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Filtres émotionnels : quand l’IA redessine nos voix, nos visages… et nos normes. Entretien de Nadia Guerouaou par Didier Noyé

Jacqueline Sala — Thu, 19 Feb 2026 14:07:00 +0100

Les IA génératives émotionnelles ne se contentent plus d’assister nos capacités cognitives : elles modèlent désormais nos expressions, gommant une colère jugée inopportune ou affichant un sourire artificiel en visioconférence. Pour Nadia Guerouaou, ces technologies participent à une « domestication affective » aux implications politiques et culturelles profondes. Entre manipulation possible, uniformisation expressive et reconfiguration de notre rapport au monde, elle appelle à une vigilance lucide plutôt qu’à la panique. Rencontre entre Didier Noyé et Nadia Guerouaou.

Source
Notre cerveau sous influence Comment les IA génératives façonnent nos émotions

Didier Noyé : Nadia Guerouaou, vous êtes neuroscientifique et psychologue clinicienne. J’ai lu avec beaucoup d’intérêt votre essai ; vous faites état de nombreux travaux de recherche très actuels, vous nous introduisez à la philosophie de la technologie. Vous étudiez la mise en œuvre des IA génératives émotionnelles. Pouvez-vous donner des exemples de ce l’on peut faire avec des filtres émotionnels appliqués à la voix, au visage ?

Nadia Guerouaou - On parle beaucoup de la délégation de nos capacités cognitives (mémoire, langage) aux systèmes d'IA générative. On interroge encore trop peu celle de notre expressivité émotionnelle.

Pourtant, des technologies proposent déjà de paramétrer en temps réel l’expression de nos émotions. C’est le cas d’Emotion Canceling Voice Conversation Engine ou Soft Voice du géant Soft Bank qui propose de gommer la colère dans la voix de clients mécontents dans le cadre des calls centers.

On peut également, toujours afin d’« optimiser » nos interactions afficher un faux sourire sur nos visages ; cela nous rendra plus avenant grâce à des dispositifs qui peuvent être installés dans des logiciels de visio conférence tels que ceux qu’on utilise de plus en plus pour nos échanges professionnels, personnels et même de santé (téléconsultations de plus en plus fréquentes).

DN - Vous parlez de domestication de nos émotions, de standardisation de notre façon de s’exprimer ; nous créons des outils qui eux-mêmes nous façonnent. Il y aura des effets sur nos régulations émotionnelles, sur nos valeurs, sur notre identité… Cela va-t-il nous rendre plus humain ou moins humain ?

NG – Aujourd’hui comme hier, le contrôle émotionnel dont ces systèmes d’IA s’emparent n’est pas neutre, mais profondément politique et hiérarchisant. La régulation des émotions exprimées n’a jamais été un simple souci d’hygiène psychique. Elle constitue, historiquement, un instrument de gouvernementalité des individus. Or, c’est bien cette logique qu’on retrouve dans certaines technologies actuelles de paramétrage algorithmique de nos expressions émotionnelles. Prenons la colère. Ces technologies doivent nous amener à nous questionner : Qui a le droit d’être en colère ? Qui verrait son discours tue par le « mute » algorithmique ? Et, bien évidemment, qui décide de ce qu’est une émotion acceptable et pour qui ?

La colère est un bon exemple car sa légitimité est, entre autres, genrée.
La « standardisation » de l’expressivité émotionnelle est également une possibilité à envisager. Nos expressions faciales, que nous croyons spontanées, ont toujours subi un formatage culturel profond. L’histoire du sourire montre que même cette manifestation que l’on pense « naturelle » de la joie fait en réalité l’objet de codifications sociales et culturelles strictes. Avec les technologies d’IAgen le masque social et la standardisation qu’il génère devient automatique, il est appliqué sur les visages sans aucune conscience des normes qu’il applique. Et pourtant le sourire artificiel produit par les IA génératives crée des modèles expressifs uniformes qui pourraient s’imposer comme nouvelles normes dans nos interactions faisant fi de la diversité culturelle des régimes d’expression humains.

Faites l’essai, demander à une IA générative d’image de vous générer un selfie de vous et vous verrez ce à quoi ressemble votre sourire ; il y a de très fortes probabilités qu’il suive les codes esthétiques du « smile design américain ».
J’aime beaucoup votre question, cela va-t-il nous rendre plus humain car il me semble que ces technologies posent en creux la question de l’humanisme. Quelle définition de l’humain pourrait justifier par exemple la nécessité d’un contrôle absolu de nos émotions ? Il me semble que cela a fort à voir avec l’idée d’une « part naturelle » animale, passionnée, pas assez raisonnée, que nous avons à rendre docile. D’où mon choix d’appeler cela de la domestication affective.

Les IA génératives émotionnelles contrôlent les expressions émotionnelles, créent une norme implicite du discours acceptable ; elles produisent des discours et des sujets lisses, heureux, optimisés, parfaitement adaptés aux exigences des sociétés dans lesquelles nous vivons.

DN - Voyez-vous avec ces technologies des risques de manipulation, des risques éthiques ?

NG - Assurément, il y a des risques de manipulation et la question éthique est présente en filigrane tout au long de l’essai, je crois. Le paramétrage algorithmique des émotions pourrait renforcer l’instrumentalisation des émotions qui existe déjà. Les IA génératives pourraient être utilisées pour générer une note vocale synthétique ou alors « augmenter » une voix réelle afin d’en ajuster la tonalité émotionnelle selon les attentes ou les vulnérabilités d’un destinataire donné.

Ce serait un profilage du message qui ne se limiterait pas à l’information véhiculée mais qui en ajusterait la forme ; le but serait de la rendre, par exemple, la plus convaincante possible eu égards aux différentes informations que l’on aura par ailleurs pu récolter sur des destinataires. Une forme de micro-ciblage émotionnel.

DN – En fait vous nous invitez à la vigilance, à la réflexion sur le genre d’humains que l’on souhaite développer

NG – C’est exactement le propos du livre : l’anthropotechnie – ce processus fondateur par lequel l’humanité se produit et se transforme elle-même.… Le fait que ces technologies ne soient pas simplement au service de transformations ponctuelles de notre apparence mais bien des technologies qui contribuent à modeler, notre perception de nous-même, des autres, du monde. Ce qui nous indigne, nous affecte également.

Les hommes font leurs propres émotions, mais ils ne savent pas qu’ils les font. Lorsque des algorithmes modifient nos expressions faciales et vocales, ils sont à̀ même de reconfigurer l’environnement affectif à partir duquel notre cerveau construit nos émotions. Cette reconfiguration produit une forme d’affectivité́ hybride que je nomme l’IAffectivité. Un concept qui a pour but de « mettre au jour » ce phénomène dont nous ne sommes pas conscients et que la seule grille de lecture en termes de délégation de nos capacités ne permet pas d’appréhender directement.

Cette IAffectivité n’est pas un déterminisme technique. Sa forme dépendra de nos choix de société́, des rapports de pouvoir en place et des normes qui orienteront son design.
J’essaie et je ne sais pas si ça se sent, de ne pas traiter ces questions de manière anxiogène car je pense que c’est trop souvent le cas. Je crois sincèrement que les individus peuvent se sentir concernés par ces questions sans agiter la menace existentielle.

Didier Noyé. Je recommande votre livre qui est très riche. J’ai découvert l’histoire du sourire, j’ai compris l’importance de la pensée transcendentale dans la construction de notre identité, j’ai été impressionné par votre recherche expérimentale qui vise à anticiper les effets comportementaux et sociaux des technologies.

Notre cerveau sous influence Comment les IA génératives façonnent nos émotions Auteur(s) : Nadia Guerouaou

Nadia Guerouaou, docteure en neurosciences cognitives et psychologue clinicienne, explore les transformations de la voix et leur rôle dans le traitement du stress post‑traumatique. Responsable des études TraumacoustiK et TraumaVoice, elle a aussi mené des recherches au Japon sur l’éthique des deepfakes vocaux. Enseignante et conférencière, elle intervient régulièrement sur les enjeux éthiques des technologies affectives.

Thèse de doctorat : L’objet “filtre vocal”, du laboratoire à la clinique : vers l’anthropotechnie de nos cognitions sociales (CHRU de Lille – CNRS FEMTO‑ST – IRCAM).

Article scientifique (co‑auteur) : travaux sur les transformations vocales et leur usage dans le traitement du stress post‑traumatique, publiés dans des revues de neurosciences et de psychologie clinique.

