www.veillemag.com https://www.veillemag.com/ fr 2026-04-12T22:03:38+02:00 tag:https://www.veillemag.com,2026:rss-95812572 Avec le collectif « les artisans du changement » : et si on parlait vraiment d’intelligence collective ? Par Olivier Cardini Fri, 03 Apr 2026 17:20:00 +0200 fr Jacqueline Sala Avec le collectif « les artisans du changement » : et si on parlait vraiment d’intelligence collective ? Par Olivier Cardini
Source : Les artisans du changement
Louis‑René Lemaire , artisan du changement, accompagne depuis des années organisations et individus vers des transformations durables. Expert en dynamiques humaines, il allie vision stratégique et sens du terrain pour faire émerger des solutions concrètes. Son approche, centrée sur l’humain, inspire des transitions responsables et ambitieuses.
 

Olivier Cardini : Louis-René Lemaire, vous êtes co-président des Artisans du Changement. Présentez votre collectif ?
Louis-René Lemaire : On existe depuis onze ans, et tout a commencé par un événement qu’on appelait La Fabrique du Changement : deux jours de rencontres dans le Grand Ouest, avec des managers et des dirigeants d’entreprises. De là, on s’est regroupés en collectif.

Notre raison d’être ? Accompagner les organisations, entreprises, collectivités, associations dans leurs évolutions. On intervient sur les pratiques managériales, la gouvernance, la façon dont une organisation structure ses décisions, et parfois sur les méthodes de production. On est une bande d’entrepreneurs (euses), majoritairement indépendants, qui travaillent en complémentarité. Chacun(e) a ses clients, ses missions, mais quand la problématique devient plus large, on intervient en équipe.
 

Olivier Cardini : Vous intervenez surtout où ?
Louis-René Lemaire : On dit souvent Loire-Atlantique mais également "Grand Ouest" parce que c’est notre berceau, car on va jusqu’à Brest, mais aussi à Paris, Bordeaux, Orléans, … Ça dépend des contacts, des projets. Le territoire, c’est celui de nos missions.

Olivier Cardini : Et vous, comment vous définissez-vous, vous les membres du collectif ?
Louis-René Lemaire : Des entrepreneurs (euses) et oui, on compte une majorité de femmes chez nous. Des gens qui portent une expertise au service de l’accompagnement des individus dans les organisations. Ça donne des coachs, des formateurs, des facilitateurs, des conférenciers… Souvent plusieurs casquettes à la fois. Moi, par exemple, je suis formateur, facilitateur et je monte des team buildings. Ma co-présidente est coach d’organisation, facilitatrice et anime aussi des team buildings. On a des médiateurs, beaucoup de formateurs. Ce qui nous caractérise, c’est le mot artisan. On produit du concret, du palpable, de l’immédiat. Pas des théories, pas que des conférences : on agit, on anime, on fait.

Olivier Cardini : Le 5 mai à Saint-Herblain, vous organisez une demi-journée sur l’intelligence collective. C’est quoi, au juste ?
Louis-René Lemaire : C’est la première d’un cycle de quatre rencontres, une par saison, alternant matinées et après-midis. Le fil rouge ? L’intelligence collective au travail. Pour cette première édition, on a voulu faire un bilan. On entend parler d’intelligence collective depuis dix, quinze ans : théories, livres, conférences, coachs… Nous, on s’y est pleinement engagés, notamment avec Les Fabriques du Changement.

Mais entre la théorie et la réalité, il y a un décalage. Peu d’entreprises peuvent se targuer d’avoir tous les bénéfices promis : innovation, bien-être, performance. Alors on se réunit à Nantes pour réfléchir, partager nos expériences. Voir ce qui se pratique vraiment, les succès qu’on a pu observer, ce qui n’a pas bougé, ce qui reste à construire. Et puis, il y a une question qui persiste : l’intelligence artificielle n’a-t-elle pas remplacé l’intelligence collective dans l’imaginaire des dirigeants ?

