Le Plan de Continuité d’Activité, colonne vertébrale de la résilience opérationnelle. Entretien avec Olivier ANNE - Cercle K2

La faiblesse la plus récurrente réside dans ce que j'appelle le « déficit d'ancrage opérationnel ». Trop de PCA sont encore conçus « en chambre », par des experts du risque ou de la conformité, sans solliciter suffisamment ceux qui font fonctionner l'entreprise au quotidien. Le résultat est souvent un dispositif cohérent sur le papier, mais fragile, voire inopérant, lorsqu'il doit être activé. J'illustre fréquemment ce travers par un exemple volontairement caricatural, mais bien réel : prévoir l'achat d'ordinateurs de secours le jour J, sans tenir compte des contraintes logistiques, de sécurité ou de paramétrage qui rendent cette solution impraticable en situation de crise.

La seconde faiblesse tient à l'obsolescence. Un PCA n'est pas un document que l'on rédige une fois pour toutes ; c'est une photographie, à un instant donné, de la capacité réelle de l'organisation à encaisser un choc. Sans mise à jour a minima annuelle — et sans révision immédiate dès l'apparition d'une menace significative ou d'un changement majeur — le plan perd rapidement toute crédibilité.

Enfin, la culture du test demeure insuffisante. Un PCA non testé reste une fiction. Tester un PCA ne consiste pas seulement à relire des procédures, mais à éprouver concrètement la faisabilité technique, humaine, réglementaire et contractuelle des solutions retenues, y compris chez les prestataires critiques. Les tests doivent déboucher sur des retours d'expérience exploitables, des indicateurs de maturité et un plan d'actions suivi dans le temps. Ils constituent également un puissant levier de sensibilisation interne et contribuent à construire une véritable immunité collective.
 
 

Il existe, à mon sens, un paradoxe au sommet. Les COMEX et grandes directions s'impliquent naturellement dans la gestion de crise, espace de décision, d'arbitrage et de communication stratégique. En revanche, le PCA reste trop souvent perçu — à tort — comme une « tuyauterie » technique ou logistique, indigne de l'agenda stratégique, alors même que les décisions prises en cellule de crise n'ont de valeur que si elles sont compatibles avec les capacités réelles de continuité.

Sans engagement explicite, visible et durable de la direction générale, les responsables et relais PCA peinent à obtenir les moyens nécessaires et à mobiliser les acteurs transverses. Or, la continuité d'activité est par nature un sujet collectif, qui doit être reconnu comme un véritable levier stratégique : elle protège l'entreprise, sécurise les clients, rassure les actionnaires et contribue à préserver l'emploi.

Changer de paradigme suppose deux prises de conscience. D'une part, une décision stratégique prise en crise est aveugle si elle ne connaît pas les limites opérationnelles fixées par le PCA. D'autre part, la résilience constitue aujourd'hui un avantage concurrentiel majeur. Le PCA, par sa transversalité, peut devenir un puissant facteur de cohésion interne, à condition que la direction l'incarne clairement comme un projet stratégique et non comme une simple obligation.

Le premier enjeu est de sortir définitivement d'une vision documentaire du PCA. Dans un environnement marqué par des risques systémiques, interconnectés et évolutifs, la continuité d'activité doit être pensée comme une capacité adaptative, intégrée aux mécanismes de pilotage de l'entreprise.

Cela suppose, en premier lieu, de renforcer le lien entre PCA et veille multidimensionnelle : réglementaire, technologique, sociale, géopolitique, climatique ou fournisseurs. Ces veilles ne doivent pas rester cloisonnées, mais alimenter en continu l'analyse de criticité et la remise en question des hypothèses de continuité. L'objectif n'est pas de prédire chaque crise, mais d'adapter en permanence le dispositif aux menaces prégnantes et au contexte réel de l'organisation.

L'anticipation doit ensuite être menée de manière coordonnée entre l'ensemble des départements. Selon la nature du risque, certaines fonctions seront plus exposées que d'autres : les systèmes d'information face au cyber, les ressources humaines face aux tensions sociales ou sanitaires, les opérations et la supply chain face aux aléas climatiques ou géopolitiques. Cette lecture croisée permet d'identifier plus finement les points de rupture et d'éviter des solutions uniformes qui ne résistent pas à l'épreuve des faits.

La transformation du PCA passe également par une implication renforcée de toutes les parties prenantes, y compris les
prestataires critiques. Leur participation aux mises à jour et aux tests est indispensable pour vérifier l'opérabilité réelle des dispositifs et éviter les angles morts contractuels ou organisationnels.
Enfin, un PCA vivant est un PCA testé, approprié et compris. Les exercices réguliers, adaptés aux nouvelles menaces, permettent non seulement de valider les solutions, mais aussi d'entraîner les équipes, de fluidifier les interfaces et de créer une culture commune de la continuité. Communiqués en interne, ces travaux renforcent la résilience collective et donnent du sens à l'engagement demandé aux collaborateurs.

À ce niveau de maturité, le PCA devient un véritable outil d'anticipation et de pilotage, pleinement articulé avec la gestion de crise, la veille et la stratégie. Il ne s'agit plus seulement de reprendre l'activité après un choc, mais de préserver durablement la capacité d'action de l'organisation dans un monde incertain.