www.veillemag.com https://www.veillemag.com/ fr 2026-07-11T19:26:24+02:00 tag:https://www.veillemag.com,2026:rss-95963419 #5. La communication de crise : le levier stratégique qui transforme l’incertitude en avantage compétitif Fri, 10 Apr 2026 15:02:00 +0200 fr Jacqueline Sala #5. La communication de crise : le levier stratégique qui transforme l’incertitude en avantage compétitif

L’anticipation : la clé pour distinguer crise et catastrophe
La communication de crise s’appuie sur une anticipation rigoureuse de la transition entre crise (situation gérable) et catastrophe (effondrement des cadres de référence).
Elle repose sur le métamodèle « Alerter – Clarifier – Informer » et s’articule autour de trois phases successives : émotionnelle, de distanciation et rationnelle.
Loin d’être une réaction à chaud, elle mobilise collectivement les parties prenantes face à l’incertitude.
Le Groupe de Gestion de l’Information (GGI) joue ici un rôle central en soutenant la cellule de crise stratégique.

Quatre fonctions stratégiques qui font la différence
La communication n’est plus un accessoire médiatique : elle constitue un levier opérationnel au service de trois objectifs majeurs. Les exemples récents le démontrent avec une clarté implacable.

Stabiliser les attentes des parties prenantes dès les premières heures
Lors de la panne mondiale de juillet 2024 provoquée par une mise à jour défectueuse de CrowdStrike, le PDG George Kurtz a réagi en quelques heures sur X et via des vidéos explicatives.
Reconnaissance immédiate du problème, calendrier précis des correctifs et annonce d’un soutien technique prioritaire ont suffi à calmer les clients (Delta Airlines, hôpitaux, banques, aéroports).
Résultat : une crise technique n’a pas dégénéré en catastrophe réputationnelle durable, malgré les poursuites judiciaires ultérieures.

Recréer des repères clairs en clarifiant rôles et étapes
BMW, confrontée en 2024-2025 à plusieurs rappels massifs (freins défectueux sur plus de 1,5 million de véhicules, puis problèmes électroniques sur X5, X7 et i5), a publié des communiqués précis et accessibles.
Procédure de rappel gratuite, prise de rendez-vous via application, rôle exact des concessionnaires et chronologie de réparation : cette clarification du « qui fait quoi, quand

Transformer l’information brute en action collective pour accélérer la sortie de crise
Nestlé Waters (rappels Perrier et San Pellegrino pour contamination) et Coca-Cola (excès de chlorate) ont immédiatement partagé des plans d’action concrets : rappels facilités par QR codes, renforcement des contrôles fournisseurs et webinaires d’experts.
En convertissant l’information en mobilisation (retours produits, vigilance accrue des distributeurs et consommateurs), ces entreprises ont limité les dommages long terme et accéléré le retour à la normale.

Endiguer les effets dominos d’une défaillance en maîtrisant l’asymétrie de communication
L’affaire Takata, qui a débuté en 2008 et s’est soldée par le plus grand rappel automobile de l’histoire (plus de 100 millions de véhicules, 17 constructeurs impliqués), illustre parfaitement l’enjeu.
Le propulseur à nitrate d’ammonium des airbags se dégradait avec l’humidité et la chaleur, causant au moins 19 décès et plus de 400 blessés aux États-Unis.
Takata, fournisseur, a nié les problèmes, falsifié des tests et dissimulé les défauts pendant des années.
Condamnée à 1 milliard de dollars d’amendes (dont 125 millions pour les victimes), l’entreprise a fait faillite en 2017.

À l’inverse, les constructeurs automobiles (Honda, Toyota, BMW, General Motors…), pourtant responsables de leur chaîne d’approvisionnement, ont limité les dégâts grâce à une communication proactive : annonces claires de rappels gratuits, chronologie précise et soutien aux clients.

