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Les racines philosophiques et sociologiques d’un phénomène bien connu des organisations
Le concept trouve son origine chez John L. Austin (How to Do Things with Words, 1962), qui distingue les énoncés constatifs (qui décrivent) des performatifs (qui accomplissent une action : promettre, ordonner, déclarer).
Un discours n’est pas magique : il n’est « réussi » que sous certaines conditions institutionnelles, contextuelles et pragmatiques. John Searle a ensuite formalisé les actes de langage, distinguant la dimension illocutoire (ce que l’on fait en parlant) et perlocutoire (les effets produits sur les autres).
Un discours n’est pas magique : il n’est « réussi » que sous certaines conditions institutionnelles, contextuelles et pragmatiques. John Searle a ensuite formalisé les actes de langage, distinguant la dimension illocutoire (ce que l’on fait en parlant) et perlocutoire (les effets produits sur les autres).
Quand l’autorité et le contexte font défaut : le diagnostic de Bourdieu
Pierre Bourdieu, dans Ce que parler veut dire (1982), porte un coup décisif à l’illusion linguistique : ce n’est pas la parole qui agit, mais la position sociale et l’autorité de celui qui parle.
Dans l’entreprise, un discours incantatoire survient lorsque le locuteur (dirigeant, manager) n’est plus porté par une légitimité reconnue ou par un « marché linguistique » crédible.
Résultat : inflation verbale, plans stratégiques ambitieux jamais mis en œuvre, et perte progressive de crédibilité auprès des équipes et des partenaires.
Dans l’entreprise, un discours incantatoire survient lorsque le locuteur (dirigeant, manager) n’est plus porté par une légitimité reconnue ou par un « marché linguistique » crédible.
Résultat : inflation verbale, plans stratégiques ambitieux jamais mis en œuvre, et perte progressive de crédibilité auprès des équipes et des partenaires.
Le pouvoir discursif selon Foucault : entre contrôle et simulation
Michel Foucault montre que le discours est une pratique régulée par des institutions et des rapports de pouvoir.
Le discours incantatoire apparaît alors comme une forme dégradée de ce pouvoir : il mime l’autorité sans disposer des dispositifs réels (ressources, organisation, suivi) pour le concrétiser.
Dans les entreprises, cela se traduit par des « transformations digitales » annoncées à grand renfort de communication, tandis que les processus et les compétences restent inchangés.
Le discours incantatoire apparaît alors comme une forme dégradée de ce pouvoir : il mime l’autorité sans disposer des dispositifs réels (ressources, organisation, suivi) pour le concrétiser.
Dans les entreprises, cela se traduit par des « transformations digitales » annoncées à grand renfort de communication, tandis que les processus et les compétences restent inchangés.
Itérabilité et subversion : les apports de Derrida et Butler
Jacques Derrida insiste sur l’itérabilité : un énoncé performatif fonctionne par répétition de formes déjà instituées.
Judith Butler (Excitable Speech) montre que cette répétition peut à la fois créer des normes et permettre leur subversion.
Dans le contexte managérial, le discours incantatoire devient une répétition stérile de slogans (« innovation », « excellence », « agilité ») qui n’arrivent plus à stabiliser des effets concrets ni à engager réellement les collaborateurs.
Judith Butler (Excitable Speech) montre que cette répétition peut à la fois créer des normes et permettre leur subversion.
Dans le contexte managérial, le discours incantatoire devient une répétition stérile de slogans (« innovation », « excellence », « agilité ») qui n’arrivent plus à stabiliser des effets concrets ni à engager réellement les collaborateurs.
Mécanismes psychologiques : autosuggestion et réduction de dissonance
D’un point de vue psychologique, les travaux de Leon Festinger sur la dissonance cognitive expliquent pourquoi les organisations maintiennent des croyances performatives malgré leur inefficacité. Le discours incantatoire agit alors comme un régulateur émotionnel : il rassure les dirigeants et les équipes, réduit l’anxiété face à l’incertitude, mais ne modifie pas la réalité opérationnelle.
Le piège stratégique : substitution de la parole à l’action
Clausewitz rappelait déjà que l’action réelle est confrontée à la friction et à l’incertitude.
Dans les organisations contemporaines, de nombreux travaux en sociologie des entreprises (découplage entre communication et action) montrent que le discours incantatoire devient un substitut à la décision difficile. On annonce une stratégie sans en avoir les moyens ni le calendrier réaliste, créant un écart croissant entre le « talk » et le « walk ».
Dans les organisations contemporaines, de nombreux travaux en sociologie des entreprises (découplage entre communication et action) montrent que le discours incantatoire devient un substitut à la décision difficile. On annonce une stratégie sans en avoir les moyens ni le calendrier réaliste, créant un écart croissant entre le « talk » et le « walk ».
Les trois conditions de défaillance du discours performatif
Le discours incantatoire ne relève pas d’un simple dérapage verbal : il révèle une fragilité profonde du fonctionnement collectif. Il apparaît d’abord lorsque la condition institutionnelle — telle que pensée par Bourdieu ou Foucault — se fissure, que l’autorité réelle s’effrite ou que les mécanismes permettant d’agir concrètement font défaut.
