Accueil
Accueil
Envoyer à un ami
Version imprimable
Partager
Valeur économique : de la possession à l’accès optimisé
L’économie contemporaine bouleverse les fondements de la gestion patrimoniale traditionnelle.
Historiquement, investir dans des actifs tangibles comme l’immobilier ou les brevets garantissait une valorisation à long terme. Aujourd’hui, l’économie de la fonctionnalité – illustrée par des plateformes comme Airbnb ou BlaBlaCar – privilégie l’usage sur la propriété.
Pour un dirigeant d’entreprise, cela signifie réévaluer les coûts d’opportunité : opter pour une location d’équipements plutôt qu’un achat peut libérer du capital pour des investissements plus rentables, mais expose à des risques de dépendance.
Pour un dirigeant d’entreprise, cela signifie réévaluer les coûts d’opportunité : opter pour une location d’équipements plutôt qu’un achat peut libérer du capital pour des investissements plus rentables, mais expose à des risques de dépendance.
Les investisseurs, quant à eux, doivent adopter de nouveaux indicateurs.
Les outils classiques comme le ROI peinent à capter la valeur immatérielle générée par des modèles d’abonnement ou de partage. Des métriques extra-financières, telles que l’impact environnemental ou le capital social, émergent pour mesurer la performance réelle.
Par exemple, dans l’économie circulaire, recycler des actifs patrimoniaux comme des machines industrielles peut générer des revenus récurrents via des services d’usage partagé, tout en réduisant les déchets.
Cette approche non seulement optimise les bilans mais renforce aussi l’attractivité auprès d’investisseurs sensible à une gouvernance sociale et environnementale qui représentent désormais une part croissante des flux financiers.
Par exemple, dans l’économie circulaire, recycler des actifs patrimoniaux comme des machines industrielles peut générer des revenus récurrents via des services d’usage partagé, tout en réduisant les déchets.
Cette approche non seulement optimise les bilans mais renforce aussi l’attractivité auprès d’investisseurs sensible à une gouvernance sociale et environnementale qui représentent désormais une part croissante des flux financiers.
Appropriation sociale : légitimité et gouvernance des communs
Au-delà des chiffres, la tension usage-patrimoine interroge les rapports de pouvoir au sein des organisations et des écosystèmes. Inspirée des travaux d’Elinor Ostrom sur les communs, cette perspective sociologique révèle comment les communautés gèrent des ressources partagées.
Pour un dirigeant, cela se traduit par des défis dans la gouvernance : qui décide de l’usage d’un actif patrimonial, comme un site industriel historique ? Les parties prenantes – actionnaires, employés, citoyens – exigent une légitimité accrue, surtout dans des contextes de privatisation ou de gentrification.
Prenons l’exemple des biens communs numériques, comme les logiciels libres : une entreprise peut préserver son patrimoine intellectuel tout en favorisant des usages innovants via l’open source, renforçant ainsi sa réputation et ses partenariats.
Les investisseurs doivent évaluer ces dynamiques pour anticiper les risques sociaux.
Un conflit d’usage, comme la contestation d’un projet immobilier par des communautés locales, peut éroder la valeur patrimoniale. À l’inverse, une gouvernance inclusive – via des coopératives ou des conseils multipartites – renforce la résilience, transformant des tensions en synergies pour une valorisation durable.
Pour un dirigeant, cela se traduit par des défis dans la gouvernance : qui décide de l’usage d’un actif patrimonial, comme un site industriel historique ? Les parties prenantes – actionnaires, employés, citoyens – exigent une légitimité accrue, surtout dans des contextes de privatisation ou de gentrification.
Prenons l’exemple des biens communs numériques, comme les logiciels libres : une entreprise peut préserver son patrimoine intellectuel tout en favorisant des usages innovants via l’open source, renforçant ainsi sa réputation et ses partenariats.
Les investisseurs doivent évaluer ces dynamiques pour anticiper les risques sociaux.
