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Claire Delmas est un personnage fictif. Novalys Industries n'existe pas. Mais les situations décrites sont inspirées de dizaines d'entretiens avec des responsables crise, qualité et continuité dans des entreprises bien réelles.
« Bon Claire, on compte sur toi pour structurer tout ça. »
Le PDG vient de sortir. La salle de réunion sent encore son eau de Cologne. Je reste plantée devant le tableau blanc vierge, marqueur à la main, avec cette phrase qui tourne en boucle : « La crise, c'est avant tout une question de méthode et de sérieux. » Il a dit ça comme une évidence. Comme si mes vingt ans de gestion qualité me donnaient automatiquement les clés de la gestion de crise.
Spoiler : non.
Première réunion de cadrage. J'ai convoqué les directeurs concernés : Communication, Juridique, IT, RH, Supply Chain. Mon idée est simple : poser les bases, s'accorder sur les priorités, avancer méthodiquement. C'est ce que je fais depuis toujours. Ça devrait marcher.
Ça ne marche pas.
Spoiler : non.
Première réunion de cadrage. J'ai convoqué les directeurs concernés : Communication, Juridique, IT, RH, Supply Chain. Mon idée est simple : poser les bases, s'accorder sur les priorités, avancer méthodiquement. C'est ce que je fais depuis toujours. Ça devrait marcher.
Ça ne marche pas.
Quand tout le monde parle... mais de choses différentes
« Pour moi, la crise, c'est quand on a un défaut série qui peut impacter la sécurité. »
C'est Marc, directeur technique. Logique. Pendant quinze ans, j'aurais dit la même chose. Un incident qualité majeur, des pièces défectueuses en circulation, des clients furieux. Check-list, analyses des causes, actions correctives. J'ai géré ça des dizaines de fois. Je connais la musique.
« Moi, je parlerais plutôt de crise quand les médias s'emparent du sujet », intervient Sophie de la Communication. « Quand le standard explose, quand on a trois journalistes qui campent devant l'accueil, quand la direction me demande un communiqué dans l'heure. »
Elle a raison aussi. Je me souviens de cette histoire de peinture au plomb, il y a quatre ans. Techniquement, c'était gérable. Médiatiquement, on a failli y laisser notre réputation.
« Attendez, attendez. » C'est Laurent, de l'IT. « Vous me parlez de défauts produits et de journalistes, mais moi, la vraie crise, c'est quand nos systèmes tombent. Ransomware, perte de données, arrêt de production. Le reste, c'est du bruit. »
Je note tout sur le tableau. En dix minutes, j'ai déjà trois définitions incompatibles de la crise. Quatre, si je compte celle du PDG qui redoute par-dessus tout « une affaire qui ferait le JT de 20 heures ».
« Et si un de nos fournisseurs critiques fait faillite du jour au lendemain ? », propose Julie de la Supply Chain. « On en a deux qui sont en difficulté. Si ça pète, on tient trois semaines de stock, pas plus. »`
Cinq définitions.
Le silence s'installe. On se regarde. Personne n'ose dire ce que tout le monde pense : on n'est pas du tout sur la même longueur d'onde.
C'est Marc, directeur technique. Logique. Pendant quinze ans, j'aurais dit la même chose. Un incident qualité majeur, des pièces défectueuses en circulation, des clients furieux. Check-list, analyses des causes, actions correctives. J'ai géré ça des dizaines de fois. Je connais la musique.
« Moi, je parlerais plutôt de crise quand les médias s'emparent du sujet », intervient Sophie de la Communication. « Quand le standard explose, quand on a trois journalistes qui campent devant l'accueil, quand la direction me demande un communiqué dans l'heure. »
Elle a raison aussi. Je me souviens de cette histoire de peinture au plomb, il y a quatre ans. Techniquement, c'était gérable. Médiatiquement, on a failli y laisser notre réputation.