Olivier Cardini : Qu’est-ce que ça apporte, quand ça marche ?
Louis-René Lemaire : Pour les individus, d’abord : des gens épanouis dans leur travail, un engagement plus fort, une meilleure qualité de vie. Pour l’organisation, ça booste l’innovation et la performance économique. L’innovation naît du dialogue, de la créativité que l’intelligence collective rend possible.

Olivier Cardini : Et quand ça échoue ?
Louis-René Lemaire : Des réunions avec des post-it qui ne mènent à rien. Des jeux d’animation qui mettent mal à l’aise. Des ateliers dont les comptes rendus finissent au fond d’un tiroir. Ça arrive quand l’intelligence collective reste cantonnée à une réunion, sans que le reste de l’organisation suive. La direction ne capte pas les idées. L’équipe commerciale ne les transforme pas.

Pour que ça marche, il faut que toute la chaîne soit impliquée ou au moins qu’elle ne bloque pas. Et le principal blocage, c’est le statu quo : "On reste comme on a toujours fait." L’intelligence collective promet l’innovation, et l’innovation fait peur, parce que c’est l’inconnu. Dans l’incertitude, on se raccroche à ce qu’on connaît. Là où il faudrait oser, on se fige.

Olivier Cardini : Pourquoi avoir choisi Saint-Herblain pour cet événement ?
Louis-René Lemaire : On intervient au QG des Engagés, un lieu créé par la plateforme RSE de Nantes Métropole. Ils accueillent des initiatives locales pour faire bouger les lignes sur la responsabilité sociétale des entreprises. On s’inscrit dans cette dynamique. Ils nous prêtent les locaux, on apporte le contenu. C’est gagnant-gagnant.

Olivier Cardini : Vous avez un exemple concret, avec ses limites ?
Louis-René Lemaire : Oui. J’ai accompagné une équipe commerciale pendant trois ans, à la demande de leur directeur commercial. On les a suivis dans une transition majeure : passer de logiciels sur mesure à des produits plus faciles à vendre, à marketer, plus rentables. Un vrai changement de paradigme pour une entreprise de cent vingt salariés. Chaque année, on abordait un angle différent. Les résultats étaient bons, des projets sont nés de là. Et puis la crise a frappé le secteur numérique. Mauvais résultats. Les deux fondateurs que je n’avais jamais rencontrés, pas impliqués dans la démarche ont mis fin à la collaboration avec le directeur commercial du jour au lendemain. La transition était bien amorcée, les premiers résultats étaient là… mais sans l’adhésion de ceux qui tiennent les rênes, tout s’est éteint. Ils se sont tiré une balle dans le pied au moment où ils en avaient le plus besoin.

Olivier Cardini : Dans dix ans, si l’intelligence collective tient ses promesses, à quoi ressembleront les organisations ?
Louis-René Lemaire : Des structures bien plus robustes. La robustesse, ce n’est pas résister, c’est ne pas tomber. On danse sous la grêle, si vous voulez. Des organisations soumises à des crises, des guerres, des épidémies, des retournements législatifs comme aujourd’hui, mais en pire, mais où les gens se parlent vraiment. Où l’information circule à travers toutes les strates. Plus de dialogue, plus de confiance, plus de connaissance mutuelle. Les décisions se prennent plus vite, de façon plus concertée. Les organisations osent plus, proposent plus et dans le respect des personnes, parce que ce sont les équipes elles-mêmes qui décident.

Olivier Cardini : Et quel rôle joueront Les Artisans du Changement dans ce futur ?
Louis-René Lemaire : On sera des relais, des inspirateurs. Là, tout de suite, avec vous, je transmets une vision, un enthousiasme. C’est déjà quelque chose. Et puis, on accompagne dans le "comment faire". Ce n’est pas ce qu’on nous a appris à l’école. On était côte à côte, en concurrence, face à un maître tout-puissant. L’entraide ? Punie. Nous, on est là pour réapprendre ce que les enfants font naturellement, ce qu’on retrouve aussi dans le sport : s’entraider efficacement. Au travail, ça change tout.