Un conflit d’usage, comme la contestation d’un projet immobilier par des communautés locales, peut éroder la valeur patrimoniale. À l’inverse, une gouvernance inclusive – via des coopératives ou des conseils multipartites – renforce la résilience, transformant des tensions en synergies pour une valorisation durable.
Surmonter les biais pour une stratégie agile
Les décisions patrimoniales ne sont pas purement rationnelles ; elles sont influencées par des biais cognitifs.
Le « biais de possession » (endowment effect) explique pourquoi les dirigeants surévaluent leurs actifs existants, freinant l’adoption de modèles d’usage plus flexibles. Par exemple, une entreprise attachée à son parc immobilier pourrait résister à la location de bureaux en coworking malgré des économies potentielles.
Pour les investisseurs, comprendre ces mécanismes psychologiques est essentiel pour évaluer le management.
Des motivations intrinsèques comme la quête de sécurité patrimoniale (héritage, stabilité) contrastent avec les besoins d’usage (liberté, adaptabilité).
La transition vers l’économie collaborative nécessite un travail sur l’attachement : des campagnes de marketing internes peuvent faciliter le « détachement » des actifs non essentiels, comme le désencombrement digital.
Des études montrent que les leaders qui intègrent ces contraintes psychologiques – via des formations ou des designs de services – améliorent l’adoption de stratégies hybrides, augmentant ainsi la valeur actionnariale à long terme.
Le « biais de possession » (endowment effect) explique pourquoi les dirigeants surévaluent leurs actifs existants, freinant l’adoption de modèles d’usage plus flexibles. Par exemple, une entreprise attachée à son parc immobilier pourrait résister à la location de bureaux en coworking malgré des économies potentielles.
Pour les investisseurs, comprendre ces mécanismes psychologiques est essentiel pour évaluer le management.
Des motivations intrinsèques comme la quête de sécurité patrimoniale (héritage, stabilité) contrastent avec les besoins d’usage (liberté, adaptabilité).
La transition vers l’économie collaborative nécessite un travail sur l’attachement : des campagnes de marketing internes peuvent faciliter le « détachement » des actifs non essentiels, comme le désencombrement digital.
Des études montrent que les leaders qui intègrent ces contraintes psychologiques – via des formations ou des designs de services – améliorent l’adoption de stratégies hybrides, augmentant ainsi la valeur actionnariale à long terme.
Management organisationnel : hybrider pour une résilience accrue
Dans les organisations, la clé réside dans l’hybridation des logiques.
Des entreprises comme Michelin illustrent cela : elles préservent un patrimoine historique (savoir-faire en pneumatiques) tout en innovant via des services de mobilité basés sur l’usage.
Pour un dirigeant, cela implique de repenser la gouvernance : adopter des modèles comme les sociétés à mission ou les fondations d’entreprise permet d’inscrire ces tensions dans des cadres légaux, évitant l’inertie patrimoniale ou l’obsolescence d’usage.
Les risques sont réels : une survalorisation du patrimoine peut mener à des dettes techniques, tandis qu’un excès d’usage accélère l’érosion des actifs.
Les investisseurs scrutent ces équilibres pour identifier des opportunités résilientes. Par exemple, dans le luxe, LVMH concilie artisanat patrimonial avec des expériences digitales d’usage et explosent ses marges.
Une stratégie hybride non seulement protège les actifs, mais renforce aussi l’agilité face aux disruptions, comme celles induites par la pandémie ou les chaînes d’approvisionnement volatiles.
Des entreprises comme Michelin illustrent cela : elles préservent un patrimoine historique (savoir-faire en pneumatiques) tout en innovant via des services de mobilité basés sur l’usage.
Pour un dirigeant, cela implique de repenser la gouvernance : adopter des modèles comme les sociétés à mission ou les fondations d’entreprise permet d’inscrire ces tensions dans des cadres légaux, évitant l’inertie patrimoniale ou l’obsolescence d’usage.