Didier Noyé

Didier Noyé est membre de l’association Défense de la langue française. Il est spécialiste du développement des ressources humaines et auteur de nombeux livres sur la communication et le management

Filtres émotionnels : quand l’IA redessine nos voix, nos visages… et nos normes. Entretien de Nadia Guerouaou par Didier Noyé

Jacqueline Sala — Thu, 19 Feb 2026 14:07:00 +0100

Source
Notre cerveau sous influence Comment les IA génératives façonnent nos émotions

DN - Voyez-vous avec ces technologies des risques de manipulation, des risques éthiques ?

DN – En fait vous nous invitez à la vigilance, à la réflexion sur le genre d’humains que l’on souhaite développer

Notre cerveau sous influence Comment les IA génératives façonnent nos émotions Auteur(s) : Nadia Guerouaou

Nadia Guerouaou, docteure en neurosciences cognitives et psychologue clinicienne, explore les transformations de la voix et leur rôle dans le traitement du stress post‑traumatique. Responsable des études TraumacoustiK et TraumaVoice, elle a aussi mené des recherches au Japon sur l’éthique des deepfakes vocaux. Enseignante et conférencière, elle intervient régulièrement sur les enjeux éthiques des technologies affectives.

Thèse de doctorat : L’objet “filtre vocal”, du laboratoire à la clinique : vers l’anthropotechnie de nos cognitions sociales (CHRU de Lille – CNRS FEMTO‑ST – IRCAM).

Article scientifique (co‑auteur) : travaux sur les transformations vocales et leur usage dans le traitement du stress post‑traumatique, publiés dans des revues de neurosciences et de psychologie clinique.

Didier Noyé

Didier Noyé est membre de l’association Défense de la langue française. Il est spécialiste du développement des ressources humaines et auteur de nombeux livres sur la communication et le management

« L’IA peut-elle mentir ? » Entretien avec Jean-Claude Possin

Jacqueline Sala — Tue, 21 Jan 2025 09:22:00 +0100

Nous avons échangé avec Jean-Claude Possin a l'occasion de la parution de son ouvrage Intelligence Décisionnelle (ID) & Cognition » afin d'éclairer plusieurs problématiques soulevées par le concept d'Intelligence Décisionnelle.

Avant-propos

Avant de traiter ces sujets il convient de définir ce que nous entendons par Intelligence Décisionnelle (ID) & Cognition » -, de délimiter le périmètre du concept d’ID - Intelligence Décisionnelle - , son contenu et la finalité précise de ce concept tant le sujet est vaste.

Cet essai traite : De l’Intelligence Économique à l’Intelligence Décisionnelle, du Cerveau biologique et artificiel aux décisions prédictives et prescriptives, du Neuro-management à la Neuro-intelligence Économique/Stratégique.

Il évoque les thèmes suivants : Sciences et Neurosciences Cognitives, - Intelligence Stratégique, Collective, Décisionnelle, Systémique, des Risques et Opportunités, Politique, Connective, Collaborative et Intelligence Artificielle générative.

Jean-Claude Possin, quels sont les concepts au coeur de votre ouvrage et pourquoi avez-vous ressenti le besoin de les développer ? En clair, de quoi parlons-nous ?

Je me concentre sur les domaines liés aux neurosciences , du cerveau biologique et artificiel ,   de l’ intérêt, du retentissement de ces connaissances et savoirs concernant le management des entreprises par des connaissances nécessaires pour améliorer la « gouvernance compétitive » de celles-ci.

Nous évoquerons l’intérêt et l’utilité pratique pour les dirigeants et managers de connaÎtre et de s’investir dans la connaissance de ces nouvelles disciplines.

Pour ne pas rester ignorants , nous parlerons d’approches Neuro-managériales , de Neuromanagement, de Neuroéconomie et de Neuro -IE/IS, etc. Toutefois rassurez-vous nous n’allons pas jouer les savants car il convient de rester modestes tant les recherches et travaux scientifiques sont importants et particulièrement utiles pour aborder ces nouveaux types de management. Rester modeste est une évidence lorsqu’on découvre l’importance des tâches qui restent à accomplir, notamment celles concernant   les recherches fondamentales et des travaux neuroscientifiques en cours .

D’autres que nous, scientifiques et savants de renommée nationale ou mondiale , auteurs, étudiants, dirigeants… et experts de différentes disciplines viendront à, leur tour, enrichir et compléter scientifiquement ces premières ébauches dont la finalité est d’améliorer sur le plan économique et managérial la « gouvernance compétitive » de nos entreprises ou des organisations plus généralement .

Qu’entendons-nous par « Intelligence Décisionnelle -ID- » et que signifie le terme de « Cognition » ?

Je vous proposerai une définition simple de l’Intelligence Décisionnelle.

Le concept d’Intelligence décisionnelle (ID) issu directement de celui de l’IE/IS est né du management du processus de décision par l’information (conventionnelle et numérique de la blogosphère ), la sociologie décisionnelle, les sciences et neurosciences cognitives. Les informations « dépolluées » de leurs scories, dissonances et biais cognitifs conditionnent et irriguent les différentes étapes du cycle décisionnel. Parcours -cyclique et rationnel- il égrène les 6 étapes- du cycle impliquant des informations documentées, actualisées, analysées et fiables.

L’ensemble est adossé à une fresque de savoirs avérés et un raisonnement logique et systémique . L’ID/IS s’appuie sur une pédagogie « neurocognitive » et sur la « la cognition » -. Il s’agit d’un aspect managérial nouveau et pour l’heure encore relativement inemployé concernant l’l’IE/IS . Ce type d’approche managériale détecte, corrige et combat les aspects irrationnels et les fautes de raisonnement répertoriés et connus des neurosciences et liés principalement à des biais[[1]] et de nombreux « courts-circuits heuristiques » dont sont victimes tous les individus et nombre de décideurs. Ainsi la « carte mentale » de ces derniers s’agrandit pour devenir plus performante.

[[1]] On en détecte chaque jour de nouveaux et actuellement plus d’une centaine est recensée.

Pouvez-vous nous présenter le concept de la "Neuroéconomie ?

Par ailleurs, par sérendipité, ce travail sur l’ID a donné naissance à un néologisme nouveau celui de «Neuro-IE/IS » proche de celui de la « Neuroéconomie » du prix Nobel 2002 de Daniel Kahneman professeur israélo-américain qui a introduit les théories psychologiques dans les sciences économiques et selon nous applicables à l’Intelligence Économique ou Stratégique (IE/IS)[[1]] .

À ce sujet n’oublions pas - chapitre 1 de l’essai – que pour Bernard Besson et pour l’auteur[[2]] , le Système d’Intelligence Économique ou Stratégique d’Entreprise[[3]] -(SIEE ou SISE)- est , pour l’entreprise « un authentique « cerveau de survie », une sorte de « neuro-genèse artificielle et mémorielle »   du fait des éléments fondamentaux qui composent le système d’ IE/IS à savoir : « Mémoire, Réseaux, Analyse et Maitrise ».
Le tout est actionné par le « cycle des questions et des réponses », car dans le domaine de l’IE-IS la question est essentielle et stratégique   car : « Le savant n’est pas l’homme qui fournit les vraies réponses ; c’est celui qui pose les vraies questions » écrit Claude Lévi-Strauss .

Le concept d’un management cognitif axé sur la « réalité neurocognitive » du cerveau biologique et la connaissance des mécanismes neuroscientifiques   joints au -(SIEE ou SISE)- , que j'ai décrits au chapitre I de l’essai s’imposera de plus en plus à tous les décideurs car il ne s’arrête pas au décisionnel d’entreprise mais à tous les types d’organisations.

Celui-ci est universel car :

« L’observation des fonctionnements neurobiologiques offre une nouvelle visibilité sur des possibilités inexploitées des systèmes humains » écrit Robert Branche, Polytechnicien dans son ouvrage – « Neuromanagment - « Pour tirer parti des inconscients de l’entreprise »- Edition du Palio -2008-.
De même , Bernadette Lecerf-Thomas spécialisée en coaching d’organisation auprès des directions de marketing et en conduite du changement auprès des directions générales et des systèmes d’information explique dans ses ouvrages « Neurosciences et management - le pouvoir de changer - » et « Activer les talents avec les neurosciences » comment utiliser celles-ci pour optimiser les talents des personnels avec les neurosciences afin , d’améliorer le processus décisionnel et la gouvernance des entreprises .

[[1]] Cette définition est née d’une réflexion commune entre Mr René Caltabellotta et Jean-Claude Possin auteur des « cahiers de l’ID ».

[[2] Cours Possin/Besson sur le concept d’IE chapitre 1

[[3]] Système d’Intelligence Économique ou Stratégique d’Entreprise -(SIEE ou SISE)- les termes sont synonymes.

Que faut-il entendre par cognition ?

