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Vous décrivez la Génération Z comme un acteur clé de la résilience organisationnelle : quels traits propres à cette génération favorisent selon vous une meilleure capacité d'adaptation face aux crises ?
La Génération Z, qui regroupe les personnes nées entre la fin des années 1990 et le début des années 2010, généralement entre 1997 et 2012, a grandi dans un contexte de crises multiples – sanitaire, écologique, économique. Cela l'a dotée d'une forte capacité d'adaptation. Elle se caractérise par sa maîtrise du numérique, son attachement au collectif, son esprit multitâche et son goût pour la fiabilité et les procédures.
Ces traits, loin d'être des faiblesses, constituent des ressources précieuses pour la résilience des organisations.
Ces traits, loin d'être des faiblesses, constituent des ressources précieuses pour la résilience des organisations.
Vous insistez sur l'hyperconnectivité et la maîtrise des outils numériques : pouvez-vous donner un exemple concret où cela a permis de gérer efficacement une crise ?
Pendant la pandémie de Covid-19, les jeunes ont massivement mobilisé les réseaux sociaux et la communication instantanée pour maintenir du lien éducatif, social et professionnel. Cette agilité numérique a permis d'anticiper la désorganisation et de préserver une continuité d'intégration dans des collectifs et de solidarité concrète malgré l'isolement.
Par exemple, la création d'un système de colis alimentaires en lien avec des associations et des universités a eu lieu grâce à la coordination permise par les technologies de l'information. Elle a permis à des milliers de jeunes de ne pas abandonner leurs études au moment de la crise.
Par exemple, la création d'un système de colis alimentaires en lien avec des associations et des universités a eu lieu grâce à la coordination permise par les technologies de l'information. Elle a permis à des milliers de jeunes de ne pas abandonner leurs études au moment de la crise.
La quête de sens et l'engagement sociétal sont souvent cités comme moteurs de la Génération Z : comment cela influence-t-il la culture de la résilience dans les organisations ?
Certains membres de la Génération Z peuvent attendre des organisations qu'elles incarnent des valeurs cohérentes : responsabilité écologique, inclusion, justice sociale. Les structures qui intègrent ces dimensions peuvent renforcer la confiance, l'engagement et la mobilisation des jeunes face aux crises.
Cependant, les modèles de réussite traditionnels orientés vers l'argent, le luxe, la renommée et la position sociale sont très plébiscités voire restent majoritaires. En ce sens, la Génération Z demeure relativement conservatrice dans ses représentations du succès, à l'instar d'autres générations.
Cependant, les modèles de réussite traditionnels orientés vers l'argent, le luxe, la renommée et la position sociale sont très plébiscités voire restent majoritaires. En ce sens, la Génération Z demeure relativement conservatrice dans ses représentations du succès, à l'instar d'autres générations.
Vous évoquez aussi des tensions intergénérationnelles dans la prise de décision en période de crise : comment mieux intégrer la Génération Z ?
Les tensions proviennent souvent de styles de communication différents : la Génération Z privilégie l'indirect, là où ses aînés préfèrent le direct.
Pour dépasser cela, les dirigeants peuvent activer différents leviers tels que le mentorat croisé (pour offrir différents points de vue), des espaces de dialogue intergénérationnel et valoriser la complémentarité entre expérience des seniors et agilité des jeunes.
Pour dépasser cela, les dirigeants peuvent activer différents leviers tels que le mentorat croisé (pour offrir différents points de vue), des espaces de dialogue intergénérationnel et valoriser la complémentarité entre expérience des seniors et agilité des jeunes.
Quelles pratiques ou dispositifs concrets recommanderiez-vous aux entreprises et collectivités pour pérenniser l'implication de la Génération Z dans leur stratégie de résilience ?
- Soigner l'onboarding pour sécuriser l'intégration et transmettre les codes.
- Investir dans la formation continue et l'accompagnement personnalisé (alternance, mentorat).
- Valoriser les initiatives entrepreneuriales, notamment dans l'économie sociale, l'environnement et les projets à impact.
Y a-t-il une structure, des rencontres ou des experts que vous conseilleriez ?
Je recommande les travaux de BPI France, notamment l'Indice Entrepreneurial Français (BPI France) qui offre un suivi précieux de l'engagement des jeunes dans l'entrepreneuriat. D'un point de vue sociologique, les travaux sur la jeunesse de Fabien Truong qui se basent sur plusieurs années de suivi des publics populaires offrent également matière à réfléchir.
Enfin, je viens de publier un ouvrage avec Gerardo Romo Morales et un collectif international sur la formation post-pandémie.
Enfin, je viens de publier un ouvrage avec Gerardo Romo Morales et un collectif international sur la formation post-pandémie.
Pour aller plus loin...
Lire l'article complet : « Rien n'est trop difficile pour la jeunesse ? Contribution de la Génération Z à la résilience des organisations » – La Revue des Sciences de Gestion
Observer les dynamiques entrepreneuriales : Indice Entrepreneurial Français – BPI France
Fabien Truong est sociologue, réalisateur et écrivain. - https://www.fabientruong.com/
Sophie Agulhon et Gerardo Romo Morales (2025). Former la jeunesse. Perspectives internationales sur l'éducation post-pandémie. Presses Universitaires de Vincennes.
Observer les dynamiques entrepreneuriales : Indice Entrepreneurial Français – BPI France
Fabien Truong est sociologue, réalisateur et écrivain. - https://www.fabientruong.com/
Sophie Agulhon et Gerardo Romo Morales (2025). Former la jeunesse. Perspectives internationales sur l'éducation post-pandémie. Presses Universitaires de Vincennes.