Leur réputation a été égratignée, mais ils ont poursuivi leurs activités et récupéré une partie des pertes via des actions en justice contre Takata.

L’asymétrie fondamentale : celui qui communique mal paie le prix le plus lourd
Cet exemple révèle une loi implacable : les retombées négatives frappent bien plus durement celui qui maîtrise mal les règles de la communication de crise (ici le fournisseur Takata) que celui qui y consacre les ressources et la rigueur nécessaires (les constructeurs clients), même lorsque ces derniers portent une part de responsabilité dans le contrôle de leurs fournisseurs.

À retenir : crise versus catastrophe
En régime de crise, la communication accompagne la régulation technique (exemple CrowdStrike : mises à jour coordonnées et information fiable). 
En régime de catastrophe, elle propose un cadre narratif de substitution pour reconstruire la confiance (exemple BMW : causes racines et mesures correctives détaillées).
Dans les deux cas, elle reste un outil de pilotage stratégique, bien au-delà de la simple restauration d’image.

Conclusion : une méthodologie pour agir et non pas seulement pour réagir
L’approche cindynique, enrichie par la capacité de la tragédie grecque à clarifier la complexité, offre aux dirigeants les outils nécessaires pour anticiper les ruptures, piloter la communication comme un levier opérationnel et transformer l’incertitude en action collective coordonnée.

La communication de crise ne doit plus être subie : elle doit être conçue, entraînée et maîtrisée comme une compétence de gouvernance de haut niveau.
Stabiliser les attentes, recréer des repères (« Qui fait quoi ? Quand ? ») et transformer l’information en mobilisation collective deviennent alors un avantage compétitif durable.

En résumé
La communication de crise est un levier stratégique à part entière qui dépasse la simple gestion d’image.
Elle stabilise les attentes, crée des repères clairs et transforme l’information en action collective.
Maîtrisée via l’anticipation, le triptyque  « Alerter-Clarifier-Informer » et le GGI, elle permet non seulement de sortir de crise, mais surtout de renforcer leadership et légitimité.

A propos de ...
Dr Jan-Cédric Hansen Praticien Hospitalier, membre des instances de gouvernance du GHT ESPO, Administrateur de StratAdviser Ltd | Enseignant en pilotage stratégique et Communication de Crise (IAE Lille, Mines Nancy, Université Senghor, UPEC, …) contributeur aux ouvrages suivants : Risques majeurs : incertitudes et décisions : approche pluridisciplinaire et multisectorielle, Manuel de Médecine de Catastrophe, Piloter et décider en SSE, Innovations & management des structures de santé en France, Engagement et leadership en santé : point de vue d’acteurs inspirants

En collaboration avec ...
Né en 1958 à Rabat (Maroc), le Professeur Jean-Marie CARRARA a effectué toutes ses études à Lille (France). D’abord attiré par la santé de l’Homme, il devient Docteur en Pharmacie et diplômé de Biologie Humaine.
Comme la santé des entreprises et des organisations sont essentielles pour l’Homme, il compléta sa formation par un DESS d’Administration des Entreprises et un DESS de Finance et de Fiscalité Internationales.
Il est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN). Gardez le lien.
Pour aller plus loin : www.sicafi.eu

]]> https://www.veillemag.com/photo/art/imagette/95963419-66964014.jpg https://www.veillemag.com/5-La-communication-de-crise-le-levier-strategique-qui-transforme-l-incertitude-en-avantage-competitif_a7357.html tag:https://www.veillemag.com,2026:rss-95962586 #4. Communication de crise : le levier stratégique qui transforme l’incertitude en avantage concurrentiel. Fri, 10 Apr 2026 14:56:00 +0200 fr Jacqueline Sala #4. Communication de crise : le levier stratégique qui transforme l’incertitude en avantage concurrentiel.

