Isaac Getz : la performance passe par la liberté. Rencontre

Je commencerai par rappeler que, lorsque j’ai formulé cette idée en 2009, la philosophie de l’entreprise fondée sur la liberté d’action et la responsabilité de la majorité des salariés, que j’ai appelée « l’entreprise libérée », ne reposait pas sur une théorie, mais sur l’observation très concrète de plusieurs dizaines d’entreprises.
 
Certaines d’entre elles fonctionnaient déjà ainsi depuis des décennies et la plus ancienne, W.L. Gore, depuis 1958. Je les ai appelées ensuite les entreprises libérées de première génération. À partir de 2011, en France et en Belgique, des dirigeants de PME et d’administrations se sont lancés à leur tour, certains étant les membres du cercle de leaders libérateurs que j’ai contribué à créer. Aucun d’eux n'a copié un modèle de l’entreprise libérée, car il n’en a jamais existé ; en revanche, ils ont tous mis en place un mode organisationnel qui a décliné cette philosophie dans leur contexte unique et de façon évolutive. À partir de 2015, le phénomène change d’échelle. Des entreprises libérées de troisième génération émergent spontanément, du Canada francophone jusqu’à Tahiti, mais aussi dans d’autres régions du monde francophone ou pas. Aujourd’hui, on peut en recenser environ 500.
 
Mais attention : toutes ces expériences montrent que libérer l’entreprise est un défi. Depuis 1958 et Bill Gore, aucun dirigeant n’a jamais trouvé cela facile. Certains ont cru, à tort, qu’il suffisait de mettre en place quelques mesures isolées, comme enlever les pointeuses, instaurer le télétravail ou alléger les niveaux hiérarchiques. D’autres ont cherché à déléguer cette transformation en adoptant un “modèle” clé en main. Dans les faits, ni les recettes miracles ni les prétendus modèles n’ont jamais fonctionné.
 
Les patrons qui réussissent à libérer leur entreprise sont ceux qui ont compris que le premier chantier est le leur. Très concrètement, cela signifie pour le dirigeant renoncer au contrôle permanent, travailler sur son ego et accepter que les décisions du terrain soient meilleures que les siennes.
 
Je dis souvent que 80 % du succès de la libération d’entreprise repose sur la transformation personnelle du dirigeant. C’est exigeant, c’est inconfortable, et c’est précisément là que se situe le principal défi, bien plus que la co-construction du nouveau mode organisationnel de l’entreprise.
 

Les crises de 2025 ont parfois surpris, mais elles s’inscrivent dans une réalité beaucoup plus large. Depuis plus de quinze ans, les entreprises vivent dans une succession de chocs : crise financière, pandémie, guerre, ruptures technologiques, instabilité géopolitique. La vraie question n’est donc plus “comment surmonter les crises”, mais comment fonctionner durablement dans l’imprévu.
 
Dans The Caring Company, co-publié avec Laurent Marbacher en novembre 2025, nous sommes allés chercher des réponses dans le vivant. Prenons un exemple très concret : les alligators de Floride. Ils pourraient se nourrir uniquement de gros poissons, ce qui serait beaucoup plus efficace en termes du rapport Protéine/Effort. Mais ils ne le font pas. Ils mangent aussi des tortues et des serpents—qui se nourrissent à leur tour de crevettes. Pourquoi ? Parce qu’une espèce dépendante d’une seule ressource est condamnée le jour où cette ressource disparaît. Exactement la même chose s’est produite dans les entreprises pendant la COVID. Celles qui avaient optimisé à l’extrême — un seul pays fournisseur, tel que la Chine, ou une seule catégorie de clients, dits les plus rentables — se sont retrouvées paralysées en quelques jours.
 
À l’inverse, certaines entreprises ont démontré une résilience spectaculaire. Prenons Les Tissages Charlieu (LTC), dans la région de Roanne, qui produit des tissus Jacquard pour le luxe. En mars 2020, au moment de la pénurie nationale de masques, en 48 heures, l’entreprise a reconfiguré l’ensemble des machines pour produire des masques homologués lavables en tissu. Chaque mois, ils ont produit 250 mille masques par jour en 3x8. Résultat : 7,5 millions de personnes protégées par mois.
 
Autre exemple très concret : Sterimed. Cette PME produit des emballages médicaux stériles exportés dans le monde entier. En mars 2020, en quelques jours, les équipes ont monté une activité totalement nouvelle : l’importation massive de masques chirurgicaux. En un seul mois, Sterimed a importé 25 millions de masques, quand l’État français en importait 20 millions sur la même période.
Et un détail est important : ni LTC ni Sterimed — rappelons-le, des entreprises de l’économie marchande — n’ont profité de la pénurie pour vendre à des prix exorbitants. Les masques ont été vendus à prix coûtant.
 
Ce ne sont pas de simples anecdotes. C’est du soin inconditionnel de membres de leurs communautés locales — et ici, même de la communauté nationale — en action.