Au sens neuroscientifique : la cognition peut être définie comme l’ensemble des processus par lequel le cerveau traite l’information, la comprend, l’utilise, pour orienter ses comportements.
Cela inclut des fonctions telles que la perception, l’attention, la mémoire, le raisonnement, la résolution de problèmes, le langage et la prise de décision.
Pour Daniel Kahneman psychologue et économiste américano-israélien « La cognition est la clé de notre existence et de notre adaptation au monde ».

Quel est le rôle et importance de « l’intelligence cognitive » - (I Cogn ) dans le traitement de l’information ?

Selon moi, l’intelligence cognitive - (I Cogn)- joue un rôle crucial dans le traitement des données car elle est responsable de la capacité de l’être humain à comprendre, analyser, mémoriser, raisonner, et résoudre des problèmes. Cette capacité est essentielle dans notre vie quotidienne, que ce soit dans nos relations sociales, familiales, professionnelles, au travail ou dans nos activités de loisirs. Elle permet à une personne de traiter efficacement les informations en utilisant plusieurs processus mentaux tels que la perception, l’attention, la mémoire, la compréhension, la résolution de problèmes et la prise de décision.

L’intelligence cognitive - (I Cogn)- nous permet par exemple de comprendre les mots, les phrases, de retenir les informations importantes et de les organiser mentalement pour faciliter notre compréhension. Lorsque nous cherchons à résoudre un problème complexe, celle-ci nous aide à analyser les informations disponibles, à générer des idées et des solutions possibles, à évaluer les conséquences de chaque option et à choisir la meilleure possible. En résumé l’Intelligence cognitive (I Cogn) est importante dans le traitement de l’information car elle permet à chacun d’entre nous de réaliser inconsciemment des tâches cognitives complexes de manière efficace.

J'aimerais formuler un voeu : l’ID est une nouvelle réflexion qui intègre pour la première fois dans nos cours sur l’IE/IS/IR/ID…, la connaissance du cerveau et les neurosciences. C’est la dernière-née des arborescences spécialisées de l’IE/IS. D’ailleurs l’auteur pense et souhaiterait que les enseignements concernant l’IE/IS débutent obligatoirement une bonne -( pour ne pas dire solide)- connaissance du cerveau et les neurosciences.

La finalité de l’ID est double

D'abord, il s'agit de rechercher : les meilleures et plus pertinentes pratiques décisionnelles du moment -(benchmarking)- comme celles de ses principaux concurrents/compétiteurs :

Ensuite de rechercher , détecter et connaitre -(décisions arrêtées ou en cours) , avant les autres, leurs projets , orientations futures, « desseins cachés et secrets » que ceux-ci envisagent de mettre en place afin de s’assurer un avantage concurrentiel décisif - Ex : nouveau produit innovant, changement de stratégie technologique, commerciale, conquêtes de nouveaux marchés, nouvelles alliances technologiques et commerciales, etc. de « ses » concurrents/compétiteurs directs .

Ce second aspect des recherches vise à comprendre, connaitre , anticiper leur gouvernance décisionnelle en cours dans le but de les devancer .
Car il faut savoir que : « Les états-majors des multinationales , les grands patrons , ont des desseins qui, mêmes secrets , sont « lisibles pourvu qu’en s’en donne la peine et les moyens » écrivent Allain-Dupré et Nathalie Duhard dans « Les armes secrètes de la décision ».

En effet leur trajectoire décisionnelle est souvent lisible, sinon visible dans les interviews que livrent ces grands patrons , articles de presse spécialisés , conférences, publicités et annonces diverses, commandes fournisseurs, clients habituels ou privilégiés , documentation sur les salons professionnels, etc. Ce qui est vrai pour les entreprises et organisations en général l’est aussi pour la Gouvernance Politique des États stratèges[^{^[1]} .

[[1]] Essai « Intelligence Politique et État stratège » B Besson & J-C Possin - Amazon février 2022.

En quoi l’IE/IS se différencient-elles de l’ID ?

L’Intelligence Économique (IE) comme l’Intelligence Stratégique (IS) , vocables synonymes pour un certain nombre d’auteurs et de spécialistes, sont issues d’un concept généraliste tandis que celui d’Intelligence Décisionnelle (ID) est spécialisée dans l’optimalisation du processus de prise de décision ( par la connaissance du cerveau biologique , l’approche neurocognitive, les travaux sur la sociologie décisionnelle, la recherche des meilleures pratiques managériales,   l’anticipation, la recherche , la connaissance des décisions et des projets discrets, en cours ou cachés de leurs concurrents)-.

L’atteinte de ce double objectif par l’ID permet de mettre en place un « management compétitif de différenciation » - spécifique à l’ID - niche d’efficience, de célérité décisionnelle , de profitabilité et de meilleur retour sur investissement -(ROI)- pour les organisations qui l’utilisent. C’est pour toutes ces raisons qu’a été pensé et conçu l’outil du « Management Décisionnel d’Entreprise » -(MDE)- qui a pour objet   d’améliorer le processus la prise de décision et de multiplier les opportunités de réussite et de croissance pour les entreprises .

L’ID y participe à travers « ses » techniques, modalités processuelles et outils - tout au long des 6 étapes du cycle de prise de décision -. Cycle qui débute avec l’élément déclencheur puis celui du discernement , du choix qui précède la prise de décision proprement dite et s’achève par la réalisation du projet, celle du but à atteindre. (Se reporter à l’ouvrage)-.

Le concept d’ID est universel ; il peut être utilisé tant par les entreprises privées que par les administrations et services publics. Il est utile à toutes les formes de Gouvernance de Politique territoriale ou nationale et il est conçu pour apporter à ses utilisateurs une réponse pratique, une méthodologie, des outils indispensables et un savoir-faire utile qui permet une fiabilité décisionnelle encore inégalée.
Cet ensemble comprend : une boite à outils spécifiques, une veille stratégique -(VSD)- , une « liste guide, un groupe et un coordinateur décisionnel », un cockpit et un Vadémécum complètent le dispositif en favorisant une meilleure prise de conscience et analyse de l’information décisionnelle : - analyse : bénéfices/risques/opportunités , situation de stress, d’urgence et de crise - , de célérité , de prise de décision à un instant « T » de l’évolution des situations : politiques, géopolitiques ,financières , commerciales, économiques , technologiques, … Sans omettre   celle des conséquences immédiates et futures de la forte irruption de l’IA dans nos univers personnels et professionnels .

Ainsi, du fait de l’ID, le dirigeant pourra passer de la décision adaptative ou corrective à une prise de décision prédictive ou prescriptive .

Que faut-il entendre par décision « prédictive » et « prescriptive » ?

Il s’agit de deux concepts qui s’insèrent dans celui d’Intelligence décisionnelle (ID). Ceux-ci sont utilisés dans des contextes d’analyses de données et de technologies avancées pour soutenir et étayer des processus décisionnels. Ils reposent pour l’un :
                  - les décisions prédictives- sur l’utilisation de données statistiques et d’analyses prédictives pour comprendre, analyser et traiter des évènements futurs.

Pour l’autre :
                  – les décisions prescriptives – il découle de l’utilisation de données historiques pour identifier des tendances afin de prédire ce qui pourrait advenir.

Les décisions prescriptives vont au-delà des simples prescriptions et s’appuient sur l’optimisation et la modélisation pour déterminer la meilleure décision à prendre en prenant en compte les contraintes et les objectifs.
Il convient d’ajouter que l’IE, l’ID et l’IR… utilisent toutes les étapes du cycle décisionnel pour explorer, mettre en évidence et mesurer l’amplitude du « -Risque sécuritaire global -RSG- » dans une configuration de prise décision -se reporter au tome II de notre ouvrage sur l’Intelligence des Risques – édition -2008-.


La modélisation de l’ID intègre pour une large part, les signes annonciateurs des ruptures scientifiques, technologiques, sociétales, culturelles, politiques et géopolitiques… envisageables ou en cours, comme celles des évolutions informatiques et numériques, des recherches fondamentales ou scientifiques émergentes du moment - se reporter au chapitre II, aux Intelligences artificielles (AI), Big Data et algorithmes-.


Décider de choses importantes ou graves de conséquences est toujours un défi. C’est un dépassement audacieux que nous devons intégrer à notre réflexion. Il permet de mieux mesurer les incertitudes, les contraintes, les bénéfices et les risques comme les limites temporelles qui subsistent pour atteindre un but éloigné, la réalisation d’un projet que le décideur pense utile, voire essentielle pour son entreprise.