De la crise à la catastrophe : savoir reconnaître le point de non-retour
Les trois articles précédents l’ont démontré : une crise se caractérise par une déformation des cadres, des signaux encore lisibles et une régulation possible. La catastrophe, elle, marque la rupture irréversible des repères collectifs.

La communication de crise efficace repose sur deux piliers : l’anticipation de cette bascule et le recours au métamodèle « Alerter – Clarifier – Informer », calibré sur les trois phases médiatiques (émotionnelle, distanciation, rationnelle). Sans cette vision, les dirigeants réagissent dans l’urgence au lieu de piloter.

Face à la surcharge opérationnelle, comment rester maître du récit ?
Lorsque la cellule de crise est submergée par les opérations, la tentation est grande de déléguer la communication à la va-vite. Erreur stratégique.
La communication doit être pensée en fonction des objectifs à long terme et du regard que porteront demain vos opérationnels, vos clients et les médias. Avant toute prise de parole, la cellule de pilotage stratégique doit trancher : quel est l’objectif prioritaire compte tenu de la nature de l’événement et de l’image de marque que vous souhaitez préserver ou construire ?

Choisir son objectif stratégique : la décision qui engage l’avenir
Les options sont claires et doivent être arbitrées en amont pour :démontrer la capacité à accompagner la crise, afficher une transparence totale, valoriser l’expertise des décideurs, prouver la maîtrise opérationnelle des équipes, ou tout autre objectif aligné sur votre vision long terme.
Ce choix n’est pas technique, il est politique et stratégique. Il conditionne la perception future de votre entreprise par ses usagers, ses prestataires, ses agents, les autorités et l’opinion publique.

Pourquoi il faut séparer le Groupe de Gestion de l’Information (GGI) de la cellule de crise
La logique « affronter – réguler – dépasser » de la cellule de crise est incompatible avec la logique « alerter – clarifier – informer » de la communication. Pour garantir cohérence, anticipation et réactivité, la cellule de pilotage doit être secondée par un Groupe de Gestion de l’Information (GGI) dédié, agile et modulable (de 3 à 18 personnes selon l’ampleur de l’événement et la distance à l’incident).

Le GGI : votre cerveau stratégique de la communication
Le GGI n’est pas un simple service de presse. Il est le relai structuré de la cellule de pilotage. Sa mission : recueillir et valider les données en temps réel, identifier précisément les cibles (clients, collaborateurs, autorités, etc.), définir les besoins informationnels de chacune, élaborer des messages sur mesure, anticiper les scénarios d’impact (positifs comme négatifs), mesurer l’effet réel des prises de parole dans le temps et l’espace.

Grâce à lui, vous restez à l’origine de la boucle d’information : rapidité en phase initiale, compréhension fine des besoins en phase intermédiaire, analyse pertinente en phase tardive.

Deux équipes, deux logiques mais une seule gouvernance
Les pilotes de la crise doivent accepter cette dualité : deux équipes distinctes, deux temporalités complémentaires, une coordination parfaite. Cela passe par des exercices de simulation réguliers, loin des « boîtes à outils » standardisées que beaucoup de formations continuent de promouvoir.

Les mythes dangereux de la communication de crise (et pourquoi il faut les oublier
Trop de dirigeants restent influencés par des croyances erronées, comme l’idée que la communication serait toute‑puissante au point de dissoudre une crise par simple effet d’annonce, ou la conviction que des scénarios préparés à l’avance permettraient d’anticiper absolument tout. Beaucoup pensent encore qu’un contrôle total de la situation est possible, qu’une réaction en quelques minutes constituerait la stratégie gagnante, ou que les médias seraient systématiquement responsables du déclenchement d’une crise à travers une supposée « trahison médiatique ».

Ces idées reçues, pourtant omniprésentes dans les formations, transforment la communication en exercice défensif de restauration d’image. Elles empêchent de faire de la communication un véritable outil actif de pilotage et de gouvernance.

