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NDLR : La responsabilité de la publication incombe exclusivement aux auteurs individuels.
Le choc de la réalité
L’habitude d’usage ne fait assurément pas la compétence.
Les managers interrogés par Le Figaro en janvier 2026 expriment une même frustration : « Trop de digital natives ne savent même pas ce qu’est une Fonction SI ».
Frédéric, responsable du développement, témoigne d’une génération qui confond consommation passive du numérique et maîtrise active.
Le pack Microsoft reste encore trop souvent une énigme pour bon nombre d’entre eux et PowerPoint est très sous-utilisé.
Cette déception n’est pas anecdotique : elle touche directement la productivité et une entreprise qui perd 20 % de temps sur des tâches automatisables perd en compétitivité face à des concurrents mieux outillés.
L’efficacité économique et une concurrence chaque jour plus vive imposent désormais de mesurer ce coût caché et d’y apporter une solution pour le réduire.
Les managers interrogés par Le Figaro en janvier 2026 expriment une même frustration : « Trop de digital natives ne savent même pas ce qu’est une Fonction SI ».
Frédéric, responsable du développement, témoigne d’une génération qui confond consommation passive du numérique et maîtrise active.
Le pack Microsoft reste encore trop souvent une énigme pour bon nombre d’entre eux et PowerPoint est très sous-utilisé.
Cette déception n’est pas anecdotique : elle touche directement la productivité et une entreprise qui perd 20 % de temps sur des tâches automatisables perd en compétitivité face à des concurrents mieux outillés.
L’efficacité économique et une concurrence chaque jour plus vive imposent désormais de mesurer ce coût caché et d’y apporter une solution pour le réduire.
Des chiffres qui alertent les directions générales
L’étude The Digital Project Manager (2025) (https://thedigitalprojectmanager.com/career/gen-z-skills-gap/ ) indique que 35 % des chefs de projet jugent la Gen Z incompétente sur les outils avancés de gestion.
L’Observatoire Pix renchérit : 17 % seulement accèdent à un niveau avancé ou expert, avec un phénomène de stagnation préoccupant. En cybersécurité, 50 % des étudiants ignorent les bonnes pratiques en cas d’usurpation d’identité et 10 % seulement identifient phishing ou fraude au virement. (https://pix.fr/observatoire-telecharger-etude-etudiant)
Un tel niveau constitue un risque systémique pour la résilience numérique des organisations.
L’Observatoire Pix renchérit : 17 % seulement accèdent à un niveau avancé ou expert, avec un phénomène de stagnation préoccupant. En cybersécurité, 50 % des étudiants ignorent les bonnes pratiques en cas d’usurpation d’identité et 10 % seulement identifient phishing ou fraude au virement. (https://pix.fr/observatoire-telecharger-etude-etudiant)
Un tel niveau constitue un risque systémique pour la résilience numérique des organisations.
Pourquoi le mythe a-t-il perduré si longtemps ?
La confusion entre « habileté d’usage » et « compétence numérique » a été entretenue par les discours marketing et les médias.
Axelle Desaint, coordinatrice du programme Internet sans crainte, rappelle que l’on a cru à des capacités innées.
Conséquence : les formations initiales ont été délaissées. Les digital natives eux-mêmes, portés par une réputation flatteuse, arrivent parfois avec une confiance excessive qui masque leur fragilité réelle.
Cette surestimation fragilise à la fois le salarié et l’entreprise qui n’anticipe pas le besoin de montée en compétences.
Axelle Desaint, coordinatrice du programme Internet sans crainte, rappelle que l’on a cru à des capacités innées.
Conséquence : les formations initiales ont été délaissées. Les digital natives eux-mêmes, portés par une réputation flatteuse, arrivent parfois avec une confiance excessive qui masque leur fragilité réelle.
Cette surestimation fragilise à la fois le salarié et l’entreprise qui n’anticipe pas le besoin de montée en compétences.
L’impact stratégique sur la performance et l’innovation
Un déficit de compétences numériques se traduit par une moindre capacité d’analyse de données, une vulnérabilité accrue aux cybermenaces et une innovation ralentie.
Dans un contexte de transformation accélérée par l’IA, les entreprises qui ne corrigent pas ce gap risquent de voir leurs jeunes talents devenir un frein plutôt qu’un accélérateur.
