Femmes, pouvoir et émotions : entretien avec Marie-Pierre Medouga-Ndjikessi

Je me méfie des définitions trop figées voire un peu obsolètes du “leadership féminin” qui peuvent vite devenir réductrices.

Cela étant dit, j’ai eu l’occasion de travailler sur ces questions notamment lors d’un séminaire que nous avons animé, il y a quelques années, avec Emma Amelin sur l’île de Ré. Et ce qui en ressort n’est pas tant une opposition qu’une nuance dans la manière de diriger.

Je dirais que beaucoup de femmes développent une approche plus globale plus attentive à l’ensemble des paramètres humains, culturels, émotionnels mais aussi économiques et stratégiques. On pourrait parler d’une forme de management plus holistique.

Je le constate très concrètement aujourd’hui dans mon travail avec 5 Oceans. Nous sommes trois femmes aux parcours différents Emmanuelle Amelin la fondatrice Lantou Onirina journaliste et moi-même. Trois regards, trois trajectoires mais une même capacité à se décentrer, à lire les situations dans leur complexité et une volonté d’en intégrer l’ensemble des dimensions.

Je l’ai vérifié aussi en accompagnant des dirigeantes au sein d’associations pour affiner leur vision stratégique. Elles ont davantage tendance à prendre en compte l’ensemble des paramètres, n’en cacher aucun, aussi inconfortable que cela puisse être. Les dirigeantes font souvent preuve d’une forme de courage : celui de ne pas vouloir trop simplifier les choses. D’une certaine manière, cette intelligence émotionnelle est une aide pour manier la complexité.

Dans cette perspective, l’intelligence émotionnelle n’est pas seulement un “plus” mais un outil de lecture. Elle permet de décrypter les dynamiques humaines, les non-dits, les équilibres et d’anticiper les réactions dans des environnements complexes.

C’est particulièrement vrai dans les contextes internationaux dans lesquels nous évoluons notamment dans l’industrie du divertissement asiatique où il faut constamment articuler des logiques culturelles économiques et symboliques différentes. C’est aussi le cas dans des organisations complexes ou des montages associatifs. Ce que cela produit n’est pas seulement de l’agilité ou de la résilience mais c’est aussi une approche stratégique plus complète qui intègre à la fois les rapports de force et les perceptions. 

Dès le départ, en réalité. J’ai réalisé mon premier psychoportrait en 1985, bien avant mes débuts professionnels. La formalisation de la méthode date de 1994, mais la pratique la précédait déjà : j’avais saisi que les dynamiques humaines en profondeur n’étaient pas périphériques, bien au contraire, elles étaient centrales. 
 
C’est dans les années 90, en travaillant dans l’industrie agroalimentaire, que cela s’est imposé de manière très concrète. Nous devions accompagner le tournant stratégique d’un groupe équipementier aujourd’hui disparu. Or, les éléments factuels dont nous disposions ne permettaient pas de comprendre réellement la situation, ni d’anticiper les réactions internes.

C’est à ce moment-là que M. Thirode m’a donné ma chance en me proposant d’utiliser l’outil qui l’avait fortement marqué lors de nos premiers échanges. J’ai alors pu décrypter les attentes symboliques des 120 collaborateurs du groupe et proposer des pistes pour aborder cette transformation de manière plus sereine.

Cette expérience a été déterminante. Elle m’a montré que l’intelligence émotionnelle, entendue comme capacité à lire les dynamiques humaines en profondeur, n’est pas un complément. C’est un socle pour comprendre une organisation et orienter ses décisions.

Je tiens d’ailleurs à remercier Françoise Bronner. C’est en travaillant avec elle sur l’aménagement des espaces de travail comme outil stratégique que nous avons véritablement formalisé mon approche et structuré mon outil notamment auprès de grands groupes.
 

C’est une question complexe parce que l’autocensure, le syndrome de l’imposture ou ce que j’appelle parfois la “fée carabosse” recouvrent des situations très différentes.

L’accompagnement permet déjà de mettre au jour ce qui se joue réellement : des peurs bien sûr mais aussi des mécanismes d’auto-sabotage, des loyautés croisées ou encore des formes de procès en illégitimité.

L’intelligence émotionnelle intervient ici comme un outil de lecture. Elle aide à identifier ces mécanismes, à les comprendre et à ne pas en être dupe.

Il ne s’agit pas de les faire disparaître. Ce n’est pas un effaceur magique. Les peurs restent mais on apprend à les situer et à ne pas leur laisser piloter les décisions.

Dans certains cas, lorsque ces mécanismes touchent profondément à l’estime de soi, il est nécessaire d’orienter vers d’autres professionnels.

Sur des sujets comme la confiance ou le plafond de verre, les outils issus de la psychologie positive, les croyances mais aussi le droit peuvent en revanche constituer des leviers très concrets pour reprendre sa place et exercer le pouvoir.
 

Je pourrais répondre “joker”, mais plus sérieusement je dirais : oser échouer.

C’est une forme de lapalissade.  Et pourtant, elle reste peu mise en pratique. Sortir de sa zone de confort ne relève pas d’un mot d’ordre mais d’une confrontation au réel. Et c’est précisément là que se construit notre capacité à prendre notre place et à exister pleinement dans cette fonction.

Dans mes accompagnements, je rappelle souvent que notre plus grande période d’apprentissage reste nos vingt premiers mois de vie. Nous échouons à attraper un objet, à articuler un son, à faire nos premiers pas et pourtant nous recommençons, inlassablement.

Cette force vitale, nous ne la perdons pas. Nous apprenons parfois à la contenir, à la masquer, voire à la freiner et nous la remplaçons par la peur. L’intelligence émotionnelle ou l’écoute de ses attentes symboliques nous apprend nourrir ces petits juges en nous et reconnaître ces peurs qui nous ligotent.
Diriger suppose au contraire de réactiver cette force indomptable en nous. Accepter l’incertitude, prendre des décisions imparfaites mais avancer malgré l’erreur. Ce n’est pas l’absence d’échec qui fonde la légitimité, mais notre capacité à agir avec lucidité et humanité.
 

Je reviens souvent aux contes qui font partie de mes outils de travail.

Ils disent de manière simple et universelle ce que nous vivons de manière beaucoup plus complexe : les peurs, les épreuves, les transformations. On y retrouve ces figures que j’évoquais, ces “petits juges” ou ces forces qui parfois nous freinent ou nous immobilisent.

Ce qui m’intéresse, ce n’est pas tant la morale que les trajectoires. Dans les contes, il n’y a pas d’apprentissage sans épreuve, pas de transformation sans confrontation.

J’en mobilise d’ailleurs régulièrement certains pour éclairer les parcours de dirigeantes : La Cane blanche, Le Petit Chaperon rouge, Jack et le haricot magique ou encore Le Serpent blanc.

Le Petit Chaperon rouge rappelle que c’est dans le ventre du loup que s’opère la transformation et qu’il ne faut pas craindre la confrontation. La Cane blanche interroge nos mécanismes d’auto-sabotage, Jack et le haricot magique, notre capacité à miser sur l’invisible et Le Serpent blanc l’importance d’écouter les perceptions fines et les signaux faibles.

Et, parmi les ouvrages qui m’accompagnent auprès des dirigeantes, je cite souvent "Femmes qui courent avec les loups" de Clarissa Pinkola Estés, qui explore avec une grande justesse ces dynamiques profondes et ces forces à l’œuvre chez les femmes.