique et d’Afrique rappelleront que, partout, les citoyens aspirent à être entendus, à voir leurs expériences reconnues et à participer à la définition des politiques qui les concernent.

Ce colloque nous invite à dépasser les frontières disciplinaires et géographiques pour inventer des formes de coopération où la connaissance circule, se confronte et se transforme en pouvoir d’agir.

Ce rendez-vous s’inscrit également dans le cadre des célébrations du soixantième anniversaire de la Revue des Sciences de Gestion, ce qui lui confère une portée symbolique supplémentaire. En croisant les regards académiques et les témoignages de terrain, il vise à nourrir une réflexion stratégique sur l’avenir de la démocratie en santé, dans un contexte où les crises sanitaires récentes ont révélé l’importance de la participation citoyenne et de la circulation des savoirs.

Les savoirs, lorsqu’ils seront partagés, deviennent des biens communs capables de renforcer nos sociétés et de donner sens à l’action publique.

Soumission des propositions

Les propositions peuvent être :

des communications académiques fondées sur des recherches originales mobilisant la méthode scientifique.

ou des témoignages d’associations d'usagers, de patients, de résidents, de proches aidants, ou de professionnels impliqués dans des initiatives innovantes.

Date limite de soumission : 15 novembre 2025

Notification d’acceptation : 1^er décembre 2025

Date du colloque : 11 décembre 2025

Inscription et dépôt de votre intention de communication (témoignage ou communication académique) en cliquant sur ce lien

5 questions à Alain Berger (ARDANS) à l'occasion de la journée du 6 octobre Connaissances, Décisions et IA 2025 au CNAM.

Jacqueline Sala — Mon, 15 Sep 2025 10:27:00 +0200

Alain Berger (Ardans) participe le 6 octobre 2025, à la journée organisée par le Laboratoire ERPI de l’Université de Lorraine qui se tiendra au CNAM à Paris aux côtés d’acteurs de la recherche et du Knowledge Management sur la thématique dédiée à l’articulation entre gestion des connaissances, prise de décision et intelligence artificielle. Vous intervenez sur le thème « " Du système expert au système d’information et de connaissance, quelle place conférer à l’expertise dans une base de connaissances (1985-2025) ? "

Selon vous, voyez-vous émerger de nouveaux modèles de gouvernance des connaissances à l’ère de l’IA générative ?

La question est très belle. En effet, quel sens donner à « gouvernance » ? Faut il entendre celui de « diriger quelque chose » ou celui de « s’occuper de l’éducation de quelqu’un » ou enfin « avoir la charge de quelque chose » ?

La connaissance est incarnée. Elle est contextuelle à un vécu, apprise puis validée par l’expérimentation dans le temps. Elle est in fine, singulière et propre à l’individu.
La mise en place de « connaissance » dans un système informatique nécessite de trouver un formalisme qui lui correspond et qui permettra au programme de l’exploiter et la restituer de façon pertinente selon une demande faite à un moment par un utilisateur.

Le passage à l’IA Générative est un passage où cette « connaissance » issue d’un contenu « textuel » est non seulement désincarnée, mais discrétisée.

À la représentation continue initialement produite par l’humain, une séquence discontinue de jetons (quelques caractères successifs) disjoints sont codifiés pour être traités.
Mais ce qui est manipulé s’appelle de la connaissance. Or, la connaissance c’est un résultat issu d’un processus conscient et avéré. Il est le fruit d’une perception, d’une observation, d’une reproduction, d’une justification, d’une vérification, d’une validation qui devient une constatation vraie et fondée. C’est ainsi qu’une démarche scientifique se construit rationnellement sur un raisonnement logique et argumenté.

Les processus de validation de système à base de connaissance constituent un sujet qui est étudié depuis fort longtemps.
Dans la pratique issue de l’ingénierie de la connaissance, la validation de la base de connaissance s’appuie sur sa méthode d’élaboration où chaque élément de connaissance est validé et les interactions entre les éléments de connaissance sont aussi vérifiées par les experts de ce domaine.
La gouvernance est ainsi portée par les sachants associés à cette méthode de travail. Ce qui est délicat c’est de maintenir la consistance de la base de connaissance dans le temps avec le volume croissant d’éléments ajoutés et ce par de nouveaux contributeurs.
La gouvernance est alors portée par la communauté qui pilote ce référentiel et soutenue par le management de l’organisme.

<< Saraswati est la déesse hindoue qui incarne la sagesse, l’art et la parole éclairée. Jadis liée aux eaux sacrées, elle est devenue la muse des lettrés et des artistes, symbole de pureté et de discernement. Drapée de blanc, assise sur un lotus ou portée par un cygne, elle tient la vînâ, un livre et un chapelet, rappelant l’unité entre savoir, créativité et méditation. Honorée lors du Vasant Panchami, elle demeure la figure qui transforme la curiosité en connaissance et la connaissance en beauté.

Avec l’IA Générative, les volumes d’information manipulés sont considérables et leurs combinaisons quasiment infinies font que "l’omelette aux œufs de canard" est toujours possible à l’automne 2025.

Bien sûr, l’IA Générative (comme les moteurs de recherche) est assez remarquable pour répondre immédiatement à cette question plus documentée …

La gouvernance pour l’usage de l’IA Générative, est à mon avis d’abord une question de responsabilité et de risque que le manager accepte ou non de prendre sur un périmètre circonscrit…

Quels indicateurs utilisez-vous pour mesurer l’efficacité d’un dispositif de transfert ou de capitalisation des connaissances ?