Le décideur doit toujours être dans une logique d’écoute. Rappelons-nous, que si décider exige un esprit de leader, c’est toujours un acte risqué du décisionnaire final. La vision du but à atteindre révèle une manière implicite de « trancher et d’agir » à un moment donné. Cela est vrai, tant pour les décisions personnelles que pour toutes celles qui dépendent d’organisations : humaines, scientifiques, politiques, économiques, sociales, syndicales, etc.

Synthèse d’éléments généraux indispensables à la compréhension d’une approche neuro-managériale

Synthèse 1 – première partie- : Apports généraux des neurosciences dans les toutes les formes 1d’entreprises, de configurations et d’organisations, structures publiques, privées et politiques

Il ne faut pas jouer les savants mais en toutes circonstances rester attentif et lucide. Les sciences cognitives existent et leurs enseignements sont précieux concernant la « gouvernance compétitive » des entreprises.

Leurs connaissances ouvrent l’esprit et élargissent les « champs de vision » des univers qui nous encerclent et souvent nous enferment dans des attitudes, certitudes et comportements psychologiquement dépassés.   En 2025 elles permettent aux dirigeants avisés et curieux d’opter sur le plan managérial pour des approches réalistes nouvelles et jusqu’alors méconnues ou délaissées telles que les   « inconscients de l’entreprise » que nous fait découvrir de Robert Branche dans son ouvrage sur le « Neuromangement » .

Il en est de de même pour Bernadette Lecerf-Thomas spécialisée en coaching d’organisation auprès des directions de marketing et en conduite du changement auprès des directions générales et des systèmes d’information. Cette dernière explique dans ses ouvrages « Neurosciences et management - le pouvoir de changer - » et « Activer les talents avec les neurosciences » comment utiliser celles-ci pour « optimiser les aptitudes et dynamiser les   talents des personnels » en utilisant les neurosciences.   Le but étant d’améliorer tant le processus décisionnel et plus généralement   la gouvernance managériale des équipes en entreprises .

Les neurosciences permettent aussi, à chacun d’entre nous d’être plus attentif, de mieux détecter, contrôler et maitriser nos émotions et nos sentiments, mais aussi ceux des autres. En toutes circonstances les approches « neuro-managériales » humanisent nos relations et nos rapports aux autres en nous incitant à mieux saisir , communiquer et analyser nos ressentis comme ceux de nos entourages personnels, professionnels et sociaux .

Elles influent sur notre self-contrôle, nous aident à mieux accepter nos ressentiments , ceux des autres et leurs motivations profondes tout en développant nos aptitudes et compétences de gouvernance stratégique. Dans l’entreprise, elles sont profitables pour nous aider à mieux détecter et décrypter les failles et malveillances comportementales – ( bien utilisées, elles jouent un rôle d’antidote -Ch. de l’essai- . Elles facilitent l’adaptation , la gestion et dynamisent les performances de nos entreprises ou organisations .

Les concernant, le débat se situe donc, comme cela est souvent le cas, au niveau de leur fiabilité et utilité d’emploi . Elles sont humanistes, sociales , sociétales et gestionnaires dans la constitution d’équipes pluridisciplinaires, éclairées, équilibrées et fiables . Elles augmentent la fidélité à l’entreprise et sont plus créatives et innovantes. Enfin elles sont plus performantes dans toutes les formes d’activités, informationnelles , technologiques, de Recherche et Développement comme en matière d’innovation et de de créativité, de détection et de gestion des risques et opportunités notamment.

Couplées et complétées par la prise en compte des éléments de la « grille de Maslow » les deux approches conjuguées, individualiseront et personnaliseront la reconnaissance et la responsabilité individuelle de chaque salarié de l’entreprise. Personnels qui se sentiront enfin reconnus et considérés.

Ainsi , ,en améliorant la Responsabilité Sociale d’Entreprise -RSE- les managers mettront en place une gouvernance humaine plus individualisée et conforme aux attentes actuelles de tous les salariés.

Par ailleurs n’oublions jamais que l’approche neuro- managériale et celle de la grille de Maslow facilitent et humanisent grandement les rapports et les relations sociales dans l’entreprise. N’oublions pas davantage et c’est l’enseignement que nous tirons des neurosciences , que   le cerveau humain est d’abord et avant tout « un cerveau social » et qu’il a besoin de l’intérêt et de la considération des autres pour fonctionner normalement et « se sentir bien » !

Synthèse 2 - seconde partie : Apports généraux des neurosciences dans les toutes les formes d’entreprises, de configurations et d’organisations, structures publiques, privées et politiques

Il ne faut pas jouer les savants mais en toutes circonstances rester attentif et lucide.
Les sciences cognitives existent et leurs enseignements sont précieux concernant la « gouvernance compétitive » des entreprises. Leurs connaissances ouvrent l’esprit et élargissent les « champs de vision » des univers qui nous encerclent et souvent nous enferment dans des attitudes, certitudes et comportements psychologiquement dépassés.
En 2025 elles permettent aux dirigeants avisés et curieux d’opter sur le plan managérial pour des approches réalistes nouvelles et jusqu’alors méconnues ou délaissées telles que les   « inconscients de l’entreprise » que nous fait découvrir de Robert Branche dans son ouvrage sur le « Neuromangement » .

Il en est de de même pour Bernadette Lecerf- Thomas spécialisée en coaching d’organisation auprès des directions de marketing et en conduite du changement auprès des directions générales et des systèmes d’information. Cette dernière explique dans ses ouvrages « Neurosciences et management - le pouvoir de changer - » et « Activer les talents avec les neurosciences » comment utiliser celles-ci pour « optimiser les aptitudes et dynamiser les talents des personnels » en utilisant les neurosciences.   Le but étant d’améliorer tant le processus décisionnel et plus généralement   la gouvernance managériale « neurocentrée » des équipes en entreprises .

      Les neurosciences permettent aussi, à chacun d’entre nous d’être plus attentif, de mieux détecter, contrôler et maitriser nos émotions et nos sentiments, mais aussi ceux des autres. En toutes circonstances les approches « neuro-managériales » humanisent nos relations et nos rapports aux autres en nous incitant à mieux saisir , communiquer et analyser nos ressentis comme ceux de nos entourages personnels, professionnels et sociaux .
   Elles influent sur notre self-contrôle, nous aident à mieux accepter nos ressentiments , ceux des autres et leurs motivations profondes tout en développant nos aptitudes et compétences de gouvernance stratégique. Dans l’entreprise, dotée d’un système d’intelligence économique ou stratégique -(SIEE ou SISE)- elles sont profitables pour nous aider à mieux détecter et décrypter les failles et malveillances comportementales – ( bien utilisées, elles jouent un rôle d’antidote -(Ch. I de l’essai)- . Elles facilitent l’adaptation , les apprentissages et les formations, fiabilisent les prises de décisions et la gestion en général. Grace à l’intelligence émotionnelle qu’elle maitrisent, elles « humanisent les rapports » et les « dynamisent »- grâce à une meilleure compréhension des ressources humaines les performances de nos entreprises ou organisations .
      Les concernant, le débat se situe donc, comme cela est souvent le cas, au niveau de leur fiabilité et utilité d’emploi . Elles sont humanistes, sociales , sociétales et gestionnaires dans la constitution d’équipes pluridisciplinaires, éclairées, équilibrées et fiables . Elles augmentent la fidélité à l’entreprise et sont plus créatives et innovantes. Enfin elles sont plus performantes dans toutes les formes d’activités, informationnelles , technologiques, de Recherche et Développement comme en matière d’innovation et de de créativité, de détection et de gestion des risques et opportunités notamment.
Couplées et complétées par la prise en compte des éléments de la « grille de Maslow » les deux approches conjuguées, individualiseront et personnaliseront la reconnaissance et la responsabilité individuelle de chaque salarié de l’entreprise. Personnels qui se sentiront enfin reconnus et considérés.
Ainsi , en améliorant la Responsabilité Sociale d’Entreprise -RSE- les managers mettront en place une gouvernance humaine plus individualisée et conforme aux attentes actuelles de tous les salariés.
   Par ailleurs n’oublions jamais que l’approche neuro- managériale et celle de la grille de Maslow facilitent et humanisent grandement les rapports et les relations sociales dans l’entreprise. N’oublions pas davantage et c’est l’enseignement que nous tirons des neurosciences , que   le cerveau humain est d’abord et avant tout, par nature « un cerveau social » et qu’il a besoin de l’intérêt des autres pour s’épanouir pleinement,   souhaite la compréhension et de la considération des autres pour fonctionner normalement et « se sentir bien et utile – se reporter à l’annexe VI et au chapitre III- » !

Merci Jean-Claude Possin et rendez-vous d'ici quelques jours pour de nouveaux échanges.