Olivier Cardini : Une dernière question, un peu provocante : l’intelligence artificielle va-t-elle tuer l’intelligence collective ?
Louis-René Lemaire : C’est une fausse opposition. L’IA, c’est un outil. L’intelligence collective, c’est une posture. L’une ne remplace pas l’autre, elles se complètent. Le vrai danger, ce n’est pas l’IA, c’est de croire que la technologie peut tout résoudre à notre place. L’intelligence collective, elle, repose sur l’humain : sur sa capacité à écouter, à dialoguer, à créer ensemble. L’IA peut traiter des données, mais elle ne comprend pas les émotions, les nuances, les contextes humains. Pour innover, pour s’adapter, il faut ces interactions. L’IA peut accélérer certains processus, mais elle ne remplacera jamais la richesse des échanges humains. Le risque, c’est de confondre vitesse et profondeur. L’intelligence collective, c’est la profondeur. L’IA, c’est la vitesse. Les deux sont nécessaires, mais pas interchangeables.

Olivier Cardini : Et si on devait retenir une seule chose de tout ça ?
Louis-René Lemaire : Que l’intelligence collective, ce n’est pas une mode. C’est une nécessité. Dans un monde qui va de plus en plus vite, qui devient de plus en plus complexe, les organisations qui savent s’appuyer sur l’intelligence de leurs équipes sont celles qui tiendront le choc. Pas celles qui misent tout sur la technologie, mais celles qui cultivent l’humain. Parce que l’humain, lui, il ne se démodera jamais.

Les liens concernant ce sujet :

A propos de ...
"Oser être soi". Entretien avec Olivier Cardini
Olivier Cardini est consultant en intelligence économique depuis 1996. Installé en Bretagne, il accompagne ses clients de manière personnalisée pour les aider à mieux comprendre et décoder leur environnement, souvent complexe, et à renforcer les coopérations en plaçant l’humain au centre.

Son travail consiste notamment à identifier les risques, en particulier ceux liés au facteur humain et aux pratiques de social engineering. Il aide ensuite les équipes à transformer ces signaux faibles en pistes d’action concrètes.

Il intervient aussi comme formateur auprès d’étudiants, de dirigeants et de leurs équipes. Par ailleurs, il organise ou co-organise régulièrement des événements professionnels, comme des tables rondes et des conférences.

#intelligencecollective #transformationdesorganisations #artisansduchangement #LouisReneLemaire #managementcollaboratif #innovationmanageriale #facilitationcollective #dynamiqueshumaines #transitionorganisationnelle #intelligencecollectiveautravail
 

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Source : Les artisans du changement
Louis‑René Lemaire , artisan du changement, accompagne depuis des années organisations et individus vers des transformations durables. Expert en dynamiques humaines, il allie vision stratégique et sens du terrain pour faire émerger des solutions concrètes. Son approche, centrée sur l’humain, inspire des transitions responsables et ambitieuses.
 

Olivier Cardini : Louis-René Lemaire, vous êtes co-président des Artisans du Changement. Présentez votre collectif ?
Louis-René Lemaire : On existe depuis onze ans, et tout a commencé par un événement qu’on appelait La Fabrique du Changement : deux jours de rencontres dans le Grand Ouest, avec des managers et des dirigeants d’entreprises. De là, on s’est regroupés en collectif.

Notre raison d’être ? Accompagner les organisations, entreprises, collectivités, associations dans leurs évolutions. On intervient sur les pratiques managériales, la gouvernance, la façon dont une organisation structure ses décisions, et parfois sur les méthodes de production. On est une bande d’entrepreneurs (euses), majoritairement indépendants, qui travaillent en complémentarité. Chacun(e) a ses clients, ses missions, mais quand la problématique devient plus large, on intervient en équipe.
 

Olivier Cardini : Vous intervenez surtout où ?
Louis-René Lemaire : On dit souvent Loire-Atlantique mais également "Grand Ouest" parce que c’est notre berceau, car on va jusqu’à Brest, mais aussi à Paris, Bordeaux, Orléans, … Ça dépend des contacts, des projets. Le territoire, c’est celui de nos missions.