Mais comment un tel soin inconditionnel peut-il contribuer à la performance économique de ces entreprises ? Tout d’abord, quelques simples retombées : ces deux PME régionales ont été présentées sur France Télévisions, France Info, Les Echos, Le Parisien … Elles ont reçu des messages de leurs clients, de leurs fournisseurs leur disant qu’ils sont fiers de travailler avec elles, et d’autres messages provenaient d’entreprises qui souhaitaient devenir de nouveaux clients. Combien faut-il payer pour avoir une telle exposition médiatique ? Mais LTC et Sterimed ne l’ont pas fait pour cela. Comme toutes les entreprises de soin inconditionnel, elles ont bénéficié de retombées économiques de leurs actions indirectement.
 
La crise des masques a finalement passée, mais l’action de ces entreprises face à elle a rendu leurs salariés, clients et fournisseurs davantage fiers et fidèles. Et c’est précisément cela qui rend ces entreprises résilientes.
 

Il y a deux réponses très concrètes à cette question. La première concerne les salariés. Dans les entreprises classiques, l’IA arrive souvent comme une décision prise en haut, annoncée ensuite au terrain. Les salariés découvrent la technologie et, parfois, découvrent en même temps que leurs emplois sont menacés.
 
Dans les entreprises fondées sur la confiance et la responsabilité, la démarche est totalement différente. L’IA est présentée comme un défi collectif. Les équipes testent, proposent, expérimentent. Certaines idées sont mauvaises, d’autres très bonnes. Mais surtout, elles tiennent compte des aspirations profondes des salariés et, par conséquent, sont appropriées et mises en place plutôt que subies.
 
Le second point est encore plus stratégique. Depuis 2023, on parle beaucoup de technologie, mais on parle très peu de son impact sur le mode de fonctionnement de l’entreprise. Prenons des entreprises de services en droit, finance, conseil, ressources humaines ou marketing. Pourquoi un client paierait-il cher pour une expertise qu’il peut obtenir en quelques secondes et presque pour rien avec une IA générative ?
 
La réponse n’est pas technologique. Elle touche à la place de l’humain dans le fonctionnement de l’entreprise. Ce que l’IA ne sait pas faire, c’est prendre soin de manière inconditionnelle, au sens relationnel du terme. Comprendre avec empathie une situation difficile d’un client ou d’un fournisseur, mobiliser ses collègues pour trouver une solution innovante afin de ne pas faire tomber cet interlocuteur de l’entreprise — il n’y a que les hommes et les femmes de l’entreprise qui peuvent le faire.
 
Les entreprises qui adoptent la logique de la Caring Company ne sont pas dans un lien transactionnel pour vendre une expertise : elles assument une responsabilité authentique vis-à-vis de leurs clients, de leurs fournisseurs et de leur communauté locale. C’est précisément cette relation de soin inconditionnel que l’IA ne pourra pas reproduire.

Vous avez raison de parler de tentatives maladroites, et j’en ai effectivement observé un certain nombre. Dans ces cas-là, des dirigeants ont lancé ce qu’ils appelaient des démarches de “libération”, non pas pour améliorer concrètement la vie et le travail des salariés, mais pour flatter leur ego, se donner une image de “sauveur” ou pire—pour augmenter la rentabilité. Très concrètement, cela se traduit par des discours inspirants, quelques mesures ponctuelles ou symboliques, mais sans remise en question réelle du pouvoir de décision, ni du rapport au contrôle. Or, sans un travail personnel profond du dirigeant sur son ego — j’y ai insisté plus haut — ces démarches sont vouées à l’échec. Les salariés ne sont pas dupes : ils perçoivent très vite quand leur bien n’est pas l’objectif réel, et la défiance s’installe très vite.
 
Il existe une deuxième catégorie de situations, plus profonde et plus douloureuses à analyser. Il s’agit d’entreprises qui ont réellement fonctionné comme des entreprises libérées, parfois pendant de longues années, avant d’y renoncer. Avec mon co-auteur Gilles Arnaud, nous avons publié en 2024 un article dans une revue académique américaine, dans lequel nous avons listé 68 entreprises libérées. Parmi elles, seules neuf ont arrêté, certaines après plusieurs décennies de fonctionnement, toutes pour la raison très concrète : un changement de gouvernance.
 
Un nouveau PDG arrive et revient à une logique de contrôle, de reporting et de défiance vis-à-vis des salariés. Parfois, ce n’est même pas le successeur direct, mais le troisième ou le quatrième, comme cela a été documenté chez Harley-Davidson. Dans d’autres cas, ce sont des changements d’actionnaires. De nouveaux propriétaires, pour des raisons financières ou idéologiques, ne souhaitent plus maintenir un mode de fonctionnement fondé sur la confiance et la liberté d’action des salariés.
 