A propos de Jean-Claude Possin

Conseil en Intelligence économique et management des risques, diplômé de l’ENSP, 25^ème promotion , créateur du cabinet SIES Consultants ; ancien auditeur , membre et vice-président du groupe Intelligence Économique (GIE) de l’Institut National des Hautes Études de la Sécurité (INHES-J).
Il a participé et organisé des conférences, formations et colloques IEMA Alger et enseigné l’Intelligence économique, l’audit d’IE et l’Intelligence des risques dans différents masters : École Européenne d’Intelligence Économique (EEIE) Versailles, ISC Paris, CERAM Sophia Antipolis puis Skéma Business School , Pôle Universitaire Léonard de Vinci Paris, ESIEE, Institut Supérieur d’Électronique de Paris (ISEP), formations à l’IFIE, etc.
Co-auteur avec B. Besson de plusieurs ouvrages sur l’Intelligence économique. Jean-Claude Possin, seul ou avec Bernard Besson, signaient la rubrique « Méthodologie et bonnes pratiques » de Regards sur l’IE ainsi que de nombreux articles dans Veille Magazine et autres publications.

Actualisation par l’approche neuroscientifique de la prise de décision en entreprise. Jean-Claude Possin nous répond...

Jacqueline Sala — Mon, 13 Jan 2025 09:10:00 +0100

Vers un management de différenciation , une compétence clé et un leadership nouveau

Selon les enseignements de la grille de Maslow, le test de Weston Agor et la stratégie d’Harold Jack. Leavitt psychologue américain , professeur de sociologie du travail et des organisations énoncés dans l’ouvrage, les décideurs sommitaux s’ouvriront aux réalités d’une nouvelle perspective de la prise de décisions [[1]] en entreprise, épure 2025 élargie aux réalités neuroscientifiques et à la « Neuro IE ».
Alors, un management de différenciation , une compétence clé et un leadership nouveau apparaitront dans l’entreprise pour son plus grand profit et celui de ses cadres et salariés.

[[1]] Harold Jack. Leavitt -psychologue américain , professeur de sociologie du travail et des organisations - 1922-2007-, auteur de « Psychologie et Management » et pour - les rectangles de Leavitt-

Optimisation de l’efficacité managériale

Connaitre les avancées en neurosciences, comme la connaissance et la compréhension du cerveau biologique ouvrent des possibilités et des perspectives élargies – d’optimisation de l’efficacité managériale, de compréhension et d’élargissement intellectuel , de motivation, de gouvernance d’entreprise et de bien-être au travail pour tous les personnels de l’entreprise .

Le test de Weston Agor et la stratégie d’Harold Jack. Leavitt concernant les spécificités et rôles respectifs des « deux cerveaux » pour constituer des équipes pluridisciplinaires de travail plus équilibrées et performantes comme le Système d’Intelligence Économique ou Stratégique d’Entreprise -(SIEE ou SISE) ou encore celui du « coordinateur et du groupe décisionnel », etc. Ces avancées décrites dans l’ouvrage complètent le tableau des apports utiles Neuro- managériaux envisageables - ( se reporter au chapitre III et à l’annexe VI de l’ouvrage).

Concernant les approches neuroscientifiques il faut savoir que :

« Nous disposons de deux systèmes de pensée : l’un rapide, instinctif et l’autre délibératif. Comprendre leur interaction est essentiel pour prendre de meilleures décisions ».
Daniel Kahneman « dans « Thiinking, fast an Slow ».

Capacité adaptative du cerveau à récupérer et à se restructurer en permanence

Ainsi les entreprises peuvent tirer parti de ces systèmes pour améliorer leur processus décisionnel, le management, l’innovation et la créativité, etc. Les études démontrent que celles-ci découlent, grâce aux cellules gliales, d’une collaboration harmonieuse entre les deux hémisphères - cerveau droit et gauche   qui mobilisent les réseaux neuronaux impliqués dans la Mémoire et la Régulation émotionnelle, aspects connus sous le terme de « Neuroplasticité », qui est la capacité du cerveau à réorganiser en permanence, ses connexions neuronales en fonction de » ses » acquis, expériences et apprentissages vécus.

C’est également la capacité adaptative du cerveau à récupérer et à se restructurer en permanence -(après les traumas, lésions, agressions diverses qu’il subit … mais aussi pour réduire l’impact des maladies neurodégénératives par exemple . C’est ainsi que l’exposition à des environnements variés, agréables et stimulants améliorent les capacités créatives de chacun d’entre nous – ( EX : Ambiance et conditions de travail, respect et considérations des personnels, , ergonomie des postes de travail,   conception architecturale des bâtiments chez Dyson, etc.)-.
               -

La gestion des émotions,
La « plasticité cérébrale » la formation, l’ apprentissage, une meilleure maitrise les biais cognitifs et de la « dissonance cognitive »,

- « Comprendre comment le cerveau traite les émotions peut limiter les « surcharges cognitives »,
Matthew Lieberman –« The social Brain » écrit :
- « Comprendre le cerveau, c’est se donner les moyens de développer des environnements favorables à l’innovation et à la collaboration ».

Lire également de Pierre-Marie Lledo chercheur en neurosciences au CNRS « Le mangement par les neurosciences ».

« Talents cachés de votre cerveau au travail »

Ce qu’il faut encore impérativement retenir c’est que pour le Dr Bernard Anselem – neuropsychiatre - auteur des « Talents cachés de votre cerveau au travail » Eyrolles -2019- « Le cerveau se nourrit du passé - [ des expériences vécues qu’il a mémorisées dans sa « carte mentale » ] pour prédire et anticiper l’avenir ». Ainsi celui-ci modélise- de lui-même- ce qui peut advenir. Il s’agit là d’une possibilité très importante - et scientifiquement démontrée)-en matière de prise de décision.

Pour parfaire vos informations se reporter à l’article du journal les Échos « Neuro-leadership et management : méthode SCARF ou la puissance du cerveau en entreprise. » -2008- dont l’objectif est d’amener les managers à connaitre et utiliser l’ensemble des approches neuroscientifiques en prenant conscience du rôle éminent du cerveau chez leurs salariés en actionnant « 5 leviers » dits : « activateurs de menaces » de David ROCK neuroscientifique, article mis à jour le 12 décembre 2023.

Nous rejoignons ici, s’ajoutant à l’ approche neuroscientifique , les préoccupations et prescriptions majeures décrites dans la grille de Maslow déjà citée et dont nous préconisons la connaissance et l’emploi en matière de relations humaines car « oublier que l’être humain n’est pas une machine et continuer de penser que les émotions n’ont pas leur place au bureau est une erreur ».

Rappels et conseils utiles pour les managers et chefs d’entreprises souhaitant utiliser l’approche neuro-managériale

Le but des travaux neuroscientifiques, ceux du Neuromanagement comme de la Neuro-intelligence Économique/Stratégique est de rappeler l’importance des connaissances neuroscientifiques en matière de management afin de donner des clés nouvelles de gouvernances adaptées et efficaces aux managers et dirigeants d’entreprises afin qu’ils puissent les mettre en pratique en actionnant les leviers neuropsychologiques et émotionnels propres à chacun d’entre nous.

Exemple : liens de cause à effet entre les facteurs cognitifs, contextuels, affectifs, émotionnels, de bien-être au travail… et les comportements individuels.

Ainsi, les managers mieux informés et formés aux neurosciences replacent l’humain et l’Intelligence émotionnelle au cœur de la gestion de leurs équipes. Tous les DRH en 2025 devraient pouvoir être formés à ces pratiques.

Concernant le cerveau ce que nous devons également savoir – pour l’essentiel se reporter au Chapitre III et l’annexe VI de l’essai. Cela Concerne : la neurogénèse[[1]] qui est le - processus de formation des neurones à partir d’une cellule souche neuronale du système nerveux et qui , comme la plasticité cérébrale sont très importantes en matière de « stimulation cognitive » pour maintenir et développer par exemple la créativité chez l’adulte.

De même nous devons savoir que pour Pierre marie Lledo - déjà cité -
« Le cerveau est capable de se remodeler tout au long de sa vie. Plus nous l’exerçons , plus il développe des capacités nouvelles ».

Pour qu’il exerce pleinement ses talents il faut lui proposer des « challenges cognitifs », des formations continues et des environnements stimulants de travail. Les entreprises doivent encourager leurs équipes à explorer de nouveaux domaines pour développer une flexibilité mentale essentielle pour évoluer dans des environnements en perpétuel changements. Pour l’auteur Pierre Marie Lledo cité ci-dessus : « La créativité est une gymnastique cérébrale qui nécessite des efforts constants et de la flexibilité mentale ».

