« Tu mets qui dans ta cellule ? »

Sophie me pose la question autour de la machine à café. Elle a ce sourire en coin qui veut dire : « Je sais que tu vas galérer. »

Elle a raison.

J'ai passé la semaine à dresser des listes. Version 1, version 2, version 3. À chaque fois, même problème : l'écart vertigineux entre ce qui devrait être et ce qui est politiquement possible.

Ma première liste était simple. Logique. Rassurante.

Cellule de crise – Version 1

• Patrick (PDG) – décision finale
• Marc (Directeur Technique) – expertise produit
• Sophie (Communication) – gestion média
• Laurent (IT) – expertise système
• Julie (Supply Chain) – continuité
• Moi (coordination)

Propre. Cohérent. Irréaliste.
J'ai fait exactement ce qu'il ne fallait pas : recopier l'organigramme. Prendre les gens qui décident d'habitude.

Le problème ? Une cellule de crise ne fonctionne pas comme un COMEX. En effet, un COMEX gère le prévisible. Reportings mensuels. Budgets annuels. Arbitrages avec deux semaines de préparation. On reste dans l’univers connu. Jamais de perte de repère. Le stress tristement commun mais pas l’anxiété des catastrophes.

Une crise, c'est l'inverse. L'imprévu. La rupture. Décisions en deux heures avec 30% d'information dont certaines sont contradictoires. Les habitudes ne fonctionnent plus.
Signal fort : si votre cellule de crise ressemble trait pour trait à votre comité de direction, vous êtes en train de préparer une réunion de crise, pas une gestion de crise. Les réflexes managériaux habituels (validation hiérarchique, consensus, processus établis) sont exactement ce qui tue la réactivité en situation critique. Ceci sans compter les querelles de clochers, les relations de pouvoirs et les manœuvres d’influence qui seront contre-productives lorsqu’il faudra créer du sens dans le brouillard cognitif que représente la crise.
 

Jeudi midi, déjeuner avec Marc. Je lui présente ma vraie liste, celle basée sur les compétences réelles.

Il fronce les sourcils.
« Tu as mis Jean-Philippe de la prod ? »
« Oui. C'est lui qui connaît le mieux notre ERP. Si on se fait cyberattaquer... »
« Claire. Jean-Philippe est N-2. »

Silence.
« Et alors ? »
« Tu veux qu'il soit au même niveau que moi dans une cellule de crise ? »

Je le regarde. Il est sérieux.
« Marc, Jean-Philippe sait comment fonctionne notre système de production. Toi, tu n'as pas touché à l'ERP depuis dix ans. »
« Justement. Moi, j'ai la vision d'ensemble. Lui, c'est un technicien. »

Voilà. Le statut avant la compétence. L'organigramme avant l'efficacité.

Vendredi, même constat avec Sophie : « Tu as oublié le Juridique. » Maître Rousseau qui met trois jours à répondre à un mail ? Non merci. Mais il exigera d'être là. Question de statut.

Le paradoxe : les absents critiques sont rarement les N-1. Ce sont les opérationnels. Anaïs, notre attachée de presse, a cinq ans d'agence de com' de crise. Personne au COMEX n'a cette expérience. Cécile, responsable juridique opérationnelle, négocie nos contrats quotidiennement. Jean-Philippe a les chiffres de production au jour près.

En crise, savoir vaut mieux que décider. Parce qu'on ne peut bien décider que si on sait.
 

J'ai compris autre chose cette semaine. Même avec les bonnes personnes, une cellule peut dysfonctionner. Il suffit qu'un ego monopolise la parole. Qu'une guerre de pouvoir parasite les échanges. Qu'on oublie de solliciter le plus discret.
J'ai donc créé deux listes.

Liste A : Cellule stratégique

• Patrick, Marc, Sophie, Laurent, moi
• Présence obligatoire
• Décisions finales

Liste B : Experts mobilisables

• Jean-Philippe (ERP/Production)
• Anaïs (Communication de crise)
• Karim (Clients)
• Cécile (Juridique opérationnel)
• remplaçants pour chaque fonction

Les experts ne sont pas « dans » la cellule en permanence. Mais en hotline. Disponibles en 15 minutes. Sollicités systématiquement avant chaque décision.
Ça préserve l'ego de Marc. Ça me donne accès à Jean-Philippe quand nécessaire.

Et surtout, ça introduit un sixième rôle : le facilitateur.

Quelqu'un dont le job sera uniquement de garantir que la cellule fonctionne bien. Pas de décider. Pas d'être expert. Juste faciliter. Poser les bonnes questions. Donner la parole. Désamorcer les tensions. Détecter les fatigues. Garantir les respects des timings et des orientations.

Sans ce rôle, ma cellule sera une arène de gladiateurs en costumes.

C’est mon idée pépite, ma découverte, le facilitateur est peut-être l’acteur le plus prépondérant de la cellule de crise. Davantage que le Leader. C’est du moins ce que je vois poindre.

Conseil actionnable : ne composez pas votre cellule de crise en fonction de l'organigramme. Posez-vous trois questions pour chaque membre potentiel : (1) Quelle information critique apporte-t-il ? (2) Quelle décision peut-il prendre que personne d'autre ne peut prendre ? (3) Son absence bloquerait-elle la gestion de crise ? Si vous répondez non aux trois, il n'a rien à faire dans la cellule, quel que soit son titre.
 
 

Ce que j'ai appris cette semaine dépasse la simple composition d'une cellule. C'est un diagnostic organisationnel.

