Décideurs : êtes-vous bons ou chanceux ? Olivier Zara

Dans une prise de décision, il faut rassembler le maximum d’informations, de savoirs, d’éléments que nous pouvons classer en 2 catégories :
 

... comme les données, les formules mathématiques ou physiques, les caractéristiques techniques, les budgets, les délais, etc. On connait le fonctionnement des facteurs techniques et il est possible d’anticiper ou de modéliser les interactions entre ses éléments avec du temps et de l’expertise ou avec l’aide d’une IA, d’un algorithme. D’une certaine manière, nous pourrions dire que ces éléments ont un patrimoine génétique commun. Il est donc possible de les manœuvrer, de les assembler, de les articuler dans le cadre d’une prise de décision. Le seul vrai défi est de s’assurer que nous avons bien réuni tous les éléments explicites et conscients. Ils constituent les briques d’une décision, sa colonne vertébrale, son ossature.

...comme la culture, la psychologie, les hormones (dopamine, cortisol, testostérone), les biais cognitifs, les émotions, les traits de caractère des parties prenantes, les ambitions (jeux de pouvoir, stratégies des acteurs, conflits d’intérêts que l’on étudie en sociologie) et les besoins implicites, émotionnels ou latents (en particulier ceux des parties prenantes souvent ignorées ou sous-estimées). Ces éléments peuvent être internes (managers, collaborateurs) et externes (concurrents, clients, fournisseurs, administrations). Quand ils sont à l’extérieur de l’organisation, ces facteurs sont difficiles à repérer, à quantifier et à évaluer d’un point de vue systémique. On comprend le fonctionnement de ces éléments quand on les observe séparément. Ensemble, ils contribuent à l’émergence d’un environnement volatil, incertain, complexe et ambigu (VICA).

Il est difficile d’anticiper ou de modéliser les interactions entre ces éléments parce que chaque situation est unique, tout comme un plat de spaghettis ne ressemblera jamais à un autre plat de spaghettis. D’une certaine manière, nous pourrions dire que ces éléments n’ont pas un patrimoine génétique commun. Il n’est pas possible de greffer des hormones sur des ambitions, de la culture sur des émotions ou des besoins. Ces éléments ont leur propre dynamique. Il est donc compliqué de les manœuvrer, de les assembler, de les articuler dans le cadre d’une prise de décision. On pourrait qualifier ces éléments de contraintes parce qu’ils ne sont pas le cœur de la décision comparé aux facteurs techniques, mais ils peuvent conduire à des décisions absurdes ou irrationnelles s’ils sont négligés ou mal évalués.

Si vous souhaitez prendre une décision éclairée, vous devriez identifier les éléments appartenant à ces 2 catégories. Le problème est que la première catégorie est visible (explicite et conscient) tout comme la pointe d’un iceberg, tandis que la deuxième catégorie est la partie immergée de l’iceberg… parce que les éléments sont implicites et inconscients ! On appelle cela l’iceberg de l’ignorance selon les travaux de Sidney Yoshida.
Il est finalement plus facile de concevoir un avion que de le vendre (A380) ou de le piloter (737 Max). Ainsi, les décideurs prennent parfois des décisions hors-sol quand ils ignorent ou minimisent les facteurs humains faute d’une approche holistique et quand ils ne mesurent pas suffisamment les interactions entre ces éléments faute d’une approche systémique. Lorsque les variables décisionnelles sont à la fois techniques et humaines, il est difficile de trouver une solution viable et durable sans une boite à outils adaptée aux facteurs humains.

Je vous propose de la découvrir dans cet article : 15 outils et 17 compétences. Ces outils vous permettront de devenir un architecte des décisions complexes afin de gérer les risques décisionnels sur les facteurs humains dans la phase de conception, c’est-à-dire avant de prendre la décision.
 

Avec une approche rassurante, mais trop cartésienne, trop centrée sur les facteurs techniques, nous ne prenons plus une bonne ou une mauvaise décision. Nous jouons avec la chance. Dans les grandes organisations, on peut estimer que 90% des décideurs sur des sujets complexes (enjeux collectifs) ne sont pas bons ou mauvais, mais chanceux ou malchanceux. Ils ne gèrent pas efficacement les risques décisionnels parce qu’ils ne gèrent pas efficacement les facteurs humains au moment de la conception de la décision. En général, ils pensent que les facteurs humains doivent être pris en compte au moment de l’exécution de leurs décisions. Cette croyance a conduit à l’émergence de la conduite du changement, une formidable machine à produire du post-it et parfois l’aveu d’un échec dans la conception d’une décision techniquement excellente et humainement déficiente.

Nous pensons que la quantité de Post-its pour aider à la mise en œuvre d’une décision sera le gage de la réussite, mais il est trop tard pour intégrer l’ensemble des facteurs humains, puisqu’ils ont été ignorés, sous-estimés ou mal évalués dans la phase de conception de la décision. Dans ce cas, la réussite résulte simplement de la chance. En ce moment chez Boeing, on ne peut pas dire que leurs dirigeants sont bons ou mauvais. Nous pouvons simplement constater qu’ils sont parfois chanceux (747, 777) et parfois malchanceux (737 Max).

Du fait de la peur (émotion négative), des biais cognitifs (biais d’intérêt), de l’égoïsme et du carriérisme, nous aurons toujours besoin du manager-coach pour accompagner le changement et traiter les résistances naturelles de ceux qui perdent quelque chose (les étapes du deuil). Mais cette résistance au niveau individuel (micro-changement) est bien différente de la résistance au niveau collectif quand la décision est perçue comme absurde ou inadaptée (macro-changement). En traitant les facteurs humains dans la conception de la décision et non dans la phase d’exécution, vous remplacerez le risque d’une résistance massive par une résistance marginale qui sera gérée par chaque manager au niveau de son équipe. Une décision géniale qui n’est pas facile à mettre en œuvre n’est peut-être pas aussi géniale que ça !

Certains dirigeants pensent sécuriser leur prise de décision en obtenant un consensus, mais il s’agit le plus souvent d’un pseudo-consensus fruit du biais de la pensée de groupe (ne pas faire de vague, se conformer à l’opinion majoritaire, gérer sa carrière) et du biais d’autorité (le chef qui parle en premier et qui active immédiatement le fayotage).

Certains dirigeants pensent que s’ils ont pris une mauvaise décision, on leur dira rapidement. Malheureusement, personne n’osera remettre en cause la décision de son chef s’il a un peu d’expérience professionnelle. Le cimetière des licenciements est rempli de personnes indispensables et connues pour leur franc-parler. On appelle cela les filtres hiérarchiques : il est très mauvais pour sa carrière de dire au chef qu’il s’est trompé. Les primes et les promotions se dirigent naturellement vers ceux qui ne contrarient pas leurs chefs ! Si vous êtes jeunes, vous comprendrez mieux cette phrase quand vous aurez un crédit à rembourser…

Pour prendre des décisions éclairées, nous devrions passer de la conduite du changement dans l’exécution d’une décision à la co-construction du changement dans la conception de la décision.