Olivier Cardini : Et vous, comment vous définissez-vous, vous les membres du collectif ?
Louis-René Lemaire : Des entrepreneurs (euses) et oui, on compte une majorité de femmes chez nous. Des gens qui portent une expertise au service de l’accompagnement des individus dans les organisations. Ça donne des coachs, des formateurs, des facilitateurs, des conférenciers… Souvent plusieurs casquettes à la fois. Moi, par exemple, je suis formateur, facilitateur et je monte des team buildings. Ma co-présidente est coach d’organisation, facilitatrice et anime aussi des team buildings. On a des médiateurs, beaucoup de formateurs. Ce qui nous caractérise, c’est le mot artisan. On produit du concret, du palpable, de l’immédiat. Pas des théories, pas que des conférences : on agit, on anime, on fait.

Olivier Cardini : Le 5 mai à Saint-Herblain, vous organisez une demi-journée sur l’intelligence collective. C’est quoi, au juste ?
Louis-René Lemaire : C’est la première d’un cycle de quatre rencontres, une par saison, alternant matinées et après-midis. Le fil rouge ? L’intelligence collective au travail. Pour cette première édition, on a voulu faire un bilan. On entend parler d’intelligence collective depuis dix, quinze ans : théories, livres, conférences, coachs… Nous, on s’y est pleinement engagés, notamment avec Les Fabriques du Changement.

Mais entre la théorie et la réalité, il y a un décalage. Peu d’entreprises peuvent se targuer d’avoir tous les bénéfices promis : innovation, bien-être, performance. Alors on se réunit à Nantes pour réfléchir, partager nos expériences. Voir ce qui se pratique vraiment, les succès qu’on a pu observer, ce qui n’a pas bougé, ce qui reste à construire. Et puis, il y a une question qui persiste : l’intelligence artificielle n’a-t-elle pas remplacé l’intelligence collective dans l’imaginaire des dirigeants ?

Olivier Cardini : Qu’est-ce que ça apporte, quand ça marche ?
Louis-René Lemaire : Pour les individus, d’abord : des gens épanouis dans leur travail, un engagement plus fort, une meilleure qualité de vie. Pour l’organisation, ça booste l’innovation et la performance économique. L’innovation naît du dialogue, de la créativité que l’intelligence collective rend possible.

Olivier Cardini : Et quand ça échoue ?
Louis-René Lemaire : Des réunions avec des post-it qui ne mènent à rien. Des jeux d’animation qui mettent mal à l’aise. Des ateliers dont les comptes rendus finissent au fond d’un tiroir. Ça arrive quand l’intelligence collective reste cantonnée à une réunion, sans que le reste de l’organisation suive. La direction ne capte pas les idées. L’équipe commerciale ne les transforme pas.

Pour que ça marche, il faut que toute la chaîne soit impliquée ou au moins qu’elle ne bloque pas. Et le principal blocage, c’est le statu quo : "On reste comme on a toujours fait." L’intelligence collective promet l’innovation, et l’innovation fait peur, parce que c’est l’inconnu. Dans l’incertitude, on se raccroche à ce qu’on connaît. Là où il faudrait oser, on se fige.

Olivier Cardini : Pourquoi avoir choisi Saint-Herblain pour cet événement ?
Louis-René Lemaire : On intervient au QG des Engagés, un lieu créé par la plateforme RSE de Nantes Métropole. Ils accueillent des initiatives locales pour faire bouger les lignes sur la responsabilité sociétale des entreprises. On s’inscrit dans cette dynamique. Ils nous prêtent les locaux, on apporte le contenu. C’est gagnant-gagnant.

Olivier Cardini : Vous avez un exemple concret, avec ses limites ?
Louis-René Lemaire : Oui. J’ai accompagné une équipe commerciale pendant trois ans, à la demande de leur directeur commercial. On les a suivis dans une transition majeure : passer de logiciels sur mesure à des produits plus faciles à vendre, à marketer, plus rentables. Un vrai changement de paradigme pour une entreprise de cent vingt salariés. Chaque année, on abordait un angle différent. Les résultats étaient bons, des projets sont nés de là. Et puis la crise a frappé le secteur numérique. Mauvais résultats. Les deux fondateurs que je n’avais jamais rencontrés, pas impliqués dans la démarche ont mis fin à la collaboration avec le directeur commercial du jour au lendemain. La transition était bien amorcée, les premiers résultats étaient là… mais sans l’adhésion de ceux qui tiennent les rênes, tout s’est éteint. Ils se sont tiré une balle dans le pied au moment où ils en avaient le plus besoin.