Le coût est double : financier (formation corrective en urgence) et réputationnel (turnover élevé chez les jeunes frustrés par l’absence de soutien).
Dans un contexte de transformation accélérée par l’IA, les entreprises qui ne corrigent pas ce gap risquent de voir leurs jeunes talents devenir un frein plutôt qu’un accélérateur.
Le coût est double : financier (formation corrective en urgence) et réputationnel (turnover élevé chez les jeunes frustrés par l’absence de soutien).
4 Actions doivent, a minima, être mises en œuvre
Instaurer l’obligatoire d’une véritable évaluation des compétences numériques à l’embauche
Les directions des ressources humaines doivent adopter un « Digital Skills Passport » obligatoire dès le processus de recrutement.
Cet outil, composé d’un test enrichi d’exercices pratiques (tableaux croisés dynamiques, analyse de métriques, simulation de phishing), permet d’identifier immédiatement les lacunes et les capacités des personnes de les compenser par une formation.
Les résultats alimentent un plan de formation individualisé intégré au contrat de travail.
Cette démarche, loin d’être punitive, positionne l’entreprise comme une organisation exigeante et bienveillante, valorisant la transparence.
Organiser des séminaires intergénérationnels de maturité numérique
Plutôt que des formations classiques, créer des « Digital Maturity Bootcamps » de deux semaines, mêlant juniors et seniors.
Les seniors transmettent les bonnes pratiques métier ; les juniors apportent leur connaissance intuitive des nouvelles interfaces.
En ajoutant une couche gamifiée (badges, classements, challenges Excel en temps réel) et une certification reconnue (Pix Avancé + module IA) la productivité s’améliore rapidement et le coût des séminaires est vite amorti.
Cette approche renforce, du surcroît, la cohésion et combat le phénomène de « mauvaises habitudes » difficiles à déconstruire.
Vérifier la bonne maîtrise de l’IA avant de l’utiliser massivement
Axelle Desaint le souligne : 70 % des adolescents utilisent l’IA, mais maîtriser l’outil est autre chose notamment avec la foison d’outils mis chaque jour à disposition.
Les entreprises doivent lancer un programme « IA Gouvernée » : formation obligatoire à l’ingénierie de prompts, à la vérification des hallucinations et à l’éthique.
Chaque équipe nomme un « IA Champion » chargé de diffuser les bonnes pratiques.
Cette initiative protège l’entreprise contre les risques juridiques et réputationnels tout en positionnant son image comme pionnière responsable de l’intelligence artificielle.
Mettre en place un reverse mentoring inversé et un Digital Maturity Index
Inverser la logique habituelle : les seniors coachent les juniors sur les fondamentaux (Excel avancé, cybersécurité, esprit critique) tandis que les juniors initient les seniors aux usages émergents.
Un tableau de bord annuel, le Digital Maturity Index (DMI), mesure la progression collective de l’entreprise (moyenne pondérée des scores individuels).
Communiqué en interne et dans le rapport RSE, ce DMI devient un indicateur stratégique au même titre que l’EBITDA ou le taux de rétention.
Les directions des ressources humaines doivent adopter un « Digital Skills Passport » obligatoire dès le processus de recrutement.
Cet outil, composé d’un test enrichi d’exercices pratiques (tableaux croisés dynamiques, analyse de métriques, simulation de phishing), permet d’identifier immédiatement les lacunes et les capacités des personnes de les compenser par une formation.
Les résultats alimentent un plan de formation individualisé intégré au contrat de travail.
Cette démarche, loin d’être punitive, positionne l’entreprise comme une organisation exigeante et bienveillante, valorisant la transparence.
Organiser des séminaires intergénérationnels de maturité numérique
Plutôt que des formations classiques, créer des « Digital Maturity Bootcamps » de deux semaines, mêlant juniors et seniors.
Les seniors transmettent les bonnes pratiques métier ; les juniors apportent leur connaissance intuitive des nouvelles interfaces.
En ajoutant une couche gamifiée (badges, classements, challenges Excel en temps réel) et une certification reconnue (Pix Avancé + module IA) la productivité s’améliore rapidement et le coût des séminaires est vite amorti.
Cette approche renforce, du surcroît, la cohésion et combat le phénomène de « mauvaises habitudes » difficiles à déconstruire.
