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JS : Vous affirmez que l’écrit est devenu « radioactif » dans les organisations. Quel événement ou quelle évolution récente a, selon vous, fait basculer les dirigeants dans cette méfiance généralisée envers la trace écrite ?
F.G. : Il n’y a pas eu un événement. Il y a eu une accumulation. Les Macron Leaks, les Panama Papers, les fuites internes chez Uber, chez Tesla, chez OpenAI… Chaque scandale a enfoncé le même clou : ce que vous écrivez sera utilisé contre vous. Chaque mail envoyé, c’est une grenade dégoupillée qu’on confie à un tiers.
Mais le vrai point de bascule, c’est l’IA. Depuis que les entreprises déploient des outils comme Copilot, Glean ou des IA internes branchées sur Slack et les boîtes mail, chaque collaborateur sait, ou du moins pressent, que tout ce qu’il écrit peut être indexé, corrélé, ressorti. Pas dans 10 ans. Demain matin. Le mail n’est plus une conversation. C’est une déposition permanente. Pour un dirigeant, l’écrit n’est plus un outil de transmission, c’est un passif toxique.
Les dirigeants que j’accompagne ne m’en parlent pas en ces termes. Ils ne disent pas « j’ai peur de l’IA ». Ils disent « on va s’appeler ». Ce réflexe est devenu un signal faible massif. La défiance envers l’écrit, c’est désormais un comportement de direction générale. Plus une lubie de paranoïaque.
J.S. Vous décrivez une « bureaucratie de la peur » où chacun écrit pour se protéger plutôt que pour avancer. Est-ce l’outil numérique qui crée cette dérive, ou le climat de défiance qui s’est installé dans les entreprises ?
F.G : Les deux. Mais soyons précis : l’outil n’a pas créé la peur. Il l’a industrialisée.
Le numérique a une mémoire absolue et une capacité de diffusion infinie. C’est incompatible avec la nuance humaine. Avant, un email malheureux restait dans une boîte de réception. Aujourd’hui, il est screenshotté en 3 secondes, posté sur LinkedIn en 10, repris par la presse en 30. L’outil a compressé le temps entre l’erreur et la sanction publique. Et quand la sanction est immédiate, la prudence devient paralysie.
Ce que j’appelle la « bureaucratie de la peur », c’est très concret. C’est un directeur juridique qui relit un mail de félicitations avant envoi. C’est un DRH qui refuse de mettre par écrit qu’un collaborateur a fait du bon travail, de peur que cela serve de pièce dans un dossier ultérieur. C’est un comité de direction où le compte-rendu est rédigé pour ne rien dire. La culture du « parapluie numérique ».
Le résultat ? Les messageries d’entreprise sont saturées de prose aseptisée, juridiquement neutre et stratégiquement vide. L’écrit ne sert plus à décider. Il sert à se couvrir. Si vous ne pouvez pas faire d’erreur par écrit, vous ne pouvez plus avoir d’idées par écrit.
Le numérique a une mémoire absolue et une capacité de diffusion infinie. C’est incompatible avec la nuance humaine. Avant, un email malheureux restait dans une boîte de réception. Aujourd’hui, il est screenshotté en 3 secondes, posté sur LinkedIn en 10, repris par la presse en 30. L’outil a compressé le temps entre l’erreur et la sanction publique. Et quand la sanction est immédiate, la prudence devient paralysie.
Ce que j’appelle la « bureaucratie de la peur », c’est très concret. C’est un directeur juridique qui relit un mail de félicitations avant envoi. C’est un DRH qui refuse de mettre par écrit qu’un collaborateur a fait du bon travail, de peur que cela serve de pièce dans un dossier ultérieur. C’est un comité de direction où le compte-rendu est rédigé pour ne rien dire. La culture du « parapluie numérique ».
Le résultat ? Les messageries d’entreprise sont saturées de prose aseptisée, juridiquement neutre et stratégiquement vide. L’écrit ne sert plus à décider. Il sert à se couvrir. Si vous ne pouvez pas faire d’erreur par écrit, vous ne pouvez plus avoir d’idées par écrit.
Vous observez un retour massif des échanges oraux et confidentiels. Comment distinguer un espace de sincérité d’un espace d’opacité, surtout dans des organisations qui revendiquent transparence et compliance ?
C’est la question qui dérange. Et elle est légitime.
La transparence est souvent le masque de l’hypocrisie. Plus une organisation prône la transparence totale, plus elle pousse la vérité dans la clandestinité. Aucune entreprise du CAC 40 n’a jamais fonctionné en transparence intégrale, et aucune n’y survivrait.