Olivier Cardini : Dans dix ans, si l’intelligence collective tient ses promesses, à quoi ressembleront les organisations ?
Louis-René Lemaire : Des structures bien plus robustes. La robustesse, ce n’est pas résister, c’est ne pas tomber. On danse sous la grêle, si vous voulez. Des organisations soumises à des crises, des guerres, des épidémies, des retournements législatifs comme aujourd’hui, mais en pire, mais où les gens se parlent vraiment. Où l’information circule à travers toutes les strates. Plus de dialogue, plus de confiance, plus de connaissance mutuelle. Les décisions se prennent plus vite, de façon plus concertée. Les organisations osent plus, proposent plus et dans le respect des personnes, parce que ce sont les équipes elles-mêmes qui décident.

Olivier Cardini : Et quel rôle joueront Les Artisans du Changement dans ce futur ?
Louis-René Lemaire : On sera des relais, des inspirateurs. Là, tout de suite, avec vous, je transmets une vision, un enthousiasme. C’est déjà quelque chose. Et puis, on accompagne dans le "comment faire". Ce n’est pas ce qu’on nous a appris à l’école. On était côte à côte, en concurrence, face à un maître tout-puissant. L’entraide ? Punie. Nous, on est là pour réapprendre ce que les enfants font naturellement, ce qu’on retrouve aussi dans le sport : s’entraider efficacement. Au travail, ça change tout.

Olivier Cardini : Une dernière question, un peu provocante : l’intelligence artificielle va-t-elle tuer l’intelligence collective ?
Louis-René Lemaire : C’est une fausse opposition. L’IA, c’est un outil. L’intelligence collective, c’est une posture. L’une ne remplace pas l’autre, elles se complètent. Le vrai danger, ce n’est pas l’IA, c’est de croire que la technologie peut tout résoudre à notre place. L’intelligence collective, elle, repose sur l’humain : sur sa capacité à écouter, à dialoguer, à créer ensemble. L’IA peut traiter des données, mais elle ne comprend pas les émotions, les nuances, les contextes humains. Pour innover, pour s’adapter, il faut ces interactions. L’IA peut accélérer certains processus, mais elle ne remplacera jamais la richesse des échanges humains. Le risque, c’est de confondre vitesse et profondeur. L’intelligence collective, c’est la profondeur. L’IA, c’est la vitesse. Les deux sont nécessaires, mais pas interchangeables.

Olivier Cardini : Et si on devait retenir une seule chose de tout ça ?
Louis-René Lemaire : Que l’intelligence collective, ce n’est pas une mode. C’est une nécessité. Dans un monde qui va de plus en plus vite, qui devient de plus en plus complexe, les organisations qui savent s’appuyer sur l’intelligence de leurs équipes sont celles qui tiendront le choc. Pas celles qui misent tout sur la technologie, mais celles qui cultivent l’humain. Parce que l’humain, lui, il ne se démodera jamais.

Les liens concernant ce sujet :

A propos de ...
"Oser être soi". Entretien avec Olivier Cardini
Olivier Cardini est consultant en intelligence économique depuis 1996. Installé en Bretagne, il accompagne ses clients de manière personnalisée pour les aider à mieux comprendre et décoder leur environnement, souvent complexe, et à renforcer les coopérations en plaçant l’humain au centre.

Son travail consiste notamment à identifier les risques, en particulier ceux liés au facteur humain et aux pratiques de social engineering. Il aide ensuite les équipes à transformer ces signaux faibles en pistes d’action concrètes.

Il intervient aussi comme formateur auprès d’étudiants, de dirigeants et de leurs équipes. Par ailleurs, il organise ou co-organise régulièrement des événements professionnels, comme des tables rondes et des conférences.