Les risques sont réels : une survalorisation du patrimoine peut mener à des dettes techniques, tandis qu’un excès d’usage accélère l’érosion des actifs.
Les investisseurs scrutent ces équilibres pour identifier des opportunités résilientes. Par exemple, dans le luxe, LVMH concilie artisanat patrimonial avec des expériences digitales d’usage et explosent ses marges.
Une stratégie hybride non seulement protège les actifs, mais renforce aussi l’agilité face aux disruptions, comme celles induites par la pandémie ou les chaînes d’approvisionnement volatiles.
Entrepreneuriat innovant : exploiter les failles pour créer de la valeur
L’entrepreneuriat excelle à transformer les limites patrimoniales en opportunités d’usage.
Des startups fintech comme les néobanques aiguillonnent les banques traditionnelles en offrant un accès fluide sans actifs lourds, attirant des investissements massifs. Pour les dirigeants établis, cela signifie intégrer ces disruptions : collaborer avec des incubateurs ou des fab labs pour promouvoir l’usage partagé, comme dans les tiers-lieux de réparation.
Les investisseurs sociaux, en particulier, valorisent l’impact : recycler des patrimoines délaissés via l’upcycling répond à des besoins d’usage non couverts, générant des rendements durables.
Des écosystèmes innovants, comme les healthtechs avec la télémédecine, montrent comment réduire les barrières patrimoniales (hôpitaux physiques) pour une scalabilité accrue.
En somme, l’entrepreneuriat révèle les angles morts des modèles patrimoniaux, offrant aux dirigeants des leviers pour une croissance inclusive.
Des startups fintech comme les néobanques aiguillonnent les banques traditionnelles en offrant un accès fluide sans actifs lourds, attirant des investissements massifs. Pour les dirigeants établis, cela signifie intégrer ces disruptions : collaborer avec des incubateurs ou des fab labs pour promouvoir l’usage partagé, comme dans les tiers-lieux de réparation.
Les investisseurs sociaux, en particulier, valorisent l’impact : recycler des patrimoines délaissés via l’upcycling répond à des besoins d’usage non couverts, générant des rendements durables.
Des écosystèmes innovants, comme les healthtechs avec la télémédecine, montrent comment réduire les barrières patrimoniales (hôpitaux physiques) pour une scalabilité accrue.
En somme, l’entrepreneuriat révèle les angles morts des modèles patrimoniaux, offrant aux dirigeants des leviers pour une croissance inclusive.
En conclusion
La confrontation entre logique d’usage et patrimoniale n’est plus une dichotomie à trancher mais un levier stratégique à maîtriser.
Pour les dirigeants d’entreprise et les investisseurs, elle impose une vision holistique : intégrer des connaissances économiques, sociologiques et psychologiques pour concevoir des modèles hybrides, résilients et innovants.
En équilibrant préservation et adaptabilité, les organisations non seulement sécurisent leur patrimoine, mais accélèrent leur transformation.
À l’horizon 2030, ceux qui sauront dépasser ces tensions domineront les marchés, transformant des défis en avantages compétitifs durables.
Pour les dirigeants d’entreprise et les investisseurs, elle impose une vision holistique : intégrer des connaissances économiques, sociologiques et psychologiques pour concevoir des modèles hybrides, résilients et innovants.
En équilibrant préservation et adaptabilité, les organisations non seulement sécurisent leur patrimoine, mais accélèrent leur transformation.
À l’horizon 2030, ceux qui sauront dépasser ces tensions domineront les marchés, transformant des défis en avantages compétitifs durables.
Né en 1958 à Rabat (Maroc), le Professeur Jean-Marie CARRARA a effectué toutes ses études à Lille (France). D’abord attiré par la santé de l’Homme, il devient Docteur en Pharmacie et diplômé de Biologie Humaine.
Comme la santé des entreprises et des organisations sont essentielles pour l’Homme, il compléta sa formation par un DESS d’Administration des Entreprises et un DESS de Finance et de Fiscalité Internationales.
Il est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN). Gardez le lien.