« Attendez, attendez. » C'est Laurent, de l'IT. « Vous me parlez de défauts produits et de journalistes, mais moi, la vraie crise, c'est quand nos systèmes tombent. Ransomware, perte de données, arrêt de production. Le reste, c'est du bruit. »
Je note tout sur le tableau. En dix minutes, j'ai déjà trois définitions incompatibles de la crise. Quatre, si je compte celle du PDG qui redoute par-dessus tout « une affaire qui ferait le JT de 20 heures ».
« Et si un de nos fournisseurs critiques fait faillite du jour au lendemain ? », propose Julie de la Supply Chain. « On en a deux qui sont en difficulté. Si ça pète, on tient trois semaines de stock, pas plus. »`
Cinq définitions.
Le silence s'installe. On se regarde. Personne n'ose dire ce que tout le monde pense : on n'est pas du tout sur la même longueur d'onde.
Le problème invisible des mots flous
Je repense à cette réunion en rentrant chez moi. La nuit porte conseil, paraît-il. Sauf que là, elle porte surtout la migraine.
Le vrai problème, ce n'est pas qu'on ait des visions différentes. C'est qu'on utilise le même mot – « crise » – pour désigner des réalités totalement distinctes. Pour Marc, c'est un problème technique à résoudre. Pour Sophie, un incendie médiatique à éteindre. Pour Laurent, un effondrement technologique à surmonter.
Et moi dans tout ça ? Je suis censée faire quoi ? Coordonner des gens qui ne parlent pas de la même chose ?
J’ouvre mon ordinateur. Je tape « définition crise entreprise ». Les résultats sont éloquents. Rupture. Événement imprévu. Déstabilisation. Menace pour la survie de l'organisation. C'est à la fois tout et rien. C'est du vocabulaire de consultant, pas une grille de lecture opérationnelle.
Je réalise quelque chose d'assez glaçant : sans définition commune, il n'y a pas de gestion de crise. Il y a juste une collection de réactions parallèles. Chacun traite SA crise, dans SON coin, avec SES outils. Et quand tout s'emballe en même temps ; parce que, spoiler numéro deux, les crises adorent se chevaucher ; c'est le chaos garanti.
Le vrai problème, ce n'est pas qu'on ait des visions différentes. C'est qu'on utilise le même mot – « crise » – pour désigner des réalités totalement distinctes. Pour Marc, c'est un problème technique à résoudre. Pour Sophie, un incendie médiatique à éteindre. Pour Laurent, un effondrement technologique à surmonter.
Et moi dans tout ça ? Je suis censée faire quoi ? Coordonner des gens qui ne parlent pas de la même chose ?
J’ouvre mon ordinateur. Je tape « définition crise entreprise ». Les résultats sont éloquents. Rupture. Événement imprévu. Déstabilisation. Menace pour la survie de l'organisation. C'est à la fois tout et rien. C'est du vocabulaire de consultant, pas une grille de lecture opérationnelle.
Je réalise quelque chose d'assez glaçant : sans définition commune, il n'y a pas de gestion de crise. Il y a juste une collection de réactions parallèles. Chacun traite SA crise, dans SON coin, avec SES outils. Et quand tout s'emballe en même temps ; parce que, spoiler numéro deux, les crises adorent se chevaucher ; c'est le chaos garanti.
Signal faible : écoutez le vocabulaire
Le lendemain, je décide de faire un test. J'envoie un mail à mes directeurs : « Décrivez-moi en une phrase ce qui constitue une crise pour vous. »
Les réponses sont édifiantes.
Marc : « Un incident dont l'impact dépasse nos capacités de traitement habituelles. »
Sophie : « Une situation où notre image publique est en jeu. »
Laurent : « Un événement qui compromet la continuité de nos activités. »
Julie : « Une rupture dans notre chaîne de valeur qu'on ne peut pas absorber. »
Quatre réponses. Quatre logiques. Zéro cohérence.
C'est là que je comprends le signal faible qu'il faut surveiller en priorité : le vocabulaire. Quand une organisation utilise des termes flous : « incident majeur », « situation critique », « problème important » , c'est rarement par hasard. C'est le symptôme d'une absence de vision partagée. Et cette absence de vision est une vulnérabilité en soi.
