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Comprendre ce que signifie vraiment “gagner”
Dans les jeux stratégiques, gagner ne signifie pas toujours la même chose. Certains jeux consacrent l’élimination de l’adversaire, d’autres la domination territoriale, d’autres encore la meilleure gestion de l’incertitude ou du temps. Pourtant, poker, échecs, go et backgammon ont un point commun essentiel : chacun oblige à définir, souvent implicitement, les critères qui permettent de conclure qu’une partie est réellement gagnée.
Cette question dépasse largement le cadre ludique. Elle touche directement aux problématiques contemporaines de gouvernance stratégique, d’intelligence économique et de pilotage en environnement complexe. Car dans la réalité aussi, les organisations commettent fréquemment une erreur majeure : elles jouent sans avoir clairement défini au préalable ce qui constituerait leur victoire.
Cette question dépasse largement le cadre ludique. Elle touche directement aux problématiques contemporaines de gouvernance stratégique, d’intelligence économique et de pilotage en environnement complexe. Car dans la réalité aussi, les organisations commettent fréquemment une erreur majeure : elles jouent sans avoir clairement défini au préalable ce qui constituerait leur victoire.
Le poker : distinguer résultat local et performance globale
Le poker est sans doute le jeu où cette ambiguïté apparaît le plus clairement. Beaucoup de joueurs pensent qu’ils gagnent lorsqu’ils remportent un coup spectaculaire ou lorsqu’ils dominent psychologiquement la table. En réalité, le poker ne récompense ni le panache ni la virtuosité apparente. Le critère final est exclusivement économique : avoir accumulé davantage de jetons que les autres à l’issue du jeu.
Cette précision change tout. Un joueur peut perdre plusieurs mains successives et pourtant être dans une dynamique gagnante. Inversement, un joueur peut remporter de nombreux coups tout en adoptant une stratégie statistiquement perdante. Le poker impose donc une distinction fondamentale entre résultat local et performance globale.
C’est précisément ce qui en fait un modèle pertinent pour l’analyse décisionnelle contemporaine : la qualité d’une décision ne peut être évaluée uniquement à partir de son résultat immédiat. Une bonne décision peut produire un mauvais résultat ponctuel ; une mauvaise décision peut parfois sembler fonctionner. Le critère pertinent devient alors la robustesse probabiliste de la stratégie dans la durée.
Cette précision change tout. Un joueur peut perdre plusieurs mains successives et pourtant être dans une dynamique gagnante. Inversement, un joueur peut remporter de nombreux coups tout en adoptant une stratégie statistiquement perdante. Le poker impose donc une distinction fondamentale entre résultat local et performance globale.
C’est précisément ce qui en fait un modèle pertinent pour l’analyse décisionnelle contemporaine : la qualité d’une décision ne peut être évaluée uniquement à partir de son résultat immédiat. Une bonne décision peut produire un mauvais résultat ponctuel ; une mauvaise décision peut parfois sembler fonctionner. Le critère pertinent devient alors la robustesse probabiliste de la stratégie dans la durée.
Les échecs : la victoire comme incapacité d’agir de l’adversaire
Aux échecs, le mécanisme est radicalement différent. La victoire ne dépend pas d’une accumulation progressive de ressources mais d’un événement terminal : le mat. Tant que le roi adverse conserve une possibilité légale d’échapper à la menace, la partie continue.
Cette structure produit une logique stratégique extrêmement particulière. Aux échecs, un avantage matériel considérable ne garantit jamais automatiquement la victoire. Le joueur peut dominer l’espace, contrôler les lignes, disposer d’un avantage de pièces et pourtant perdre sur une séquence tactique mal anticipée.
Le critère réel de victoire n’est donc pas la domination apparente mais la capacité à rendre impossible toute continuation adverse.
Cette distinction est capitale dans les environnements concurrentiels modernes. Beaucoup d’organisations confondent puissance et capacité de clôture stratégique. Elles accumulent des ressources, des données, des parts de marché ou des capacités techniques sans parvenir à transformer cet avantage en position décisive. Or les échecs rappellent qu’une supériorité non convertie reste vulnérable.
Cette structure produit une logique stratégique extrêmement particulière. Aux échecs, un avantage matériel considérable ne garantit jamais automatiquement la victoire. Le joueur peut dominer l’espace, contrôler les lignes, disposer d’un avantage de pièces et pourtant perdre sur une séquence tactique mal anticipée.
Le critère réel de victoire n’est donc pas la domination apparente mais la capacité à rendre impossible toute continuation adverse.