Vérifier la bonne maîtrise de l’IA avant de l’utiliser massivement
Axelle Desaint le souligne : 70 % des adolescents utilisent l’IA, mais maîtriser l’outil est autre chose notamment avec la foison d’outils mis chaque jour à disposition.
Les entreprises doivent lancer un programme « IA Gouvernée » : formation obligatoire à l’ingénierie de prompts, à la vérification des hallucinations et à l’éthique.
Chaque équipe nomme un « IA Champion » chargé de diffuser les bonnes pratiques.
Cette initiative protège l’entreprise contre les risques juridiques et réputationnels tout en positionnant son image comme pionnière responsable de l’intelligence artificielle.
Mettre en place un reverse mentoring inversé et un Digital Maturity Index
Inverser la logique habituelle : les seniors coachent les juniors sur les fondamentaux (Excel avancé, cybersécurité, esprit critique) tandis que les juniors initient les seniors aux usages émergents.
Un tableau de bord annuel, le Digital Maturity Index (DMI), mesure la progression collective de l’entreprise (moyenne pondérée des scores individuels).
Communiqué en interne et dans le rapport RSE, ce DMI devient un indicateur stratégique au même titre que l’EBITDA ou le taux de rétention.
Du déficit de l’image employeur à l’atout corporate
Chaque action décrite ci-dessus constitue un levier puissant de marque employeur.
L’entreprise peut communiquer sur son « Programme de Maturité Numérique Collective » sur LinkedIn, dans ses rapports annuels et lors des forums étudiants.
Elle se distingue alors comme une organisation qui investit réellement dans ses talents plutôt que de les surestimer.
À l’heure où les jeunes talents recherchent du sens et de la progression réelle, cette posture responsable attire les meilleurs profils et fidélise aussi les seniors qui se sentent valorisés dans leur rôle de mentors.
L’entreprise peut communiquer sur son « Programme de Maturité Numérique Collective » sur LinkedIn, dans ses rapports annuels et lors des forums étudiants.
Elle se distingue alors comme une organisation qui investit réellement dans ses talents plutôt que de les surestimer.
À l’heure où les jeunes talents recherchent du sens et de la progression réelle, cette posture responsable attire les meilleurs profils et fidélise aussi les seniors qui se sentent valorisés dans leur rôle de mentors.
Mesurer le retour sur investissement
Créer un ROI calculé sur la productivité (temps gagné sur tâches Excel), sur la réduction des incidents cybersécurité et sur la baisse du turnover des moins de 30 ans.
Les entreprises qui ont déjà expérimenté ces programmes (secteurs banque et conseil) constatent une hausse significative de la satisfaction des jeunes recrues et une amélioration des scores de compétences numériques en douze mois.
Le coût initial est ainsi rapidement compensé par la création de valeur.
Les entreprises qui ont déjà expérimenté ces programmes (secteurs banque et conseil) constatent une hausse significative de la satisfaction des jeunes recrues et une amélioration des scores de compétences numériques en douze mois.
Le coût initial est ainsi rapidement compensé par la création de valeur.
Vers une nouvelle gouvernance des talents numériques
La déception autour des digital natives n’est pas une fatalité.
Elle est le symptôme d’une vision trop naïve du numérique.
En adoptant une stratégie proactive, les dirigeants transforment un risque en avantage concurrentiel durable.
L’entreprise devient alors non seulement plus performante, mais aussi plus attractive, plus résiliente et plus légitime dans l’écosystème économique.
Elle est le symptôme d’une vision trop naïve du numérique.
En adoptant une stratégie proactive, les dirigeants transforment un risque en avantage concurrentiel durable.
L’entreprise devient alors non seulement plus performante, mais aussi plus attractive, plus résiliente et plus légitime dans l’écosystème économique.
A propos de ...
Né en 1958 à Rabat (Maroc), le Professeur Jean-Marie CARRARA a effectué toutes ses études à Lille (France). D’abord attiré par la santé de l’Homme, il devient Docteur en Pharmacie et diplômé de Biologie Humaine.
Comme la santé des entreprises et des organisations sont essentielles pour l’Homme, il compléta sa formation par un DESS d’Administration des Entreprises et un DESS de Finance et de Fiscalité Internationales.
Il est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN). Gardez le lien.
Pour aller plus loin : www.sicafi.eu
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