Parce que le jour où une vraie crise débarque ; celle qui cumule problème technique, emballement médiatique, panne informatique et rupture d'approvisionnement ; on ne saura même pas comment la nommer. Encore moins comment la gérer.
Les réponses sont édifiantes.
Marc : « Un incident dont l'impact dépasse nos capacités de traitement habituelles. »
Sophie : « Une situation où notre image publique est en jeu. »
Laurent : « Un événement qui compromet la continuité de nos activités. »
Julie : « Une rupture dans notre chaîne de valeur qu'on ne peut pas absorber. »
Quatre réponses. Quatre logiques. Zéro cohérence.
C'est là que je comprends le signal faible qu'il faut surveiller en priorité : le vocabulaire. Quand une organisation utilise des termes flous : « incident majeur », « situation critique », « problème important » , c'est rarement par hasard. C'est le symptôme d'une absence de vision partagée. Et cette absence de vision est une vulnérabilité en soi.
Parce que le jour où une vraie crise débarque ; celle qui cumule problème technique, emballement médiatique, panne informatique et rupture d'approvisionnement ; on ne saura même pas comment la nommer. Encore moins comment la gérer.
Conseil immédiatement applicable : votre définition imparfaite vaut mieux que pas de définition du tout
Je ne suis pas naïve. Je sais qu'on n'obtiendra jamais LA définition universelle de la crise chez Novalys. Trop de métiers, trop de sensibilités, trop d'enjeux divergents.
Mais j'ai quand même essayé quelque chose de simple.
J'ai proposé cette phrase au COMEX : « Une crise, c'est une situation imprévue qui menace nos activités critiques, dépasse nos capacités de réponse habituelles et exige des décisions rapides dans l'incertitude. »
Ce n'est pas parfait. C'est même probablement incomplet. Mais au moins, c'est commun. Et surtout, c'est actionnable.
Depuis, quand quelqu'un parle de « crise potentielle » en réunion, je demande systématiquement : « Activité critique menacée ? Dépassement de nos capacités ? Décisions sous incertitude ? » Trois questions. Ça clarifie tout de suite.
Ce n'est pas une solution miracle. Mais c'est un début. Parce qu'avant de gérer une crise, il faut déjà s'accorder sur ce qu'on cherche à gérer.
Mais j'ai quand même essayé quelque chose de simple.
J'ai proposé cette phrase au COMEX : « Une crise, c'est une situation imprévue qui menace nos activités critiques, dépasse nos capacités de réponse habituelles et exige des décisions rapides dans l'incertitude. »
Ce n'est pas parfait. C'est même probablement incomplet. Mais au moins, c'est commun. Et surtout, c'est actionnable.
Depuis, quand quelqu'un parle de « crise potentielle » en réunion, je demande systématiquement : « Activité critique menacée ? Dépassement de nos capacités ? Décisions sous incertitude ? » Trois questions. Ça clarifie tout de suite.
Ce n'est pas une solution miracle. Mais c'est un début. Parce qu'avant de gérer une crise, il faut déjà s'accorder sur ce qu'on cherche à gérer.
La prochaine fois : le PDG a sa propre vision de la crise. Et elle ne ressemble à rien de ce qu'on a défini ensemble. Spoiler numéro trois : c'est un problème.
A propos de...
Raphaël de Vittoris est spécialiste de la gestion de crise et des risques. Docteur en sciences des organisations, il a dirigé pendant plus de douze ans la gestion de crise du groupe Michelin, il été directeur de la gestion des risques, de l'audit interne, de la gestion de crise, de la cybersécurité de l'entreprise Symbio pendant deux ans.
Désormais professeur et chercheur de la Clermont School of Business, il enseigne la stratégie, la gestion de crise et la prise de décision en incertitude.
Auteur de plusieurs ouvrages, il contribue activement à la réflexion sur la résilience et l'antifragilité des organisations."