Il faut savoir également qu’ il s’agit là de connaissances neuroscientifiques aujourd’hui avérées et - qu’en matière de décision par exemple « Notre cerveau est une machine à prédire l’avenir » . « L’ entrainement cognitif du cerveau en matière de prédiction se base sur des apprentissages-. Il en tire des statistiques sur les possibilités que tel ou tel scenario se produise. Le cerveau se nourrit du passé [expériences mémorisées] pour prédire et anticiper l’avenir » confirme le Dr Bernard Anselem,- neuropsychologue -.

En matière de neurosciences et de neuromanagement il faut noter également que « la créativité n’est pas un don, mais une compétence qui peut être cultivée [grâce ] à une gestion adaptée des processus créatifs » écrit Jean-Christophe Seznec et que « Stimuler l’innovation nécessite de comprendre comment le cerveau réagit aux défis et aux stimuli externes, et d’adapter la gestion en conséquence » poursuit David Rock.

Nous rejoignons ici, s’ajoutant à l’ approche neuroscientifique , les préoccupations et prescriptions majeures décrites dans la grille de Maslow déjà citée et dont nous préconisons la connaissance et l’emploi en matière de relations humaines car « oublier que l’être humain n’est pas une machine et continuer de penser que les émotions n’ont pas leur place au bureau est une erreur ».

[[1]] Se reporter dans l’ouvrage à l’annexe III sur la mésange américaine « Parus Atracapilus.

Conclusion

Ainsi les différentes ressources, approches et connaissances sur le cerveau biologique humain fournissent aux managers d’entreprise qui maitrisent les neurosciences , des indications précieuses , un cadre utile et novateur pour intégrer celles-ci en matière de gestion de l’innovation, de créativité comme de stratégie managériale des processus de décision... Grace à ces savoirs neuroscientifiques , aujourd’hui avérés, il ne s’agit plus d’adapter le cerveau au monde du travail mais l’inverse : adapter le monde du travail au fonctionnement du cerveau afin d’optimiser toutes ses potentialités.

Exemples d’entreprises utilisant ces approches

En France :

Airbus : utilise les neurosciences pour les formations à la gestion du stress et en matière de leadership. Intégration des outils d’imagerie cérébrale pour optimiser les prises de décisions dans des environnements complexes.

Orange : Collabore avec des laboratoires pour comprendre comment les biais cognitifs influencent les relations clients et concevoir des solutions plus adaptées.

À l’étranger :

Google : utilise le programme -Search Insde Yourself- sur « la neuroscience et la pleine conscience » pour améliorer la prise de décision et la performance.

Procter &Gamble : utilise les données neuroscientifiques pour comprendre les comportements d’achat et optimiser les décisions marketing -(Neuromarketing)-.
Neuroleadership Institue : Basé aux États-Unis , cet institut propose des formations pour les entreprises en intégrant les avancées neuroscientifiques, etc.

But : en comprenant comment le cerveau traite l’information , les managers et les formateurs peuvent limiter les « surcharges cognitives » et prétendre à une meilleure gestion du stress.

Adapter le monde du travail au fonctionnement du cerveau afin d’optimiser toutes ses potentialités.

Ainsi les différentes ressources, approches et connaissances sur le cerveau biologique humain fournissent aux managers d’entreprise qui maitrisent les neurosciences, des indications précieuses , un cadre utile et novateur pour intégrer celles-ci en matière de gestion de l’innovation, de créativité comme de stratégie managériale des processus de décision...

Grâce à ces savoirs neuroscientifiques , aujourd’hui avérés, il ne s’agit plus d’adapter le cerveau au monde du travail mais l’inverse : adapter le monde du travail au fonctionnement du cerveau afin d’optimiser toutes ses potentialités.
Exemples d’entreprises utilisant ces approches

En France :

Airbus : utilise les neurosciences pour les formations à la gestion du stress et en matière de leadership. Intégration des outils d’imagerie cérébrale pour optimiser les prises de décisions dans des environnements complexes.

Orange : Collabore avec des laboratoires pour comprendre comment les biais cognitifs influencent les relations clients et concevoir des solutions plus adaptées.

À l’étranger :

Google : utilise le programme -Search Insde Yourself- sur « la neuroscience et la pleine conscience » pour améliorer la prise de décision et la performance.

Procter &Gamble : utilise les données neuroscientifiques pour comprendre les comportements d’achat et optimiser les décisions marketing -(Neuromarketing)-.

Neuroleadership Institue : Basé aux États-Unis , cet institut propose des formations pour les entreprises en intégrant les avancées neuroscientifiques, etc.

En comprenant comment le cerveau traite l’information , les managers et les formateurs peuvent limiter les « surcharges cognitives » et prétendre à une meilleure gestion du stress.

Perspectives des travaux de recherches en cours…

Les outils d’investigation au service des scientifiques

Les recherches et découvertes permanentes en cours comme les travaux sur le cerveau et les neurosciences progressent chaque jour un peu plus grâce à l’amélioration des techniques d’investigation du cerveau liées à l’IRMf – (imagerie par résonance magnétique fonctionnelle)- , au Scanner -( tomographie, tomodensitométrie, CT Scan) , à l’EEG ( électroencéphalogramme) , la TEP ( Tomographie par émission de positons -(scintigraphie- le Pep scan) , La MEG –(Magnétoencéphalographie) qui permet de visualiser les structures profondes du cerveau de manière plus précise que l’IRMf – (se reporter au chapitre III et à l’annexe VI de l’ouvrage)- .

Certaines de ces techniques d’imagerie ont vu récemment le jour , avec des échelles de résolutions de plus en plus précises qui sont utilisées pour la recherche fondamentale. Ces récentes avancées autorisent désormais le diagnostic des atteintes du système nerveux ( neurologique).

Ainsi aujourd’hui, grâce aux neurosciences nous avons une compréhension approfondie des processus créatifs, décisionnels et innovants et nous savons, quels environnements mettre en place dans l’entreprise pour les stimuler –(espaces de travail : architecture, couleurs, ergonomie des postes et lieux de travail…)-. De même , en s’inspirant des découvertes sur la neuroplasticité , les entreprises peuvent personnaliser et optimiser les formations de leurs personnels, les parcours professionnels et stimuler leur créativité.

Grâce aux connaissances révélées et acquises nous pouvons dès maintenant optimiser les processus de prise de décision. Les formations initiales et continues , l’apprentissage, les méthodes d’enseignement , de mémorisation, de motivation – en utilisant les apports de la neuropédagogie par exemple , de la prise de décision, de l’innovation .
Ceux-ci sont, en 2025, mieux analysés et compris. Les émotions ne sont plus considérées comme purement subjectives dorénavant leur rôle est mis en évidence dans des circuits neuronaux complexes et ainsi l’on peut déterminer le rôle important qu’elles jouent en matière de prise de décision.

Intérêts accrus, actuels et avérés de la connaissance du cerveau par des approches neuro-managériales notamment celles concernant l’IE-IS

Nos cerveaux sont câblés pour la sociabilité. Les décisions collectives efficaces nécessitent une connexion émotionnelle et cognitive » David Rock - « Your Brain and Slow »

