« Prendre soin ». La nouvelle intelligence stratégique des organisations vivantes. Anna Elviro

Les tentatives de mieux contrôler l’incontrôlable, de dompter l’intelligence artificielle ou encore de donner du sens à l’irrationnel ne trouvent pas de réponse dans la seule excellence opérationnelle ou stratégique.
Cet article explore comment, dans ce contexte d’incertitude et de crises mondiales, le « prendre soin » peut s’avérer une attitude clé au sein des organisations et devenir un véritable levier d’intelligence économique.

La manière dont nous appréhendons les organisations dépend avant tout du regard que nous portons sur elles. Une chose semble certaine : elles sont aujourd’hui des systèmes complexes, composés d’éléments hétérogènes et interdépendants, en interaction permanente avec leur environnement autour d’une finalité commune.

Dans Images of Organization, Gareth Morgan propose huit métaphores pour les comprendre : machine, organisme vivant, cerveau, culture, système politique, prison psychique, flux et transformation, instrument de domination.

Nous nous centrerons ici sur l’organisation envisagée comme un organisme vivant, qui doit, comme tout
système vivant, survivre, s’adapter, maintenir un équilibre interne, communiquer avec son environnement et préserver sa santé à différents niveaux. Or, si l’on souhaite rester en bonne santé, il devient indispensable d’en prendre soin.

La santé, définie par l’Organisation mondiale de la Santé comme « un état de complet bien-être physique, mental et social », nécessite d’être cultivée à différents niveaux. Pour cela, il est utile de prendre en compte les antécédents, les prédispositions et l’histoire de chacun.

En entreprise, on ne peut ignorer le bagage avec lequel chaque personne arrive : fonctionnements et dysfonctionnements familiaux, formation et déformation par le système éducatif, expériences de la vie adulte plus ou moins épanouissantes.

Face à cela, les entreprises disent souvent : « Nous ne sommes pas des cabinets de psy, ce n’est pas notre rôle. » Mais qu’elles le veuillent ou non, elles deviennent inévitablement un plateau de jeu psycho-émotionnel sur lequel chacun déballera, plus ou moins consciemment, ce bagage en réalisant son travail et en interagissant avec les autres.

Tout le monde arrive dans les organisations avec son propre bagage, y compris les managers et les dirigeants qui, portés par leurs propres insécurités, peuvent développer des modes de management façonnés par des mécanismes de défense. L’un des plus répandus est le management par la peur, conscient ou non.

Les collaborateurs sont alors poussés à performer en exploitant la peur de perdre leur emploi, en cultivant les non-dits qui laissent chacun imaginer le pire, ainsi que la crainte d’être humilié publiquement ou rendu fautif.  Ces peurs préexistent bien sûr chez les individus ; un environnement propice suffit alors à les réactiver et à les amplifier considérablement.

Certes, ce type de management peut produire des résultats, mais à court terme et au prix d’une dépense d’énergie excessive et peu saine : épuisement, pétages de plomb, anxiété diffuse, somatisations. Pour l’organisation, cela se traduit in fine par une dégradation progressive de sa santé globale.

Alors, comment maintenir l’entreprise — cet organisme vivant — en bonne santé ? Comment faire face à l’inconscient individuel et collectif qui agit souvent en sous-marin et diminuer le niveau de peur dans les organisations ?

Ici le « prendre soin » prend tout son sens et devient une condition essentielle de leur résilience, santé et, finalement, de leur intelligence économique.

Et si dans ce domaine la sophistication passait surtout par la simplicité : moins par les outils, davantage par la posture ; moins par la tête (intelligence mentale), davantage par le cœur (intelligence émotionnelle) et le corps (intelligence instinctive, présence).

Il s’agit d’accueillir chacun tel qu’il est, de créer des règles du jeu claires, un cadre sécurisant, d’accepter l’humain dans ses imperfections et de le valoriser. Tout cela afin de créer un terrain favorable à la responsabilisation, à l’autonomie, à la coopération. Cela implique également de développer davantage une intelligence de conscience chez les dirigeants et les managers.

Le tout porté par un sens partagé ouvertement : garantir la réussite du business et sa pérennité.
Une organisation qui prend soin de sa santé renforce sa capacité d’adaptation, traverse mieux les transformations et mobilise plus durablement l’énergie humaine nécessaire à la mise en œuvre de ses ambitions stratégiques. Elle développe sa résilience.

Et si l’empathie « pour de vrai » n’était pas seulement une vertu humaine, mais un levier essentiel de la santé des organisations ? Et si elle avait, in fine, toute sa place au cœur de l’intelligence économique ?

Il ne s’agit ni d’une empathie « éponge », qui absorbe les émotions de l’autre au point de s’y perdre, ni d’une empathie purement cognitive, qui comprend intellectuellement sans jamais se connecter, au risque de transformer cette compréhension en outil de manipulation.

L’enjeu est de cultiver une empathie complète et consciente : 

L’empathie n’est pas du laxisme. Elle ne supprime ni les exigences, ni les responsabilités, ni l’autonomie attendues dans le travail. Elle aide au contraire l’autre à traverser ses difficultés émotionnelles pour retrouver sa capacité d’engagement, de responsabilité et d’action.

Dans cette perspective, l’empathie devient une compétence stratégique majeure : elle renforce la qualité des relations, diminue les peurs et crée des environnements humains plus solides, plus vivants, davantage capables de faire face à la complexité du monde actuel.

Prenons soin des gens, les gens prendront soin du business