Transformez l’incertitude en levier d’action collective
La communication de crise, lorsqu’elle est pensée comme un levier stratégique, cesse d’être une contrainte. Elle devient une opportunité de renforcer la cohésion interne, la confiance des parties prenantes et, in fine, la résilience et la valeur de votre entreprise. C’est précisément l’ambition de cette série : passer d’une posture défensive à une posture de pilotage actif.

Les dirigeants qui l’auront compris ne subiront plus la crise. Ils la gouverneront.

A propos de ...
Dr Jan-Cédric Hansen Praticien Hospitalier, membre des instances de gouvernance du GHT ESPO, Administrateur de StratAdviser Ltd | Enseignant en pilotage stratégique et Communication de Crise (IAE Lille, Mines Nancy, Université Senghor, UPEC, …) contributeur aux ouvrages suivants : Risques majeurs : incertitudes et décisions : approche pluridisciplinaire et multisectorielle, Manuel de Médecine de Catastrophe, Piloter et décider en SSE, Innovations & management des structures de santé en France, Engagement et leadership en santé : point de vue d’acteurs inspirants

En collaboration avec ...
Né en 1958 à Rabat (Maroc), le Professeur Jean-Marie CARRARA a effectué toutes ses études à Lille (France). D’abord attiré par la santé de l’Homme, il devient Docteur en Pharmacie et diplômé de Biologie Humaine.
Comme la santé des entreprises et des organisations sont essentielles pour l’Homme, il compléta sa formation par un DESS d’Administration des Entreprises et un DESS de Finance et de Fiscalité Internationales.
Il est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN). Gardez le lien.
Pour aller plus loin : www.sicafi.eu


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]]> https://www.veillemag.com/photo/art/imagette/95962586-66963726.jpg https://www.veillemag.com/4-Communication-de-crise-le-levier-strategique-qui-transforme-l-incertitude-en-avantage-concurrentiel_a7356.html tag:https://www.veillemag.com,2026:rss-95379749 #2 .« Alerter, Clarifier, Informer » Le métamodèle communicationnel. Jan-Cédric Hansen Mon, 16 Mar 2026 11:31:00 +0100 fr Jacqueline Sala #2 .« Alerter, Clarifier, Informer » Le métamodèle communicationnel. Jan-Cédric Hansen
La communication de crise dépasse largement la simple réaction médiatique : elle s’impose comme un levier stratégique de gouvernance et de pilotage. Son efficacité repose sur l’anticipation de la bascule entre la crise et la catastrophe.

La crise correspond à une déformation d’un ou de plusieurs cadres, qu’ils soient architecturaux, sociaux, sociétaux ou territoriaux. Elle peut aussi résulter d’une méconnaissance, d’une négligence ou d’une cécité à l’égard des signaux d’alerte, notamment ceux qui révèlent la fragilisation du système et le risque d’une rupture potentiellement imminente.
Dans ce contexte, les régulations ou mitigations visant à préserver l’intégrité du cadre sont encore possibles, même si elles se font parfois au prix de déformations ou d’endommagements potentiellement définitifs.

La catastrophe, quant à elle, se caractérise par une rupture irréversible du ou des cadres. Cette rupture est responsable de la perte de la distinction entre l’interne et l’externe à l’échelle du cadre considéré. Elle entraîne la nécessité d’une narration pour restaurer ou reconstruire autant que possible un cadre de substitution. Il s’agit également d’éviter, autant que possible, la rupture par effet domino d’un autre cadre — qu’il soit architectural, social, sociétal ou territorial — situé à une autre échelle.
 

L’intérêt d’une méthodologie normée hybride
Si l’influence des contextes normatifs et culturels s’intuite relativement aisément, il n’est est pas de même pour l’intérêt d’une méthodologie normée.