Voici quelques aspects à titre d’exemples

Développer des algorithmes neuroscientifiques pour favoriser la prise de décision en temps réel,
Développer les liens entre neurosciences et IA générative pour améliorer la modélisation des systèmes experts d’aide à la décision en temps réel,
Utiliser de manière croissante les technologies comme l’EEG ou « de réalité virtuelle » pour les apprentissages et formation en entreprise,
Comprendre l’importance d’une réelle prise de conscience managériale et l’intérêt grandissant concernant les apports liés à la connaissance du cerveau biologique et aux neurosciences en général ;
Mieux détecter les « alertes de mise en garde » contre l’utilisation accrue et malveillante des biais cognitifs[[1]]url:#_ftn1 de déstabilisation qui entravent et influencent négativement la prise de décision : biais : « d’ancrage », de conformité, de disponibilité, de représentabilité, d’optimisme , de statut quo, de cadrage , d’autorité, d’effet Dunning-Kruger -( surestimation de ses propres compétences)-… des décideurs sommitaux, des veilleurs du SIEE/SISE par des « officines » ou concurrents/compétiteurs peu scrupuleux qui identifient et utilisent toutes « les fragilités psychologiques et faiblesses mentales » afin de tromper ces derniers ou de vicier et d’altérer leur dispositif des « centres de décision »- par l’utilisation de systèmes tels que : –( le PM, la Programmation neuro-linguistique- (PNL…)-, la « palette » des biais et dissonances cognitives, etc.
Avènement et utilisation croissante du « Neuromanagement », de la « Neuroéconomie » du Neuromarketing, de la Neuro IE-IS, de la Neuropédagogie, du Neuro droit, de la Neuro justice, etc.
Meilleure prise de « conscience de soi et des autres », lucidité accrue et meilleures perceptions des environnements humains, sociaux et sociétaux… sans omettre d’ « apprendre à penser contre soi », afin de corriger nos faiblesses, travers et défauts ;
Amélioration de la Gouvernance et de la stratégie d’entreprise par la constitution « neuro-stratégique » d’ équipes pluridisciplinaires de de travail comme de gouvernance d’entreprise –(stratégie)-, de traitement de l’information par le -(SIEE/SISE)- , de la constitution d’équipes commerciales comme de production, de communication interne et externe à l’entreprise, de « coordinateurs et de groupes décisionnels- had-ok- », de recherches et d’ apports de nouveaux équilibres au sein d’équipes managériale ( Test Weston Agor et stratégie d’Harold Leavitt ),
Amélioration de la productivité en général, de la célérité décisionnelle, de la détection précoce de signaux émergents et d’ alertes , d’analyse des risques et opportunités du ROI, etc.
Reduction des erreurs de gouvernance et de jugement,-affectés par la méconnaissance du fonctionnement du cerveau biologique , de son rôle prédictif, des biais et dissonances cognitives, etc.
La connaissance des neurosciences et du fonctionnement cerveau biologique permettent : une maitrise accrue , fiable et sérieuse du management des situations de stress, d’urgences et de crises en se dotant de moyens simples et pratiques pour y remédier,
La formation, l’acquisition et la maitrise de ses savoirs nouveaux stimulent et renforcent l’intérêt au travail , l’innovation, la créativité, l’adaptabilité, la motivation et l’engagement des personnels formés en faveur de leur entreprise -( fidélisation)- les neurosciences aident à mieux comprendre les leviers neuropsychologiques de la motivation ( dopamine, circuits de la récompense)…, les biais cognitifs, etc. – reporter au Ch.III , à l’annexe VI et à la bibliographie - .
Optimisation du processus de décision individuel et collectif, meilleure appréciation du rôle de l’Intelligence émotionnelle, des biais cognitifs, de l’importance du stress –(positive ou négative) – Cf se reporter au Ch. III de l’essai)- , du rôle de l’information notamment celui concernant « l’élément déclencheur », etc.
Meilleure adaptation des formations initiales et continues dans les organisations,
Meilleure appréciation et acceptation par les personnels de l’entreprise des informations nouvelles , des contraintes et décisions managériales qui s’imposent pour assurer la pérennité de l’entreprise face à « ses » principaux concurrents/compétiteurs, etc.
Meilleure réceptivité, compréhension et acceptabilité des connaissances et de l’exploitation des liens entre : les neurosciences, l’intelligence systémique - ( écosystèmes professionnels…) - , émotionnelle et le rôle déterminant des algorithmes, de l’intelligence artificielle générative comme des outils de prédiction des comportements décisionnels, etc.

Observation : cette énumération est loin d’être limitative !

[[1]] Cf : Rapport McKinsey 2019 qui montre que ceux-ci peuvent coûter des millions aux entreprises mal informées.

Merci Jean-Claude Possin et rendez-vous très prochainement pour répondre à notre question : "Comment expliquez-vous le paradoxe entre des technologies et des sciences de plus en plus performantes, et une qualité de gouvernance des entreprises en constante dégradation comme le prouve la perte de confiance envers les instances représentatives ?"

A propos de Jean-Claude Possin

Conseil en Intelligence économique et management des risques, diplômé de l’ENSP, 25^ème promotion , créateur du cabinet SIES Consultants ; ancien auditeur , membre et vice-président du groupe Intelligence Économique (GIE) de l’Institut National des Hautes Études de la Sécurité (INHES-J).
Il a participé et organisé des conférences, formations et colloques IEMA Alger et enseigné l’Intelligence économique, l’audit d’IE et l’Intelligence des risques dans différents masters : École Européenne d’Intelligence Économique (EEIE) Versailles, ISC Paris, CERAM Sophia Antipolis puis Skéma Business School , Pôle Universitaire Léonard de Vinci Paris, ESIEE, Institut Supérieur d’Électronique de Paris (ISEP), formations à l’IFIE, etc.
Co-auteur avec B. Besson de plusieurs ouvrages sur l’Intelligence économique. Jean-Claude Possin, seul ou avec Bernard Besson, signaient la rubrique « Méthodologie et bonnes pratiques » de Regards sur l’IE ainsi que de nombreux articles dans Veille Magazine et autres publications.

Du Cerveau biologique et artificiel aux décisions ... à la Neuro-intelligence Stratégique. Par Jean-Claude Possin

Jacqueline Sala — Sun, 29 Dec 2024 15:06:00 +0100

Vision et contenu global de l’ouvrage : Observations préalables

Le Chapitre I a été consacré à la modélisation et aux structures actuelles du concept d’IE tel que nous l’avons conçu, enrichi et enseigné avec Bernard Besson depuis le rapport Martre 1994.

C’est le concept le plus souvent utilisé, l’épure pratique, qui demeure en place avec succès, parfois avec quelques variantes d’auteurs, d’experts ou d’enseignants dans de nombreuses entreprises et organisations qui en sont dotées.
Note pédagogique à l’intention de nos anciens élèves toujours attentifs, passionnés et avides de nouveautés

Le concept avec « ses » éléments fondamentaux et le cycle des « questions/réponses » fonctionne toujours et donne satisfaction. Néanmoins et nous le comprenons aisément, l’apport récent des sciences cognitives, du traitement de l’information avec les Data , des nouvelles architectures informatiques et informationnelles , de leur puissance, des algorithmes et des intelligences artificielles IA « faible » et « forte», de l’IA générative - chatGPT 3 et 4 - , de l’approche systémique, de l’avènement du neuromanagement, et maintenant avec cet essai, de la neuro-IE/IS nous imposaient de revisiter et d’enrichir le concept initial, de manière irrémédiable semble-t-il.

Il le fallait impérativement afin de tenir compte de l’exigence des nouvelles connaissances et savoirs que nous livrent aujourd’hui l’approche neuroscientifique . C’est aussi pour l’auteur, l’occasion de mieux préciser certaines définitions. Cet ouvrage « Intelligence décisionnelle et Cognition » signe une avancée pédagogique basée sur la connaissance du cerveau et les sciences cognitives en matière de prise de décision.

C’est avec l’introduction et l’utilisation de l’Intelligence systémique une rupture dans la formation et la pratique managériale de cette discipline au sein de l’entreprise. Nos anciens élèves devront donc réactualiser leur logiciel, leurs cours, rafraichir et enrichir leurs connaissances en matière de neurosciences cognitives, de neuromanagement, de neuro IE/IS et d’Intelligence systémique (I syt), notamment faute d’être dépassés ! Connaissant leur curiosité, leur ouverture d’esprit, pour beaucoup, leur passion, leur pratique et éveil permanents. Je ne doute pas qu’ils le fassent bon usage, avec lucidité et enthousiasme !

Le chapitre II, un peu à la manière des ethnologues ...

...nous avons parcouru, débroussaillé et exploré à grandes enjambées l’essentiel des éléments, théories et écoles de pensée et modèles du spectre décisionnel et des méthodes multicritères et collégiales d’aide à la décision. La prise de décision y est apparue comme un préalable à toute forme d’action. Elle est fondamentale et la clé de voûte de toute institution. Chaque décision dessine un futur proche ou plus éloigné. Les recherches sur la prise de décision nous ont conduits à travailler sur le concept « d’intelligence décisionnelle » (ID).
Concept du traitement du processus de décision par l’IE/IS, les NTICCR, les modélisations mathématiques et statistiques, les sciences et neurosciences cognitives. Sans oublier les Data et l’intelligence systémique (note de bas de page 493).

Le chapitre III : s’appuie sur l’état des connaissances scientifiques...

...aujourd’hui communément admises et avérées en 2023/24 – il nous permet, en l’état actuel des sciences et neurosciences cognitives, d’éclairer notre compréhension et d’avancer sur un socle de connaissances neuroscientifique solide.

Les chapitres IV et V développent dans le détail le concept, l’approche méthodologique collégiale, collaborative et processuelle de la mise en place...

... dans une entreprise ou plus généralement d’une organisation de l’Intelligence Décisionnelle (ID) comme celui du Management décisionnel d’Entreprise (MDE). Ces chapitres définissent par ailleurs l’origine, l’évolution sémantique et le contenu des vocables IE, IES, IS, IPES, I Syst, ID… et ce que nous attendons de ceux-ci, en termes de contenu managérial. Le vocable d’Intelligence Stratégique (IS) y prend son entière dimension.