La frontière entre sincérité et opacité tient à une seule chose : l’intention. L’opacité cherche à dissimuler une faute. Le « off », lui, cherche à protéger la maturation d’une décision. Quand un dirigeant parle en « off » pour tester une idée sans qu’elle soit gravée dans le marbre, c’est sain. C’est un laboratoire où l’on peut tester des hypothèses sans qu’elles deviennent définitives. Quand c’est pour planquer une décision qui devrait être tracée, c’est un problème de gouvernance.
Le vrai danger, ce n’est pas le « off ». C’est l’absence totale de « off ». Quand il n’y a plus d’espace pour douter, pour se tromper, pour penser à voix haute, il n’y a plus de leadership. Il ne reste que du management de la conformité. En 2026, le « off » est devenu le dernier refuge de la loyauté.
La transparence est souvent le masque de l’hypocrisie. Plus une organisation prône la transparence totale, plus elle pousse la vérité dans la clandestinité. Aucune entreprise du CAC 40 n’a jamais fonctionné en transparence intégrale, et aucune n’y survivrait.
La frontière entre sincérité et opacité tient à une seule chose : l’intention. L’opacité cherche à dissimuler une faute. Le « off », lui, cherche à protéger la maturation d’une décision. Quand un dirigeant parle en « off » pour tester une idée sans qu’elle soit gravée dans le marbre, c’est sain. C’est un laboratoire où l’on peut tester des hypothèses sans qu’elles deviennent définitives. Quand c’est pour planquer une décision qui devrait être tracée, c’est un problème de gouvernance.
Le vrai danger, ce n’est pas le « off ». C’est l’absence totale de « off ». Quand il n’y a plus d’espace pour douter, pour se tromper, pour penser à voix haute, il n’y a plus de leadership. Il ne reste que du management de la conformité. En 2026, le « off » est devenu le dernier refuge de la loyauté.
J.S : Vous dites que les leaders de 2026 ferment la porte, marchent dans un parc, et parlent sans téléphone. S’agit-il d’une nouvelle compétence de leadership ou d’un réflexe de survie face à la surveillance généralisée ?
F.G : C’est un réflexe de survie qui devient une compétence stratégique.
Quand vous êtes patron d’un groupe cöté, que vos Slacks sont auditables, que vos mails peuvent être réquisitionnés, que votre assistant IA synthétise vos échanges pour le prochain audit interne… oui, vous apprenez à ne plus laisser de traces. C’est du darwinisme organisationnel. Savoir créer des « sanctuaires de parole » est désormais aussi crucial que de savoir lire un bilan comptable.
Mais il se passe quelque chose de plus profond. Les dirigeants qui s’en sortent aujourd’hui ne sont pas forcément ceux qui communiquent le mieux sur LinkedIn ou qui ont la meilleure « stratégie de contenus ». Ce sont ceux qui maîtrisent l’art de la conversation privée. Ceux qui savent créer un espace de confiance en 15 minutes, sans support, sans écran, sans trace.
On revient à une forme de leadership athénien : la vérité naît de la présence physique, de l’inflexion de la voix, du regard. Pas la communication. La relation. C’est le retour de l’intuition face à l’algorithme. Et ça, aucune IA ne sait le faire à leur place. Pas encore.
Quand vous êtes patron d’un groupe cöté, que vos Slacks sont auditables, que vos mails peuvent être réquisitionnés, que votre assistant IA synthétise vos échanges pour le prochain audit interne… oui, vous apprenez à ne plus laisser de traces. C’est du darwinisme organisationnel. Savoir créer des « sanctuaires de parole » est désormais aussi crucial que de savoir lire un bilan comptable.
Mais il se passe quelque chose de plus profond. Les dirigeants qui s’en sortent aujourd’hui ne sont pas forcément ceux qui communiquent le mieux sur LinkedIn ou qui ont la meilleure « stratégie de contenus ». Ce sont ceux qui maîtrisent l’art de la conversation privée. Ceux qui savent créer un espace de confiance en 15 minutes, sans support, sans écran, sans trace.
On revient à une forme de leadership athénien : la vérité naît de la présence physique, de l’inflexion de la voix, du regard. Pas la communication. La relation. C’est le retour de l’intuition face à l’algorithme. Et ça, aucune IA ne sait le faire à leur place. Pas encore.
J.S : Si l’écrit devient risqué, comment continuer à documenter, transmettre et mémoriser sans paralyser l’organisation ou sacrifier la culture de la preuve ?
F.G : Il faut réinventer la culture de la preuve. Et je ne vais pas vous servir une réponse lisse.
La réalité, c’est qu’on ne peut pas tout désnumériser. Une entreprise a besoin de traces, de process, de documentation. C’est la colonne vertébrale de la compliance, de la transmission, de la continuité opérationnelle. Supprimer l’écrit, c’est supprimer la mémoire de l’organisation.