La façon dont une entreprise constitue sa cellule de crise révèle sa vraie culture. Privilégie-t-elle le statut ou la compétence ? La hiérarchie ou l'efficacité ? Le confort politique ou la performance opérationnelle ?

En management de crise, on parle souvent de « shadow organization » : l'organisation informelle qui prend le relais quand l'organigramme officiel ne fonctionne plus. Ma cellule de crise à deux niveaux, c'est exactement ça. Une reconnaissance que le pouvoir formel et le pouvoir réel ne coïncident pas toujours.

Et qu'en situation de crise, c'est le pouvoir réel (celui qui sait, qui peut, qui fait) qui compte.
 

Dans son traité De la colère, Sénèque prône la gestion des émotions : « La colère n’est donc pas utile (…) Le seul courage sûr de lui-même est celui qui s’observe longtemps, qui s’arme de prudence, et n’avance qu’à pas lents et mesurés. » (1*). Cette thèse constitue une piste précieuse pour la gestion de crise contemporaine.

Face à un incident, ce qui désorganise les acteurs n’est pas seulement la situation objective, mais l’interprétation immédiate qu’ils en font : sentiment d’injustice, peur des conséquences, anticipation de la faute ou de la sanction. Ces réactions peuvent produire précipitation, rigidité ou déni, brouillant parfois la perception de la situation initiale.

La première ressource du gestionnaire de crise devient alors intérieure : suspendre le jugement immédiat pour retrouver une capacité d’analyse. Cette suspension n’est pas une passivité, mais une condition de l’action lucide.
Dans les environnements techniques, cette attitude se traduit concrètement par la capacité à observer avant d’agir, à diagnostiquer avant d’intervenir, et à résister à la pression d’une réponse immédiate mais inadéquate.

(1*)  SÉNÈQUE, De la colère, Livre premier chap. 12, in BAILLARD (trad.), DU BOZOIR (trad.), Œuvres de Sénèque le philosophe, Tome 2, ed. Garnier Frères. 1860.

Sénèque oppose une distinction simple et radicale : certaines choses dépendent de nous, d’autres non (2*) .

Dans une crise organisationnelle, cette distinction permet d’éviter deux écueils opposés.
Le premier est l’impuissance paralysante, lorsque les acteurs se sentent submergés par des facteurs qu’ils ne maîtrisent pas. Le second est l’illusion de contrôle total, qui conduit à des décisions précipitées visant à restaurer immédiatement un ordre perdu.
La posture de Sénèque consiste à réinvestir la seule zone véritablement maîtrisable : la décision présente.
Ainsi, le gestionnaire de crise ne maîtrise pas l’événement, mais il maîtrise la manière d’y répondre. Cette différence, apparemment subtile, transforme profondément l’expérience de la crise.

La crise se caractérise par la volatilité. Les informations évoluent, les priorités se déplacent, les certitudes disparaissent. Dans ce contexte, Sénèque valorise une qualité essentielle qu’on pourrait désigner comme constance et qu’il nomme tranquillité, « cette ferme assiette de l’âme.» (3*) .

Dans Sur la tranquillité de l’âme, il décrit l’idéal d’un esprit capable de demeurer stable dans un monde instable. Cette stabilité n’est pas une rigidité, mais une capacité à ne pas se laisser emporter par les fluctuations extérieures.
Pour les organisations contemporaines, cette idée trouve un prolongement direct : la stabilité des acteurs devient un facteur de stabilité du système. Un responsable capable de rester calme, d’expliquer la situation et de maintenir une cohérence dans ses décisions contribue à contenir les effets désorganisateurs de la crise.
Inversement, l’agitation émotionnelle peut se diffuser rapidement et amplifier la désorganisation.
La gestion de crise apparaît alors comme une activité de régulation, non seulement technique, mais aussi psychique et collective.

Sénèque voit dans l’épreuve une valeur formative ; dans De la Providence, il lui attribue aux difficultés une vertu de renforcement de celui ou celle qui les traverse, puisque « Toute adversité est à ses yeux un exercice » (4*) .

Cette perspective invite à considérer la crise non seulement comme une défaillance, mais plus encore comme une expérience susceptible de produire de la connaissance.
Ce renversement ne nie pas la gravité des événements, mais il permet d’en faire un objet d’apprentissage. L’analyse rétrospective, le retour d’expérience et la transformation des pratiques prolongent la crise au-delà de sa résolution immédiate.
Ainsi, la crise devient un moment de révélation : elle met à l’épreuve les organisations, mais aussi les individus, leur capacité de jugement, leur rapport à l’incertitude et leur responsabilité.

À première vue, la pensée de Sénèque pourrait sembler éloignée des préoccupations opérationnelles contemporaines. Pourtant, elle éclaire une dimension souvent négligée de la gestion de crise : le fonctionnement intérieur de l’acteur.

La contribution de Sénèque réside dans une éthique de la vigilance. Elle rappelle que, face à l’événement, le premier acte de responsabilité est de se tenir prêt, ce qu’il exprime dans la Lettre 91 à Lucilius : « Aussi n’est-il rien qu’on ne doive prévoir, rien où d’avance on ne doive se placer en esprit ; il faut prévoir non-seulement l’habituel, mais tout le possible. (5*)».
La gestion de crise apparaît alors sous un jour nouveau : non seulement comme une compétence organisationnelle, mais comme une pratique du discernement.

Note auteure : Toutes les sources utilisées sont disponibles en ligne