Même très minoritaire, ce phénomène est regrettable. Mais il faut aussi être lucide. Les réorganisations ne sont pas propres aux entreprises libérées. Dans toutes les entreprises, un nouveau PDG ou un nouvel actionnaire remet presque systématiquement en cause l’organisation existante : hiérarchique hier, matricielle aujourd’hui, organisée par pays hier, par métiers demain. Les entreprises libérées restent des acteurs de l’économie marchande, insérées dans les mêmes dynamiques de gouvernance que les autres. On peut le regretter, mais c’est une réalité structurelle de l’économie avec laquelle il faut composer.
 
 

Je formulerai deux recommandations pour bâtir des entreprises résilientes, innovantes et caractérisées par un fort engagement des salariés. La première concerne précisément l’engagement et l’innovation.
 
J’inviterai les dirigeants à bâtir des organisations fondées sur la confiance et sur la responsabilité donnée aux salariés d’entreprendre les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise. Cette évolution peut se faire de manière plus ou moins graduelle. Mais il faut être lucide : pour bénéficier pleinement de l’effet d’engagement des salariés dans ce type d’organisation, une transformation radicale est nécessaire, en commençant par le dirigeant lui-même.
 
C’est aussi ainsi que l’on crée une entreprise innovante. Dans l’un de mes précédents projets de recherche, je me suis longuement intéressé aux organisations continuellement innovantes. La recherche montre qu’environ 80 % des idées innovantes émergent du terrain, contre seulement 20 % des fonctions centrales de type R&D. Ces idées n’ont pas besoin d’être inventées, elles existent déjà — dans les cerveaux des salariés. Mais ont-ils envie de les partager ? Une entreprise fondée sur la confiance, la responsabilité et la liberté d’action libère justement ces idées, ainsi que l’action de leur mise en œuvre et, par conséquent, fait face aux défis et aux opportunités auxquels l’entreprise est confrontée.
 
Ma deuxième recommandation concerne la résilience, dont j’ai déjà parlé. J’invite les entreprises à passer de la recherche de la performance optimale à tout prix — qui les fragilise nécessairement et presque automatiquement — à une focalisation sur le soin inconditionnel qu’elles apportent aux membres de leur écosystème : leurs clients, leurs fournisseurs et la communauté locale, et cela à travers leurs activités de cœur de métier. Comme une conséquence, elles jouiront de la performance accrue et durable.
 
C’est du simple bon sens qu’un client enchanté revient, achète davantage et parle positivement de votre entreprise. C’est du bon sens qu’un problème de fournisseur n’est pas “son” problème, mais bien le vôtre, et que des fournisseurs dévoués sont une clé essentielle de votre succès. C’est également du bon sens que des communautés locales qui soutiennent les entreprises sur leur territoire contribuent directement à leur développement et à leur pérennité. Mais, comme on le dit en anglais, “common sense” n’est malheureusement pas si commun que cela. Ma recommandation est donc simple : suivre le bon sens en se focalisant sur le soin inconditionnel et devenir ainsi non seulement résilient, mais aussi durablement prospère.
 

Le sous-titre de notre livre The Caring Company — How to shift business and the economy for good est volontairement polysémique. “For good” signifie à la fois “pour de bon” et “pour le bien commun”. C’est exactement ce que nous explorons avec Laurent Marbacher.
 
Aujourd’hui, le capitalisme en tant que système économique est fortement critiqué. Nous y avons consacré un chapitre entier dans notre livre, la critique principale étant que les entreprises privatisent les profits tout en socialisant les dommages, qu’ils soient sociaux ou environnementaux. La question est alors simple, mais lourde de conséquences : avons-nous encore foi dans l’économie marchande, ou devons-nous chercher ailleurs ?
 
Notre réponse est claire et assumée. Notre livre est profondément optimiste et fondé sur les solutions éprouvées. Nous pensons que l’entreprise est aujourd’hui la force la plus puissante capable d’agir pour le bien commun. Plus puissante que les ONG et même que les gouvernements. Les exemples de Charlieu, de Sterimed et de nombreuses autres entreprises que nous avons étudiées le montrent : quand une entreprise décide de prendre soin de son écosystème, elle peut agir vite, massivement et avec un impact réel sur la société. À une condition toutefois : qu’elle accepte de se transformer radicalement. Qu’elle renonce à une logique purement extractive et qu’elle fasse du soin inconditionnel le principe central de son fonctionnement.
 
Ce n’est évidemment pas simple. Mais c’est l’effort à consentir si nous voulons à la fois des salariés engagés, des entreprises résilientes et une économie marchande capable de continuer à produire du progrès économique, comme elle l’a fait depuis la révolution industrielle, mais aussi social et environnemental. Si des centaines, voire des milliers d’entreprises, opèrent ce changement très concret, on pourra voir une transition de l’économie elle-même vers le bien commun, région par région, secteur par secteur.
 
C’est là, très clairement, mon souhait principal pour l’année 2026.