Ce que je préconise, c’est une hygiène stratégique de l’écrit. Trois principes. D’abord, séparer radicalement le délibératif du décisionnel. On documentera les résultats, mais plus les hésitations. La phase de réflexion peut et doit rester orale. Seule la décision finale mérite d’être tracée. Ensuite, former les cadres dirigeants à écrire pour être lus par un juge, un journaliste ou une IA. Pas par peur, mais par lucidité. Enfin, sanctuariser des espaces d’échange non tracés, assumés et encadrés. Pas des zones grises. Des zones de confiance.
La mémoire de l’entreprise doit cesser d’être un enregistrement exhaustif pour redevenir un récit structuré. Cela suppose de faire confiance à l’humain plutôt qu’à la base de données. C’est un défi immense. Mais l’entreprise de demain ne sera pas celle qui trace tout. Ce sera celle qui sait quoi tracer, et quoi laisser vivre.
La réalité, c’est qu’on ne peut pas tout désnumériser. Une entreprise a besoin de traces, de process, de documentation. C’est la colonne vertébrale de la compliance, de la transmission, de la continuité opérationnelle. Supprimer l’écrit, c’est supprimer la mémoire de l’organisation.
Ce que je préconise, c’est une hygiène stratégique de l’écrit. Trois principes. D’abord, séparer radicalement le délibératif du décisionnel. On documentera les résultats, mais plus les hésitations. La phase de réflexion peut et doit rester orale. Seule la décision finale mérite d’être tracée. Ensuite, former les cadres dirigeants à écrire pour être lus par un juge, un journaliste ou une IA. Pas par peur, mais par lucidité. Enfin, sanctuariser des espaces d’échange non tracés, assumés et encadrés. Pas des zones grises. Des zones de confiance.
La mémoire de l’entreprise doit cesser d’être un enregistrement exhaustif pour redevenir un récit structuré. Cela suppose de faire confiance à l’humain plutôt qu’à la base de données. C’est un défi immense. Mais l’entreprise de demain ne sera pas celle qui trace tout. Ce sera celle qui sait quoi tracer, et quoi laisser vivre.
Vous accompagnez des dirigeants en crise. Qu’est-ce qui les inquiète réellement aujourd’hui : l’erreur, la fuite, l’interprétation… ou la perte de contrôle sur leur propre parole ?
F.G : C’est la décontextualisation. Un dirigeant accepte l’erreur, il peut même gérer la fuite. Ce qu’il ne supporte plus, c’est de voir sa parole découpée, hachée par une IA ou un réseau social, et réutilisée contre lui trois ans plus tard dans un contexte radicalement différent.
L’inquiétude majeure, c’est l’impossibilité de l’oubli. En rendant tout permanent, on a rendu tout inflammable. Tout ce que vous dites est sédimenté quelque part, dans un serveur, dans une mémoire, dans un cache. Et n’importe qui, n’importe quand, peut venir creuser.
Mon rôle, c’est d’aider ces dirigeants à reprendre la souveraineté sur leur parole. Pas à se taire, parce que se taire c’est perdre.
Mais à choisir leur terrain, leur moment, et surtout le média qui ne les trahira pas. Parfois, ce média, c’est simplement le silence. Ou un échange de vive voix.
La question n’est plus « faut-il communiquer ? ». Elle est : « êtes-vous encore maître de ce que votre parole devient une fois qu’elle vous a quittée ? »
L’inquiétude majeure, c’est l’impossibilité de l’oubli. En rendant tout permanent, on a rendu tout inflammable. Tout ce que vous dites est sédimenté quelque part, dans un serveur, dans une mémoire, dans un cache. Et n’importe qui, n’importe quand, peut venir creuser.
Mon rôle, c’est d’aider ces dirigeants à reprendre la souveraineté sur leur parole. Pas à se taire, parce que se taire c’est perdre.
Mais à choisir leur terrain, leur moment, et surtout le média qui ne les trahira pas. Parfois, ce média, c’est simplement le silence. Ou un échange de vive voix.
La question n’est plus « faut-il communiquer ? ». Elle est : « êtes-vous encore maître de ce que votre parole devient une fois qu’elle vous a quittée ? »
A propos de ...
François Gombert est stratège en Communication & InfluenceIl accompagne les dirigeants et décideurs dans la maîtrise de leur parole, la gestion de crise et la construction d’une influence souveraine. Convaincu que la communication de pouvoir se joue autant dans le silence que dans la prise de parole, il défend une approche stratégique où chaque mot compte, et où certains ne doivent jamais être écrits.
Lien : https://www.linkedin.com/in/francoisgombert