Il se manifeste aussi quand la condition pragmatique décrite par Austin et Searle n’est plus respectée : l’énonciateur perd en crédibilité, parle au mauvais moment ou produit un message incohérent avec la situation.
Enfin, il prospère lorsque la condition itérative, au sens de Derrida ou Butler, se réduit à une répétition stérile incapable de produire des effets tangibles.
Privé de ces ancrages, le langage cesse d’agir sur le réel : il tourne à vide, s’auto-intoxique et finit par contaminer l’organisation jusqu’à la démobiliser.
Il se manifeste aussi quand la condition pragmatique décrite par Austin et Searle n’est plus respectée : l’énonciateur perd en crédibilité, parle au mauvais moment ou produit un message incohérent avec la situation.
Enfin, il prospère lorsque la condition itérative, au sens de Derrida ou Butler, se réduit à une répétition stérile incapable de produire des effets tangibles.
Privé de ces ancrages, le langage cesse d’agir sur le réel : il tourne à vide, s’auto-intoxique et finit par contaminer l’organisation jusqu’à la démobiliser.
Recommandations actionnables pour les dirigeants
Rompre avec le discours incantatoire suppose d’ancrer chaque prise de parole dans des actes vérifiables.
Cela passe d’abord par l’alignement entre parole et ressources : tout engagement stratégique doit s’accompagner, dès son annonce, d’un dispositif clair de mise en œuvre, avec budgets identifiés et responsables désignés. Vient ensuite le test de réalité, préalable indispensable à toute communication interne ou externe : il s’agit d’évaluer les conditions concrètes de réussite et d’anticiper les risques de décalage entre l’intention et le terrain.
La sortie de l’incantation implique aussi une communication sobre et itérative, qui privilégie des points d’étape factuels et transparents plutôt que des envolées lyriques. Elle exige encore une légitimité fondée sur l’exemplarité, les dirigeants étant les premiers à incarner les transformations qu’ils annoncent. Enfin, un véritable pilotage passe par un suivi anti‑incantatoire : un « sparring partner » — interne ou externe — chargé de questionner régulièrement l’écart entre ce qui est dit et ce qui est réellement fait.
Cela passe d’abord par l’alignement entre parole et ressources : tout engagement stratégique doit s’accompagner, dès son annonce, d’un dispositif clair de mise en œuvre, avec budgets identifiés et responsables désignés. Vient ensuite le test de réalité, préalable indispensable à toute communication interne ou externe : il s’agit d’évaluer les conditions concrètes de réussite et d’anticiper les risques de décalage entre l’intention et le terrain.
La sortie de l’incantation implique aussi une communication sobre et itérative, qui privilégie des points d’étape factuels et transparents plutôt que des envolées lyriques. Elle exige encore une légitimité fondée sur l’exemplarité, les dirigeants étant les premiers à incarner les transformations qu’ils annoncent. Enfin, un véritable pilotage passe par un suivi anti‑incantatoire : un « sparring partner » — interne ou externe — chargé de questionner régulièrement l’écart entre ce qui est dit et ce qui est réellement fait.
Le pouvoir revient à ceux qui font ce qu’ils disent
En conclusion, le discours incantatoire est le symptôme d'un déficit de pouvoir réel ou de courage managérial. Par contre, les dirigeants qui sauront réconcilier parole et action disposeront d'un avantage compétitif décisif : celui de la crédibilité durable auprès de leurs équipes, de leurs clients et de leurs investisseurs.
La performativité ne se décrète pas. Elle se construit, jour après jour, par l'alignement rigoureux entre ce que l'on dit et ce que l'on fait.
La performativité ne se décrète pas. Elle se construit, jour après jour, par l'alignement rigoureux entre ce que l'on dit et ce que l'on fait.
A propos de
Dr Jan-Cédric Hansen Praticien Hospitalier, membre des instances de gouvernance du GHT ESPO, Administrateur de StratAdviser Ltd | Enseignant en pilotage stratégique et Communication de Crise (IAE Lille, Mines Nancy, Université Senghor, UPEC, …) contributeur aux ouvrages suivants : Risques majeurs : incertitudes et décisions : approche pluridisciplinaire et multisectorielle, Manuel de Médecine de Catastrophe, Piloter et décider en SSE, Innovations & management des structures de santé en France, Engagement et leadership en santé : point de vue d’acteurs inspirants
En collaboration avec
Né en 1958 à Rabat (Maroc), le Professeur Jean-Marie CARRARA a effectué toutes ses études à Lille (France). D’abord attiré par la santé de l’Homme, il devient Docteur en Pharmacie et diplômé de Biologie Humaine.
Comme la santé des entreprises et des organisations sont essentielles pour l’Homme, il compléta sa formation par un DESS d’Administration des Entreprises et un DESS de Finance et de Fiscalité Internationales.
Il est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN). Gardez le lien.
Pour aller plus loin : www.sicafi.eu
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