#intelligencecollective #transformationdesorganisations #artisansduchangement #LouisReneLemaire #managementcollaboratif #innovationmanageriale #facilitationcollective #dynamiqueshumaines #transitionorganisationnelle #intelligencecollectiveautravail
 

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Le véritable défi de la veille en 2026 n'est pas technologique mais humain. Qu'est‑ce qui explique que tant de signaux stratégiques restent encore sans suite dans les organisations ?
Le paradoxe est frappant : les organisations n'ont jamais eu accès à autant d'outils pour surveiller leur environnement, et pourtant les signaux stratégiques continuent de se perdre. Ce n'est pas un problème d'information, d'expertise ou de budget — c'est un problème d'architecture de circulation de l'information.

Trois questions illustrent ce défi. Combien de personnes font vraiment de la veille ? PAT Research l'a chiffré : 500 collaborateurs × 1 information pertinente par mois, c'est 6 000 signaux potentiels par an — dont 95 % se perdent faute de système de capture. Combien de recherches sont réalisées en doublon ? L'APQC estime à 8,2 heures le temps perdu par personne et par semaine à recréer de l'information existante. Et pourquoi 95 % des innovations échouent-elles ? Nielsen et CB Insights convergent : la cause n°1 est informationnelle — absence de connaissance dynamique du marché, de la concurrence, de la technologie.

Ces trois questions partagent la même réponse : le frein n'est pas technologique. C'est l'absence d'une structure humaine autour de l'information — pas de gouvernance claire, pas de communauté de contributeurs, pas de processus pour faire remonter les signaux. Un commercial qui détecte un mouvement concurrent, un ingénieur qui tombe sur une publication clé : ces signaux n'ont aucun chemin tracé pour atteindre ceux à qui ils seraient utiles. Et cela, aucun outil ne peut le résoudre seul — la collaboration et l'intelligence collective, on ne les décrète pas, on les accompagne.
 

Concrètement, qu'est‑ce qui change lorsqu'une organisation passe d'un veilleur isolé à une dynamique collaborative ?
Tout change... mais pas immédiatement, et c'est important de le dire honnêtement.

Quand l'ensemble des collaborateurs devient capteur potentiel d'information, le volume de signaux utiles dépasse largement ce qu'une cellule centralisée peut produire. Mais la transformation la plus profonde est qualitative : lorsque des expertises différentes se croisent autour d'un même sujet — un juriste, un commercial, un ingénieur, un responsable marketing — les angles d'analyse se multiplient. Ce qui était un signal faible pour l'un devient un signal fort pour l'autre. C'est là que naît l'intelligence collective au sens propre : pas dans l'accumulation d'information, mais dans sa mise en tension féconde avec des intelligences différentes.

Chez des clients comme le Groupe Orange ou le groupe VYV, on observe une transformation organisationnelle profonde : les directions études sont passées d'un modèle centralisé à un modèle de transfert de compétences, où les métiers sont devenus autonomes dans leurs pratiques de veille. La distinction que j'aime utiliser : l'organisation réactive découvre les ruptures dans son bilan annuel. Celle qui anticipe les a détectées six à dix-huit mois avant. Blockbuster surveillait les chaînes de location... mais pas Netflix.
 

Curebot Assistant a été conçu pour amplifier le jugement humain plutôt que le remplacer. Quels retours de terrain pouvez‑vous partager ?
Les équipes adhèrent d'autant plus facilement à Curebot Assistant qu'elles ne cherchent pas à en faire un outil d'automatisation, mais un renfort de leur productivité. La formule qu'on utilise en interne est simple : considérez-le comme un partenaire qui renforce votre pensée analytique et créative, pas comme un oracle !

Concrètement, Curebot Assistant permet de générer des résumés, identifier des faits marquants, extraire des données clés ou ébaucher une première analyse prospective en quelques secondes. Ce gain de temps libère de l'espace pour ce qui compte : la mise en contexte, l'analyse, le partage. Il permet aussi à ceux qui n'osaient pas contribuer — par manque de confiance à l'écrit — de partager leur regard critique sans s'inquiéter de la forme.
Comme le disait Benjamin Bayart il y a vingt ans : L'imprimerie a permis au peuple de lire ; Internet lui a permis d'écrire — on pourrait ajouter : et l'IA générative lui a permis de s'exprimer sans friction et de rendre la connaissance activable.
Un point revient systématiquement chez les grands comptes et acteurs publics : la souveraineté des données. Nos modèles, actuellement Mistral, sont hébergés sur les serveurs d'OVH en France — une condition non négociable pour les gestionnaires d'infrastructures vitales ou les ministères, et un avantage compétitif durable.