En effet, le traitement médiatique radicalement asymétrique des deux drames découle du constat que la perception du danger, l’estimation de la prise de risque et l’angle interprétatif de la réception des messages dépendent moins des faits intrinsèques que de la maîtrise d’une méthodologie hybride : les cindyniques (analyse des déficits systémiques au niveau des valeurs partagées ou non, des objectifs visés compris ou non, des  données fiables ou non, des modèles interprétatifs adéquat ou non), la rhétorique tragique grecque (catharsis narrative) et les modalités d’annonce d’un diagnostic nécessairement complexe par sa nature spatiale et temporelle.

C’est dans ce prisme que s’inscrit le méta modèle – Alerter, Clarifier, Informer – et le rôle pivot du Groupe de Gestion de l’Information (GGI). Ce méta modèle et cet organe essentiel transforment l’incertitude en action collective, stabilisent les attentes et restaurent des repères, faisant de la communication un instrument de pilotage stratégique plutôt qu’un exercice défensif de restauration d’image.
 

Alerter : Qui ? Quand ? Pourquoi ? Pour Quoi ?
Dans le contexte du pilotage stratégique de crise, la phase d’alerte constitue une étape déterminante pour garantir une réaction adéquate, si nécessaire rapide et, idéalement efficace face à un événement critique. Elle vise à identifier précisément les cibles prioritaires telles que les autorités compétentes, les équipes internes et les médias – voire le grand public – afin de transmettre l’information dès la détection d’un signal critique signifiant (par exemple un dépassement de seuil épidémiologique).

Cette démarche s’appuie sur l’analyse des causes justifiant l’alerte, qu’il s’agisse du risque d’aggravation de la situation ou d’obligations légales. L’objectif principal est de mobiliser rapidement les ressources nécessaires et, le cas échéant, de préparer des actions telles qu’une évacuation, tout en posant les bases d’une gestion concertée de la crise.
 
  • Qui alerter ? : Cibles prioritaires (ex. : autorités, équipes internes, médias).
  • Quand ? : Dès la détection d’un signal critique (ex. : dépassement de seuil épidémiologique).
  • Pourquoi ? : Causes de l’alerte (ex. : risque d’aggravation, obligation légale).
  • Pour quoi ? : Finalité (ex. : mobiliser les ressources, préparer une évacuation ou un confinement).
     

Clarifier : Quoi ? Quand ? Comment ? Pour Quoi ?
Dans le cadre du pilotage stratégique de crise, la clarification des informations occupe une place centrale entre la phase d’alerte et celle d’information. Elle vise à dissiper les zones d’ombre, telles que la répartition des responsabilités ou la chronologie des événements, afin de réduire l’incertitude et ainsi de contingenter la propagation de rumeurs. Cette clarification, fondé sur des données factuelles fiables, vérifiables et vérifiées, dont le degré d’incertitude et d’obsolescence est quantifié et assumé, à l’aide des supports visuels explicatifs, intervient au plus près, après l’alerte initiale.

Son objectif principal est d’optimiser les arbitrages pour les responsables, de faciliter les manœuvres pour l’ensemble des acteurs et de rasséréner les impliqués, au total, instaurer un climat de confiance indispensable à un pilotage efficace de la situation.
 
  • Quoi clarifier ? : Les zones d’ombre (ex. : responsabilités, chronologie, dimensions temporo-spatiale, cinétique, intensité, …).
  • Quand ? : Après l’alerte initiale, avant la diffusion de rumeurs.
  • Comment ? : Par des données factuelles et des schémas explicatifs.
  • Pour quoi ? : Finalité (ex. : réduire l’incertitude, optimiser la prise de décision).

Informer : Qui ? Pourquoi ? Comment ? Pour Quoi ?
Dans le contexte du pilotage stratégique de crise, l'information occupe une fonction essentielle pour réduire autant que possible l’incertitude décisionnelle, affiner au mieux l’analyse situationnelle (tendances, dynamiques, ruptures), identifier et hiérarchiser les enjeux, apprécier les effets dominos et leur propagation, assurer une juste mesure des écarts entre ce qui est décidé/attendu et ce qui est exécuté/obtenu. L’information est donc aussi un outil de régulation du pilotage lui-même.

