L’intelligence économique, un révélateur des visions du monde des dirigeants. Entretien avec Julien Poisson. Université de Caen Normandie

Titre : Réseaux inter-organisationnels et représentations de l’intelligence économique
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Effectivement, je considère l’intelligence économique comme un « champ de pratiques » et non comme un concept.

Plus particulièrement, je vois l’IE comme une « praxéologie du stratégique », ce qui me mène à la considérer comme relative à un système de pratiques lié à un système d’idées. Autrement dit, l’IE est pour moi une façon de faire, de parler et de penser le management stratégique.
Cette approche refuse d’essentialiser les concepts et permet de rester ouvert à d’autres discours mobilisés pour rendre compte des mêmes pratiques. De cette manière, j’ai pu observer des dirigeants qui font de l’IE tout en ayant un réel désintérêt pour le concept et qui mobilisent donc d’autres discours pour en rendre compte.
 

D’abord, je précise que la notion de « mondialisation » a été utilisée pour parvenir à recueillir leurs représentations de leur environnement socio-économique. Cela a permis d’identifier des logiques sous-jacentes au rejet ou à l’adoption de pratiques d’IE.

Il est apparu de façon très nette qu’il existe un lien causal entre la façon dont les dirigeants d’entreprises se représentent le monde actuel et le rôle qu’y joue leur entreprise, et leur adoption ou leur rejet de l’IE.
Concrètement, la perception de la fin de la « mondialisation heureuse » (voire d’un processus de « démondialisation » en cours), mêlée à une ferme volonté d’ancrage territorial de ses activités, aura une forte tendance à conduire à l’adoption de pratiques d’IE.

Deux choses apparaissent rapidement :

• L’acculturation à la géopolitique et un regard critique sur l’état du monde permettent de donner du sens à des pratiques.
• Les pratiques d’IE apparaissent aussi comme des moyens de « faire territoire ».

Certains seraient surpris de voir des « entreprises à mission » ou, plus largement, de l’ESS faire plus d’IE qu’une entreprise de la BITD. En réalité, cela indique, à l’échelle d’un territoire, que l’IE ne se conjugue pas uniquement avec une logique d’affrontement. D’ailleurs, à cette échelle, c’est encore la coopération qui permet le mieux de trouver des solutions. On peut s’en réjouir.
 

Ce qui a été observé, ce sont tous les bénéfices que pouvait obtenir un dirigeant capable de s’impliquer dans des réseaux différents et complémentaires. D’abord, précisons qu’un réseau, suivant ses caractéristiques, vous permettra d’obtenir différentes informations.

• Un réseau de dirigeants qui se voient de temps en temps (on dit que les liens y sont faibles) pour suivre des conférences ou des formations, qui leur permet d’obtenir de nouvelles informations. Nous l’avons appelé « le réseau du pas de côté » ;

• Un réseau de dirigeants qui se voient très souvent et depuis longtemps (on dit que les liens y sont forts), leur permet d’assimiler des informations complexes et de faire évoluer leurs pratiques. Nous l’avons appelé « laboratoire ».

Ces réseaux sont plus ou moins denses, mais tous deux homogènes (c’est-à-dire composés d’entreprises de tailles et de secteurs différents) et à l’initiative des entrepreneurs eux-mêmes.

Nous avons observé aussi un troisième réseau, peu dense et très homogène, mobilisé par les dirigeants dans le cadre de leur démarche d’influence. Ce réseau, appelé dans la thèse « réseau relais », correspond aux pôles de compétitivité, clubs d’entreprises et clusters organisés par les pouvoirs publics, et en particulier la Région. Autrement dit, en Normandie, la diffusion de pratiques se fait en dehors des réseaux institutionnels.

Ainsi, ce qui est déterminant est la combinaison de ces trois réseaux. Se pose alors la question du lien entre ces différents collectifs. C’est là qu’intervient le rôle fondamental de ce qu’on appelle « l’acteur pivot », sur lequel je reviendrai.
 

En effet, c’est à l’occasion d’une étude de cas menée auprès d’une entreprise normande que nous avons pu relever des freins à l’adoption de pratiques. Cette recherche s’est penchée sur un type de pratiques d’IE, à savoir les pratiques d’anticipation (la veille, la prospective, la gestion des risques, etc.). Nous avons d’abord remarqué qu’il existait une grande différence d’appropriation des pratiques au sein d’une même organisation. Une différence structurée par des niveaux hiérarchiques différents. Cela n’a rien d’étonnant : des fonctions supports mobilisent des pratiques d’anticipation dans le cadre de leurs missions, tandis que les directions s’en servent pour prendre des décisions. Ce qui est plus étonnant, ce sont les grandes différences de visions du monde et du futur de leur secteur entre les niveaux hiérarchiques.

Là encore, pour faire court, on a d’un côté les fonctions supports qui plaident pour une adaptation du modèle d’affaires aux enjeux écologiques et géopolitiques ; de l’autre, les dirigeants, guidés par une logique quasi exclusivement financière, qui prônent le business as usual. Dans notre cas, cette opposition mène à un rejet ou à une incompréhension des travaux d’anticipation par les dirigeants, car leurs conclusions viendraient contredire leurs visions du monde et du secteur.

Cela me fait dire que la question des « récits », de plus en plus posée au niveau sociétal, méritait de l’être également au niveau organisationnel. Cela montre à quel point la diffusion de pratiques dépend aussi de rapports de force au sein même des organisations. Enfin, il semble que la logique purement économique, marquée par la recherche systématique d’un retour sur investissement immédiat, soit assez peu compatible avec des pratiques d’IE.
 

Déjà, cela veut dire qu’une grande partie du corpus produit par des acteurs de l’IE soit n’arrive pas jusqu’aux oreilles des décideurs économiques, soit ne fait pas sens pour eux, voire les repousse. C’est ce qui m’a fait écrire dans la thèse que les experts de l’IE évoluent dans des « mondes sociaux » différents.

Pour tenter de faire adopter des pratiques d’IE, mes travaux insistent sur le rôle spécifique d’acteurs « pivots » et de « l’intermédiation territoriale », c’est-à-dire des acteurs capables de connecter différents collectifs entre eux, mais aussi de traduire des discours en des termes qui y font sens. Dit autrement, il est nécessaire de mener une démarche d’influence.
Cela implique d’être fréquemment, et pendant une longue période, au contact des décideurs.
 

Je pense qu’il est essentiel d’inclure dans ses lectures et dans sa veille des auteurs et des revues de science régionale. C’est un champ scientifique pluridisciplinaire qui se trouve au plus près des problématiques de développement territorial.
 
Je peux citer ici la Revue d’Économie Régionale & Urbaine (RERU), qui est la revue française de science régionale de référence. Elle est liée à l’Association de Science Régionale de Langue Française (ASRDLF), elle-même en lien avec son équivalent international, l’European Regional Science Association (ERSA). Je peux aussi mentionner les revues d’envergure internationale Regional Studies et Global Challenges & Regional Science.

On m’a beaucoup dit que la sphère académique s’intéressait peu aux questions de guerre économique, un constat qui me met un peu mal à l’aise quand on connaît la réalité. Pour défaire cette idée, j’encourage la lecture de Géopolitique des crises économiques : Mondes et merveilles.
Cet ouvrage analyse les crises économiques contemporaines à travers les contributions de 54 auteurs publiées en 2020 sur le blog du Réseau de Recherche sur l’Innovation (RRI).
Cela donne un bon panel de chercheurs qui s’intéressent bel et bien aux grands bouleversements que nous vivons.