Le retour terrain le plus significatif : les équipes qui tirent le plus de valeur de l'outil sont celles qui maintiennent une posture critique. L'IA accélère, structure, suggère — mais c'est l'humain qui valide, contextualise et décide. C'est précisément le fil directeur de mon intervention à Documation : remettre l'humain au centre, non pas contre la technologie, mais grâce à elle.
 

Une remarque plus personnelle, une recommandation de lecture ?
Ce qui me frappe, c'est la vitesse à laquelle le débat sur l'IA générative a absorbé la réflexion sur l'intelligence collective — comme si les deux étaient en compétition. Ma conviction profonde : ils sont profondément complémentaires. L'IA est d'autant plus puissante qu'elle s'inscrit dans un collectif humain structuré. Sans ce collectif, elle produit de l'information sans produire d'intelligence.

Pour les lectures, je citerais Pierre Lévy sur l'intelligence collective, Valérie Peugeot sur les communs de l’information, et Bernard Stiegler sur la dimension de prendre soin du numérique. Comment construire des biens informationnels partagés, enrichis collectivement, plutôt que de multiplier des silos individuels, fussent-ils augmentés par l'IA ?
C'est la philosophie que nous portons depuis plus de dix ans avec EspritsCollaboratifs et Curebot.

À très bientôt — stand E77, Pavillon 4 !

A propos de ...
Arnaud Tupinier est spécialiste de la veille stratégique et cofondateur d'Esprits Collaboratifs , qui développe Curebot , une plateforme collaborative de veille stratégique, et accompagne les organisations dans la structuration de leurs pratiques de veille.

]]> https://www.veillemag.com/photo/art/imagette/95714000-66855136.jpg https://www.veillemag.com/8-avril-16h30-·-Documation-Remettre-l-humain-au-centre-pourquoi-la-veille-ne-se-transforme-que-collectivement_a7299.html tag:https://www.veillemag.com,2026:rss-95631153 5 mai. l'intelligence collective au travail 1/4 : qu'est-ce qui marche encore ? Thu, 26 Mar 2026 16:10:00 +0100 fr Jacqueline Sala 5 mai. l'intelligence collective au travail 1/4 : qu'est-ce qui marche encore ?
Nouveaux Regards
C’est pour éclairer ces interrogations que s’ouvre Nouveaux Regards, un cycle de quatre rencontres programmées en mai, juin, septembre et décembre 2026. L’objectif : offrir un espace où managers et dirigeant·es viennent confronter leurs pratiques, partager leurs doutes, et découvrir ce que d’autres expérimentent déjà sur le terrain.

Rencontres et témoignages
Au programme, des formats volontairement variés — du binôme au petit groupe, jusqu’au cercle de parole — pour favoriser des échanges authentiques. Les participant·es y trouveront des témoignages, des retours d’expérience sans fard, des difficultés communes et des apprentissages parfois inattendus.
La journée se clôturera autour d’un cocktail, histoire de prolonger les discussions dans une ambiance plus légère.

Les enseignements clés de cette rencontre seront ensuite envoyés par email, pour permettre à chacun·e de prolonger la réflexion. Et pour celles et ceux qui ne pourraient pas être présents, le groupe Meetup dédié permettra de suivre l’ouverture des prochaines sessions.

Nouveau format
Nouveaux Regards s’inscrit dans la continuité des Fabriques du changement (2014‑2024).

Porté par l’association Les Artisans du changement, ce nouveau format prolonge l’engagement d’un collectif pluridisciplinaire d’entrepreneuses et d’entrepreneurs qui œuvrent à renforcer la qualité des relations au travail : mieux se parler, mieux s’écouter, mieux s’entraider, mieux se respecter. Une ambition simple en apparence, mais essentielle pour bâtir des organisations plus robustes.