Le chapitre VI : Décider dans un monde numérisé : quid des dernières avancées scientifiques ?

De l’intelligence décisionnelle (ID) à la Neuro IE en passant par le « cerveau artificiel », l’analyse prédictive et l’IA générative… Quid aussi de la cohérence comme de la crise décisionnelle dans les entreprises ? Ce chapitre est illustré par de nombreux exemples d’entreprises, des ETI aux grandes structures…

Celui-ci est une synthèse qui ouvre, grâce à la sérendipité parfois, des perspectives intelligibles nouvelles et d’autres un peu plus futuristes. Ainsi, l’IE dans sa version originale décrite au chapitre I, mute progressivement au fil du temps, des chapitres et des pages de l’ouvrage pour devenir à travers le concept d’Intelligence Décisionnelle (ID) une véritable « Intelligence Stratégique de Gouvernance » (ISG)- (voir définition du chapitre IV)- au service de « l’organisation intelligente ».

Le Chapitre VII présente l’ère du décisionnel prédictif ...

...et s’achève avec les éléments -( non exhaustifs)- de la décision politique d’État. Conclusion de cet essai.

VIII - Les annexes du manuel

Le fiches sont au nombre de 8. , Elles sont à solliciter auprès de l'auteur.: jeanclaudepossin @gmail.com .

L'annexe VI :   résume et cite les auteurs de cet ouvrage collectif " Votre cerveau n'a pas fini de vous étonner" - dont les propos et citations complètent , illustrent et précisent les idées neuroscientifiques essentielles développées au Chapitre III.
Fiches de synthèse que pour des raisons économiques vous découvrirez sur le site de l’auteur) sont au nombre de 8 – se reporter à la liste des annexes- elles - citent de grands spécialistes neuroscientifiques, leurs propos complètent, illustrent et précisent les idées et avancées neuroscientifiques essentielles développées dans le chapitre III de l’ouvrage.

Le concept d’ID, la méthodologie qu’il suggère ne se limite pas à l’entreprise ; celui-ci, comme le concept initial d’IE développé au chapitre I a une portée universelle qui peut s’étendre, se décliner et s’utiliser dans toutes les formes d’organisations : politiques, syndicales, économiques, financières, juridiques, normatives, territoriales, etc.

Du fait de nos lectures et des recherches effectuées dans les domaines de l’IE/IS, comme de l’Intelligence Politique et de l’État stratège -(IP-ES) - nous découvrons, des idées nouvelles et des « signaux émergents ou déclinants » qui apparaissent ici et là.    Dès lors nous pensons que ceux-ci doivent toujours être pris en considération, retenus et exploités comme des alertes précoces, probables, possibles ou certaines à confirmer. En aucun cas ces signaux et indicateurs avancés ne sauraient être délibérément écartés, au prétexte qu’ils ne sont pas toujours aujourd’hui scientifiquement avérés. N’oublions jamais que la finalité de l’IE/IS est de toujours se situer « en amont » dans le domaine de l’anticipation et des idées émergentes.

  Les lanceurs d’alertes, comme pour les auteurs de sciences fictions ceux-ci doivent être écoutés pour les uns et lus avec intérêt pour les autres ! Il n’était donc, pour nous, ni concevable et encore moins acceptable, par respect des lecteurs et ce cette nouvelle discipline de passer sous silence ou d’occulter un certain nombre d’informations avérées, mais également d’hypothèses,   de considérations, de réflexions ou d’idées prospectives intéressantes (pensées, esquisses et réflexions , de travaux scientifiques en cours… qui resteront parfois à confirmer) comme des travaux d’auteurs livrant des idées neuves et inédites sur le sujet.

Une des difficultés actuelles de l’IE/IS/ID…   Mais plus souvent encore en matière d’’Intelligence Politique -(IP) - dans de nombreux cas, secteurs et domaines économiques, sociaux, sociétaux, communautaristes , culturels…, en premier lieu et souvent dans celle de l’approche politique, est de discerner et de lutter contre les manipulations idéologiques de l’’Ingénierie sociale[^{^[1]}] qui aujourd’hui pervertissent, tronquent , morcellent, dénient , dévoient, dénaturent … ou interdisent l’analyse du réel. L’analyse des faits bruts et répétitifs. La multiplicité de faits divers, similaires, identiques ou voisins devient toujours, à termes, qu’on le veuille ou non, un fait de société -( Ex les féminicides)-. Or, ceux-ci ne peuvent objectivement être occultés.

Comme nous l’avons souligné précédemment en matière scientifique toutes ces approches et affirmations, si intéressantes soient-elles pour être irréprochables devront à termes, pour certaines d’entre elles, être scientifiquement validées. Actuellement, elles offrent d’ores et déjà des pistes, des vues prospectives, analogies intéressantes et des pistes de réflexion à méditer, à explorer avec un regard neuf. Elles devront être scientifiquement confirmées. Le souci permanent de chaque praticien de l’IE/IS/IP/ID… sera de toujours les valider. Leur présentation pédagogique actualisée et documentée permet de mieux comprendre et « cerner » ce que sont véritablement les concepts :   de management ou de gouvernance compétitive, d’IE, d’IR, d’Intelligence Inventive (II), d’Intelligence sociale et sociétale (ISS), d’Intelligence Politique et d’État Stratège (IP/ES), d’Intelligence Systémique (I syst), d’ID et pour finir d’Intelligence Stratégique (IS).

[[1]] Pratique consistant à utiliser des techniques psychologiques pour manipuler le comportement de quelqu’un. L’ingénierie sociale exploite l’erreur humaine et encourage les victimes à agir contre leurs intérêts en divulguant par exemple des données personnelles en ligne.

Conseil en Intelligence économique et management des risques, diplômé de l’ENSP, 25^ème promotion , créateur du cabinet SIES Consultants ; ancien auditeur , membre et vice-président du groupe Intelligence Économique (GIE) de l’Institut National des Hautes Études de la Sécurité (INHES-J).
Il a participé et organisé des conférences, formations et colloques IEMA Alger et enseigné l’Intelligence économique, l’audit d’IE et l’Intelligence des risques dans différents masters : École Européenne d’Intelligence Économique (EEIE) Versailles, ISC Paris, CERAM Sophia Antipolis puis Skéma Business School , Pôle Universitaire Léonard de Vinci Paris, ESIEE, Institut Supérieur d’Électronique de Paris (ISEP), formations à l’IFIE, etc.
Co-auteur avec B. Besson de plusieurs ouvrages sur l’Intelligence économique. Jean-Claude Possin, seul ou avec Bernard Besson, signaient la rubrique « Méthodologie et bonnes pratiques » de Regards sur l’IE ainsi que de nombreux articles dans Veille Magazine et autres publications.

Bibliographe

-« Du renseignement à l’intelligence économique » Cybercriminalité, contrefaçon, veilles   stratégiques : détecter les menaces et les opportunités pour l’entreprise. Dunod seconde édition mai 2001,
-« L’audit d’intelligence économique » Mettre en place et optimiser un dispositif coordonné d’intelligence collective Dunod 2^ème édition août 2002
-« l’Intelligence des risques » Intelligence économique, Sécurité, sûreté, environnement, management. L’intelligence économique pour prévenir les crises au lieu de les gérer. Editons IFIE (Institut Français d’intelligence économique) collection « pratique de l’IE » janvier 2006.
- « Intelligence économique et gouvernance compétitive » ouvrage collectif du groupe IE de l’INHES-J, Documentation Française à paraître premier semestre 2006.
« De l’intelligence des risques à la mission de protection », tome 1 : - du concept au système, tome 2 : - pratique de la mission protection-sécurité- IFIE Octobre 2008.
« Retour sur investissement (RSI) en intelligence économique et valorisation du   capital immatériel » Encyclopédie Weka « Management stratégique de l’information » juin 2010.
« Des Neurosciences au management décisionnel par l’IE » article Jean-Claude Possin Rie N° 30 juin 2010.
« Intelligence Décisionnelle et Neurosciences   », « Sciences et Neurosciences, sociologie décisionnelle et processus de décision ». Article-synthèse de J-C Possin « Neurosciences et Intelligence Décisionnelle » dans Veille magazine de mars 2019 . Puis , publications régulières , seul ou avec Bernard Besson d ’articles, billets, chroniques…, dans Veille Magazine et Regards sur L’IE (RIE) sur plusieurs décennies.
« Intelligence politique et État Stratège » Bernard Besson et Jean-Claude Possin - Amazon mars 2022.
« Intelligence décisionnelle et Cognition » de J-C Possin à paraitre septembre 2024.