La maintenance : un outil-clé de la gestion de crise. Nadège Edwards-Pougnet

Les techniciens et techniciennes de maintenance fonctionnent déjà avec l’idée que la panne peut survenir. 

Cette panne a évidemment des conséquences économiques, mais peut aussi, selon le procédé en jeu (notamment sur des installations utilisant du gaz ou des systèmes sous pression), entraîner des risques humains et environnementaux importants.
La maintenance développe donc des réflexes d’évaluation rapide (gravité de la situation, causes probables, solutions envisageables), ainsi que des habitudes de priorisation et des scénarios de contournement (le mode dégradé, souvent désigné comme le « plan B »).
Ces compétences sont précieuses en situation de crise, car elles permettent d’éviter la panique et de structurer l’action : c’est un précieux outil d’organisation.

Le service de maintenance tient des historiques, des relevés, des tableaux de bord et élabore des analyses (AMDEC, HAZOP, par exemple).
De même, les documents techniques, plans, procédures d’intervention et nomenclatures sont souvent tenus à jour par, ou en collaboration avec, la maintenance. Or, en cas de crise, disposer d’informations fiables est souvent ce qui fait défaut, alors même que ces informations sont centrales pour organiser une réponse pertinente.
Le service maintenance peut alors devenir un véritable repère, en répondant à des questions telles que : « Quelles pièces sont interchangeables ? », « Quelles sont les pannes déjà rencontrées dans des contextes similaires ? », ou encore « Qui sont les personnes-ressources clés dans l’organisation ? ».

En situation normale, la maintenance occupe déjà une position de carrefour.

Elle travaille avec la production, les fournisseurs, les services support et les différents niveaux hiérarchiques, jouant souvent un rôle de médiation technique. Cette capacité à dialoguer avec des logiques professionnelles hétérogènes devient déterminante en gestion de crise, où la coordination rapide et la traduction entre des langages différents (technique, économique, managérial, sécuritaire) sont essentielles.

Une gestion de crise sans retour d’expérience conduit presque mécaniquement à la répétition des mêmes dysfonctionnements.

La maintenance, pour sa part, développe une culture de la capitalisation à travers les retours d’expérience, l’analyse des causes racines (diagramme d’Ishikawa, méthode des « 5 pourquoi », …) et la mise à jour des procédures. Cette mémoire organisationnelle constitue une ressource stratégique pour renforcer la résilience de l’entreprise.

Ainsi, très concrètement, la fonction maintenance peut puiser dans ses ressources pour améliorer l’organisation de la gestion de crise. Cela peut passer par formaliser des scénarios prédéfinis de pannes, créer des fiches réflexes simples, visibles et accessibles indiquant les conduites à tenir en cas de problèmes majeurs, identifier les « fonctions vitales » à maintenir en priorité pour chaque équipement, tenir à jour une cartographie claire des compétences et ressources, ou bien encore participer activement à la tenue d’exercices de simulation de crise.

Au-delà de ces actions et de ces constats, la maintenance peut jouer un rôle encore plus structurant dans une logique de résilience.

La crise n’est en effet pas seulement un événement ponctuel à gérer, mais un révélateur des fragilités systémiques de l’organisation : dépendance à certains fournisseurs, sous-dimensionnement des stocks critiques, perte de compétences clés ou encore défaut de transmission des savoirs.
Par sa connaissance fine des équipements et des usages réels du travail, la maintenance est particulièrement bien placée pour identifier ces fragilités et contribuer à des arbitrages éclairés. Impliquer davantage la maintenance dans les instances de décision liées à la gestion des risques permettrait également de mieux articuler les dimensions techniques et humaines de la crise.

Car derrière chaque panne, il y a des opérateurs, des contraintes temporelles, de la fatigue, des dilemmes et parfois des renoncements. Intégrer ce regard permet de sortir d’une vision purement techniciste de la crise pour aller vers une approche plus globale, plus réaliste et, in fine, plus efficace.

Reconnaître pleinement la maintenance comme un pilier de la gestion de crise suppose un changement de regard managérial.

Elle est souvent cantonnée à une fonction de support invisible et, même si les choses évoluent, elle n’est majoritairement sollicitée que sur son versant curatif et est écartée de la prévention d’événements majeurs. Ce déficit de reconnaissance limite son potentiel stratégique.

Donner à la maintenance une place en amont, dans la conception des organisations, des choix d’investissement et des politiques de prévention et de sécurité, revient à accepter que la fiabilité ne se décrète pas dans l’urgence, mais se construit patiemment.
En ce sens, la maintenance n’est pas seulement un des rouages dans une réponse à la crise : elle constitue une manière de rendre l’organisation plus robuste sans la figer, et de transformer l’expérience des dysfonctionnements en levier d’apprentissage collectif.