A propos de
"Nous sommes un collectif pluridisciplinaire d'entrepreneuses et d'entrepreneurs. Notre mission est d'accompagner les personnes qui souhaitent mieux se parler, s’écouter, s’entraider et se respecter pour contribuer à renforcer la robustesse de leur organisation."

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Pour répondre à ces enjeux, Bernard Besson a mis en place une méthodologie ludique, le Test 420, qui replace l’humain au centre du système et transforme la mémoire collective en véritable capital de puissance.

L’expertise au cœur de la gouvernance : une nouvelle culture stratégique pour les organisations
L’intégration de ces travaux dans le cadre du MOOC IE de l’IESF, répond à la volonté de renforcer la culture stratégique des organisations en s’appuyant sur l’expertise comme moteur d’intelligence collective. L’IESF, qui valorise le rôle des experts dans la transformation économique et technologique du pays, trouve dans l’approche de Bernard Besson un prolongement naturel.

En articulant la maîtrise de l’information, la prévention des risques et la transmission des savoirs tacites, cette démarche contribue à diffuser une vision exigeante de la responsabilité des collaborateurs dans la performance durable des organisations. Elle replace leur capacité d’analyse, d’anticipation et de mise en réseau au cœur d’une gouvernance qui vise autant l’indépendance informationnelle que la résilience opérationnelle.
 

L’intelligence collective comme souveraineté organisationnelle
Une organisation qui laisse circuler l’information sans cadre ni pilotage se condamne à l’aveuglement. La gouvernance stratégique n’est plus un supplément de méthode, mais un acte d’autonomie, voire de souveraineté.

Elle permet de transformer des données éparses en un actif décisionnel structuré, collectif, capable d’orienter la trajectoire de l’organisation.

La « méthode Besson », ou l’humain comme premier capteur stratégique
Loin de réduire l’intelligence économique à une accumulation de données, Bernard Besson défend une approche fondée sur les échanges, la mémoire humaine et la capacité à faire émerger les signaux faibles.

Dans sa vision, les talents, les réseaux internes et les savoir-faire tacites constituent la véritable matière première de la performance. Encore faut-il savoir les définir, les détecter, les valoriser. Là où les outils numériques peinent à saisir les non-dits, l’écoute active et la coopération permettent de révéler des informations décisives.

Cette philosophie a donné naissance à des outils de mesure originaux, comme le Test 420 et le Test 1000, qui transforment des perceptions individuelles en diagnostics stratégiques. Ils offrent une cartographie fine de la gouvernance, de la qualité des veilles à la gestion des risques en passant par la circulation des connaissances.

Combattre l’amnésie et libérer la puissance inventive
La perte de mémoire organisationnelle est l’un des dangers les plus sous-estimés. Départs à la retraite, rotation des équipes, stagiaires oubliés : autant de fuites de valeur qui affaiblissent la compétitivité. D’où la nécessité de cartographier les réseaux d’expertise pour éviter que les anciens sachants ne deviennent, demain, des concurrents mieux informés que l’entreprise elle-même.

À cette menace s’ajoute celle de la rétention d’information, souvent silencieuse mais destructrice. Briser ces silos, fluidifier les échanges et encourager l’expression des idées créatives devient alors une exigence qui doit s’appuyer sur des méthodologies rigoureuses.

C’est tout l’objet de ce parcours pédagogique auquel nous invite Bernard Besson et l’IESF.

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Bernard Besson. Test 420 de la Gouvernance Stratégique, un levier décisif pour transformer l’intelligence collective

Pour aller plus loin...
Un autre test tout aussi déterminant est à découvrir : le Test 1000, qui se concentre sur l’Intelligence économique d’Entreprise ».
 

A propos de l'auteur
Bernard Besson est un spécialiste français de l’intelligence économique, ancien contrôleur général de la police nationale et auteur de nombreux ouvrages. Il a été chargé de mission auprès du Haut responsable à l’intelligence économique Alain Juillet, en tant que responsable des formations initiales et continues en intelligence économique. Il a également occupé des fonctions de premier plan au sein des Renseignements généraux et de la DST, avant de devenir consultant, formateur et directeur scientifique au sein de structures dédiées à l’intelligence économique.

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