Épisode #6 : Former des managers qui n'ont pas le temps. Raphaël de Vittoris

« Claire, franchement, tu ne peux pas nous faire un truc synthétique ? Genre une fiche recto-verso qu'on garde sur nous. Le jour où ça pète, on la sort, on suit les étapes. Simple, non ? »

Marc vient de résumer en une phrase tout le malentendu. On est huit autour de la table. J'ai réussi, après trois reports, à réunir une partie de la future cellule de crise pour une première session de formation. Huit sur douze. Déjà une victoire.

Sauf que manifestement, ils ne sont pas venus pour se former. Ils sont venus pour que je les rassure avec un mode d'emploi.

« Marc, une crise, ce n'est pas un meuble IKEA. On ne peut pas la gérer avec une notice. » Il lève les yeux au ciel.

« Écoute, je suis preneur de ta formation. Mais soyons réalistes : dans six mois, j'aurai tout oublié. Alors autant avoir un aide-mémoire qui synthétise l'essentiel. » Je regarde les autres. Ils hochent la tête. Unanimité.

Le problème a commencé trois semaines plus tôt. Première tentative de convocation : « Formation gestion de crise - 4 heures - mardi 14 mars ».

Réponses :

• Marc : « Désolé, COMEX ce jour-là »
• Sophie : « En déplacement client »
• Laurent : « Audit cybersécurité, impossible de décaler »
• Julie : « Je confirme ma présence » (puis absence le jour J, « urgence fournisseur »)

Deuxième tentative, deux semaines plus tard. Nouveau Doodle. Cette fois, j'obtiens huit créneaux incompatibles. Je choisis celui qui mobilise le plus de monde : quatre personnes.

Quatre. Sur douze.

Je réalise que le message est clair : la gestion de crise n'est pas une priorité. C'est un sujet théorique. Quelque chose qu'on fera « quand on aura le temps ». C'est-à-dire jamais.

Signal faible : quand vos managers trouvent systématiquement une excuse pour éviter une formation, ce n'est pas un problème d'agenda. C'est un problème de perception. Ils ne croient pas que ça leur servira. Tant qu'ils n'auront pas vécu une vraie crise, la formation restera une contrainte administrative, pas un investissement vital.
 

Bon. Huit managers, c'est mieux que rien. J'ai préparé une présentation de deux heures. Sérieuse. Structurée. Pédagogique.

• Slide 1 : « Qu'est-ce qu'une crise ? »
• Slide 8 : « Les phases de la crise »
• Slide 15 : « Rôles et responsabilités en cellule »
• Slide 23 : « Communication de crise : bonnes pratiques »
• Slide 30 : « Études de cas »

Je commence. Après vingt minutes, je sens que ça ne prend pas. Marc consulte ses mails. Sophie griffonne des notes qui n'ont rien à voir avec mon propos. Laurent répond à un message Teams.

Je m'arrête.

« Soyons honnêtes. Ça vous sert à quoi, ce que je raconte ? »

Silence gêné. Puis Sophie, courageuse :

« Claire, ton PowerPoint est très bien. Mais concrètement, le jour où on sera en pleine crise, tu crois vraiment qu'on va se souvenir de la slide 12 sur la gestion des parties prenantes ? » Elle a raison. Évidemment qu'elle a raison.

Le problème avec une formation magistrale, c'est qu'elle fonctionne pour des compétences routinières. Apprendre une procédure. Mémoriser une réglementation. Appliquer une méthode.

Mais une crise, ce n'est pas routinier. C'est anxiogène. Émotionnellement intense. Saturé d'incertitude. Le cerveau ne fonctionne pas pareil sous stress. Ce qu'on retient tranquillement assis dans une salle de formation s'évapore instantanément quand l'adrénaline monte.

Idée forte : on ne forme pas à l'incertitude avec des slides. On forme à l'incertitude en créant de l'incertitude. Autrement dit : il faut passer par l'expérience, pas par la théorie.
 

Je range mon PowerPoint. J'efface le tableau. Je pose une question simple : « Racontez-moi la pire crise que vous ayez vécue chez Novalys. Celle où vous vous êtes senti dépassé. »

Marc commence. Rupture d'approvisionnement sur un composant critique. Ligne de production arrêtée pendant quatre jours. Client majeur furieux. « Je ne savais pas qui prévenir en premier. J'ai passé six heures au téléphone sans prendre une seule décision utile. »

Sophie enchaîne. Bad buzz sur les réseaux sociaux après une interview maladroite du PDG. « En deux heures, on est passé de zéro mention à 12 000 tweets négatifs. Je ne savais pas par quel bout prendre le problème. »

Laurent. Panne informatique majeure un vendredi soir. « Tout le monde m'appelait en même temps. Le PDG voulait un diagnostic immédiat. Les clients voulaient savoir quand ça redémarrerait. Mon équipe technique ne comprenait pas l'origine de la panne. J'ai failli péter un câble. »

En une heure, on a partagé huit récits. Huit moments où ils ont été en situation de crise réelle. Pas théorique. Réelle.

Et là, magie : ils se sont mis à parler. À analyser. À identifier les patterns communs. « À chaque fois, le vrai problème, c'était le chaos informationnel », résume Marc. « Et le manque de coordination », ajoute Sophie. « Et la pression pour décider vite sans avoir les éléments », complète Laurent.

On vient de faire plus de pédagogie en une heure de récits qu'en deux heures de PowerPoint. Parce qu'on est parti de leur vécu. De leur émotion. De leur mémoire incarnée.
 

À la fin de la séance, Laurent lâche une phrase : « Ce qu'il faudrait, c'est qu'on revive ça. Mais de manière contrôlée. Pour s'entraîner à réagir autrement. »

Je le regarde. Il vient de formuler exactement ce que je n'osais pas proposer.

« Tu veux dire\... une simulation ? »

« Oui. Mais pas un truc théorique. Un exercice où on se retrouve vraiment sous pression. Avec des infos qui tombent en temps réel. Des décisions à prendre. Du stress. Comme dans la vraie vie. »

Les autres acquiescent. Sophie : « Si c'est bien fait, ça pourrait être utile. »

Marc, plus sceptique : « À condition que ça ne dure pas trois jours. On n'a pas le temps. »


Je note tout. Ils viennent de me donner le cahier des charges parfait pour la prochaine étape.

Conseil actionnable : abandonnez les formations PowerPoint pour préparer à la crise. Organisez plutôt une session collective de débriefing des crises vécues par vos managers. Deux heures suffisent. Faites-les raconter, analyser, identifier les patterns. C'est de là que naîtra l'envie de se préparer autrement. Et c'est de là que vous saurez ce qu'il faut vraiment travailler.

Ce que j'ai compris cette semaine : former à la gestion de crise, c'est comme former à la navigation en haute mer. On peut passer des heures à expliquer la théorie des courants, la lecture des cartes, les manœuvres de sécurité. Mais tant qu'on n'a pas mis les mains sur la barre dans une tempête, on ne sait rien.

La vraie formation passe par l'expérience. Simulée si possible. Réelle si nécessaire. Mais pas par des slides dans une salle climatisée.

Et surtout, elle doit partir de ce qu'ils ont vécu. Parce que c'est là que se trouve la matière première de l'apprentissage : l'émotion, l'échec, la réussite, le doute.
Le reste, c'est du vernis pédagogique. Rassurant pour celui qui forme. Inutile pour celui qui doit agir.