Informer toutes les parties prenantes, qu'elles soient internes ou externes, constitue une étape cruciale afin de permettre une action collective et d'ancrer une narration commune autour de l'événement. Cette démarche repose sur l'utilisation de canaux adaptés, tels que les communiqués, les conférences de presse ou les sites dédiés, afin d'assurer la diffusion de faits précis et compréhensibles par l'ensemble des acteurs concernés. Ainsi, l'information vise non seulement à dissiper les incertitudes mais aussi à fédérer les efforts et à instaurer un climat de confiance indispensable à un pilotage efficace et responsable de la situation.
  • Qui informer ? : Toutes les parties prenantes (internes et externes).
  • Pourquoi informer ? : parce qu’outil de régulation du pilotage.
  • Comment ? : Via des canaux adaptés (communiqués, conférences de presse, sites dédiés).
  • Pour quoi ? : Finalité (ex. : permettre une action collective, ancrer une narration commune).
Erreurs à éviter : Confondre "informer" et "communiquer" : informer = transmettre des faits ; communiquer = piloter les perceptions et les actions. Confondre « données » et « information » : données = ce qui est connu et admis, et qui sert de base, à une analyse pour aboutir à une connaissance ; information = ensemble de connaissances réunies sur un sujet déterminé prêt à être intégré à un raisonnement

Le Rôle des Médias : Symptôme de l’Éclatement du Cadre
Les médias ne créent pas la catastrophe, mais leur irruption dans la couverture d’un événement marque son basculement en régime catastrophique où, la perte de contrôle symbolique (ex. : diffusion inéluctable de l’information, images virales, par rupture du cadre) force les acteurs à passer d’une logique de régulation (crise) à une logique de catharsis collective (catastrophe). À Crans-Montana, la médiatisation internationale a imposé une réponse multiniveaux (entreprise, commune, canton, fédération), tandis qu’à Kočani, la couverture est restée locale, reflétant une normalisation du drame. Cette différence souligne l’importance d’anticiper les phases médiatiques (émotionnelle, distanciation, rationnelle) et d’adapter les messages en conséquence, comme le préconise la plupart des modèles théoriques.
 
  • Phase émotionnelle : Les médias recherchent des images fortes et des témoignages brutaux.
  • Phase de distanciation : Ils analysent les responsabilités et contextualisent.
  • Phase rationnelle : Ils reconstituent la chronologie et identifient les leçons.
     
Pour ce faire, il peut se révéler très pertinent d’anticiper ces phases en adaptant les messages :
  • Phase 1 : Répondre au besoin de réactivité (ex. : communiqués de presse courts et factuels, points presse, interviews de parties prenantes, …).
  • Phase 2 : Clarifier les enjeux (ex. : dossiers de presse, interviews d’experts, tables rondes, …).
  • Phase 3 : Capitaliser sur l’expérience (ex. : rapports d’analyse, séminaires, articles scientifiques princeps et secondaires, …).
     

Le Groupe de Gestion de l’Information (GGI) : Piloter la Communication en Temps Réel
Pour mettre en œuvre l’anticipation du phasage, il convient de créer un groupe spécifique dont c’est la mission. Le Groupe de Gestion de l’Information (GGI) agit comme un relais opérationnel au service de la cellule de crise, souvent installé dans un espace dédié pour en garantir l’efficacité. Sa mission consiste à recueillir les éléments transmis par la cellule de crise, à formuler des propositions de communication — messages, supports ou éléments de langage — puis à diffuser ces derniers une fois validés.

Cette approche méthodique permet de structurer les échanges entre les décideurs et les parties prenantes, en s’appuyant sur des orientations stratégiques préétablies.