Il y a deux questions l’une sur la capitalisation et l’autre sur le transfert.

Sur la capitalisation, la question de l’efficacité est très complexe à mesurer. Si l’on fait l’hypothèse d’un expert sur un domaine technico-scientifique, il aura déjà vraisemblablement déjà formé des jeunes à son métier et donc écrit des cours ou produit des articles. Cela veut dire qu’il aura déjà pris en compte implicitement tout un ensemble de trucs et astuces pour que le receveur s’approprie son domaine. Il aura déjà réfléchi à des projets qui ont été significatifs dans sa carrière pour élaborer de nouveaux éléments de savoirs clés : des voyages chez des confrères dans d’autres pays, des travaux d’analyse et d’expertise suite à des incidents, etc.

La question de l’efficacité pourrait alors donc se mesurer au temps nécessaire pour colliger tout cela, et bien le mettre en forme pour une juste disposition à autrui.

Pour autant, l’efficacité cela peut se mesurer à faire revenir à la surface - on parle d’éliciter - de la mémoire d’un expert, ce qu’il a oublié avoir fait et surtout formalisé dans ses précédents travaux et qui sont susceptibles de se révéler précieux par la suite. Il est certain que ce qui est spectaculaire c’est de rappeler le « comment on a appris » de certains échecs tout comme le « pourquoi on fait ainsi maintenant » et de savoir le justifier.

Pour autant l’efficacité d’un dispositif de capitalisation de connaissance peut s’évaluer à la capacité qu’un utilisateur retrouve rapidement de la connaissance dans le système pour ajouter et justifier une nouvelle connaissance. Comme le précisait Michel Grundstein capitaliser de la connaissance signifie produire des intérêts tirés du patrimoine constitué par la base de connaissance elle-même.

Pour ce qui est du transfert de la connaissance, il s’agit là de la qualité de l’appropriation de la connaissance par un nouvel utilisateur. Donc cela sous-entend que la connaissance transmise par le sachant et formalisée par l’ingénieur de la connaissance est non seulement fidèle à ce que l’expert a formulé mais aussi parfaitement claire et intelligible pour le receveur.
C’est une mesure très difficile car particulièrement subjective : chaque intelligence humaine est singulière et il est difficile d’avoir une expression épistolaire qui parle à tous assurément !

Comment Ardans se prépare-t-elle à accompagner ses clients dans un environnement où la vitesse d’obsolescence des savoirs s’accélère ?

Il faut savoir raison garder.
Si le cycle de vie de la connaissance est très variable d’une industrie à une autre (électronique vs nucléaire), d’un service à un autre (produits financiers vs assurances), la question des organisations est de faire que les acteurs qui travaillent ensemble partagent le même fonds de connaissance pour être collectivement efficients.

Le travail est donc à plusieurs niveaux. Des fondamentaux aux éléments spécifiques du métier. Des processus métiers à leurs interactions. De l’individuel au collectif.
La question est bien que chaque acteur dispose des outils pour maîtriser parfaitement sa mission mais aussi pour savoir apprécier là où le dispositif pourrait être amélioré, enrichi.
Le sujet est de rassurer les acteurs sur le fait que les outils fournis sont des aides, des guides et aussi des leviers pour grandir, et ensemble, aller plus loin.

La dissémination avec une bonne appropriation et la dynamique collective sont des éléments clés pour être sereins dans l’avenir.

Quels sont vos prochains rendez-vous ?

Nous poursuivons tranquillement notre route pour aider les organisations à fonder leur système de management de la connaissance d’aujourd’hui et de demain.
Nos prochains rendez-vous sont liés à la livraison pour nos clients des deux dernières versions de notre plate-forme Ardans Knowledge Maker d’une part et Ardans information Maker d’autre part.
L’une ira voguer sur les flots et dans les océans, l’autre aidera à maintenir des équipements stratégiques en service au sol comme dans l’espace.

Être éditeur d’une solution de management de la connaissance souveraine nécessite d’avoir les pieds sur terre pour accompagner nos clients dans leurs missions.

Peut-être une remarque plus personnelle, une recommandation de lecture…

A l’heure de l’IA Générative, et en mémoire d’Edmond, la citation de Rabelais :
« Science sans conscience n’est que ruine de l’âme ».

J’ai dévoré le très beau livre consignant les entretiens de Monique Levi-Strauss avec Marc Lambron « J’ai choisi la vie » (Ed. Plon). :
« Il ne faut pas se crisper sur des principes révolus, mais essayer de comprendre ceux qui se forment. »

A propos d'Alain Berger

Alain Berger, docteur en intelligence artificielle, débute à la fin des années 1980 dans le nucléaire, où il conçoit l’un des premiers systèmes d’e‑learning métier. Cofondateur d’Ardans dont il est le Directeur Général, il en fait un acteur clé de la gestion des connaissances, alliant conseil, méthode et solutions logicielles pour transformer l’information en levier stratégique.
Retrouvez-le le 6 octobre lors de la journée organisée par le Laboratoire ERPI de l’Université de Lorraine qui se tiendra au CNAM à Paris aux côtés d’acteurs de la recherche en IA et du Knowledge Management sur la thématique dédiée à l’articulation entre gestion des connaissances, prise de décision et intelligence artificielle. Vous intervenez sur le thème : " Du système expert au système d’information et de connaissance, quelle place conférer à l’expertise dans une base de connaissances (1985-2025) ? "