Le GGI contribue ainsi à assurer la cohérence des informations diffusées, en alignant les supports communicationnels sur les phases critiques (alerte, clarification, information). Son travail permet de renforcer la légitimité des acteurs et de maintenir la crédibilité des messages, en évitant les incohérences ou les distorsions qui pourraient naître d’une diffusion désorganisée.
En l’absence d’un GGI structuré, les risques de fragmentation des récits ou de perte de cohérence augmentent, notamment lorsque les informations circulent sans cadre méthodique. À l’inverse, un GGI opérationnel offre à la cellule de crise la capacité de se concentrer sur le pilotage stratégique, tout en s’appuyant sur des supports communicationnels précis et adaptés aux attentes des parties prenantes.

Le Groupe de Gestion de l’Information (GGI), structure modulable composée de 3 à 18 membres selon l’ampleur de la crise, intervient comme un relais opérationnel au service de la cellule de crise. Ses missions se concentrent sur :
  • La collecte des informations transmises par la cellule de crise.
  • L’identification des attentes des publics cibles (médias, parties prenantes, grand public) à partir des orientations stratégiques définies.
  • L’élaboration de propositions de communication adaptées aux phases critiques (alerte, clarification, information).
  • Le suivi des retours sur les communications diffusées, avec des propositions d’ajustements pour optimiser leur réception.
     
Pour ce faire, le GGI s’appuie sur des outils structurants :
  • Les paramètres de communication (indication, promesse, signature, territoire, ton) pour cadrer les messages.
  • Les paramètres d’adhésion (sujet, contexte, prétexte, prédicat) pour adapter les contenus aux attentes des publics.
Cas d’usage : Dans les crises comme celles de Crans-Montana et Kočani, où des incendies majeurs ont révélé des déficits de communication malgré des bilans humains comparables, le Groupe de Gestion de l’Information (GGI) aurait pu jouer un rôle clé pour structurer les échanges entre les acteurs (autorités, médias, population) et ainsi diminuer les lacunes, disjonctions, blocages, dissonances).

 De la crise à la résilience : l’art de piloter par la communication 
La séquence Alerter – Clarifier – Informer, renforcée par l’anticipation des phases médiatiques et orchestrée par un Groupe de Gestion de l’Information opérationnel, forme un arsenal méthodologique cohérent et puissant. En intégrant l’analyse cindynique pour détecter et corriger les déficits systémiques avant leur amplification, ces outils permettent non seulement de limiter les dommages, mais surtout de fédérer les parties prenantes autour d’une narration commune, éthique et structurante.

La communication de crise devient alors un vecteur actif de résilience organisationnelle, où chaque étape consolide légitimité, crédibilité et captation, convertissant une menace en démonstration de maîtrise stratégique.

 
Dr Jan-Cédric Hansen Praticien Hospitalier, membre des instances de gouvernance du GHT ESPO, Administrateur de StratAdviser Ltd | Enseignant en pilotage stratégique et Communication de Crise (IAE Lille, Mines Nancy, Université Senghor, UPEC, …) contributeur aux ouvrages suivants : Risques majeurs : incertitudes et décisions : approche pluridisciplinaire et multisectorielle, Manuel de Médecine de Catastrophe, Piloter et décider en SSE, Innovations & management des structures de santé en France, Engagement et leadership en santé : point de vue d’acteurs inspirants

9 et 10 juin - Former les décideurs à l’imprévisible : comment iCrisis révolutionne la gestion de crise en santé
Pour aller plus loin
Pour aller plus loin

Face à des crises toujours plus complexes, les décideurs en santé publique se heurtent à une réalité déroutante : les plans, même les mieux conçus, ne suffisent plus.
À Rouen, le MTC du CHU propose une formation immersive unique, iCrisis, qui plonge les participants dans la dynamique réelle d’une crise pour révéler leurs biais, leurs fragilités… et leur capacité à coopérer. 

Informations pratiques.

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