Cette distinction est capitale dans les environnements concurrentiels modernes. Beaucoup d’organisations confondent puissance et capacité de clôture stratégique. Elles accumulent des ressources, des données, des parts de marché ou des capacités techniques sans parvenir à transformer cet avantage en position décisive. Or les échecs rappellent qu’une supériorité non convertie reste vulnérable.
Le go : penser la domination comme un équilibre territorial
Le go introduit une troisième logique, encore plus déroutante pour les cultures stratégiques occidentales. Ici, la victoire ne repose ni sur l’élimination complète de l’adversaire ni sur un événement terminal unique. Elle résulte d’une comparaison finale des territoires contrôlés.
Cette différence produit une conception beaucoup plus systémique du rapport de force. Au go, certaines pertes locales peuvent être acceptées, voire volontairement concédées, afin d’obtenir une meilleure configuration globale. L’objectif n’est pas la destruction de l’adversaire mais l’optimisation relative d’un équilibre territorial dynamique.
Le joueur de go conclut qu’il a gagné lorsque son organisation globale de l’espace devient plus efficiente que celle de son opposant.
Cette approche résonne fortement avec les enjeux contemporains de souveraineté, d’influence et de compétition économique. Dans de nombreux contextes géopolitiques ou industriels, la victoire ne correspond plus à l’anéantissement d’un concurrent mais à la capacité de structurer durablement un écosystème, un réseau ou une zone d’influence.
Cette différence produit une conception beaucoup plus systémique du rapport de force. Au go, certaines pertes locales peuvent être acceptées, voire volontairement concédées, afin d’obtenir une meilleure configuration globale. L’objectif n’est pas la destruction de l’adversaire mais l’optimisation relative d’un équilibre territorial dynamique.
Le joueur de go conclut qu’il a gagné lorsque son organisation globale de l’espace devient plus efficiente que celle de son opposant.
Cette approche résonne fortement avec les enjeux contemporains de souveraineté, d’influence et de compétition économique. Dans de nombreux contextes géopolitiques ou industriels, la victoire ne correspond plus à l’anéantissement d’un concurrent mais à la capacité de structurer durablement un écosystème, un réseau ou une zone d’influence.
Le backgammon : arbitrer en continu sous incertitude
Le backgammon, enfin, introduit une dimension souvent sous-estimée : la pilotage stratégique de l’aléa rapide. Contrairement aux échecs ou au go, le hasard y intervient constamment via les dés. Pourtant, les meilleurs joueurs gagnent régulièrement sur le long terme.
Pourquoi ? Parce que le backgammon ne récompense pas la maîtrise absolue mais l’exploitation optimale des probabilités dans un environnement fluctuant.
Le joueur conclut qu’il a gagné lorsqu’il parvient à sortir toutes ses pièces avant son adversaire. Mais, derrière cette apparente simplicité, le véritable critère de performance réside dans la capacité à arbitrer en permanence entre vitesse, sécurité et exposition au risque.
Chaque coup devient un compromis entre accélération et vulnérabilité.
Cette logique est particulièrement proche des problématiques de pilotage stratégique de crise. Les décideurs évoluent rarement dans des environnements parfaitement déterministes. Ils doivent agir sous contraintes temporelles, avec des informations incomplètes et des perturbations permanentes. Le backgammon rappelle alors une réalité essentielle : l’incertitude n’empêche pas la stratégie ; elle en modifie simplement les critères de pertinence.
Pourquoi ? Parce que le backgammon ne récompense pas la maîtrise absolue mais l’exploitation optimale des probabilités dans un environnement fluctuant.
Le joueur conclut qu’il a gagné lorsqu’il parvient à sortir toutes ses pièces avant son adversaire. Mais, derrière cette apparente simplicité, le véritable critère de performance réside dans la capacité à arbitrer en permanence entre vitesse, sécurité et exposition au risque.
Chaque coup devient un compromis entre accélération et vulnérabilité.
Cette logique est particulièrement proche des problématiques de pilotage stratégique de crise. Les décideurs évoluent rarement dans des environnements parfaitement déterministes. Ils doivent agir sous contraintes temporelles, avec des informations incomplètes et des perturbations permanentes. Le backgammon rappelle alors une réalité essentielle : l’incertitude n’empêche pas la stratégie ; elle en modifie simplement les critères de pertinence.
Clarifier les critères de victoire : l’angle mort des organisations
Dans les organisations contemporaines, l’erreur la plus fréquente est de ne pas savoir précisément selon quels critères la victoire devrait être évaluée.
Or la pertinence d’une stratégie dépend d’abord de cette clarification initiale : quelles sont les conditions nécessaire et suffisantes pour conclure à la victoire ? En d’autres termes, il convient d’avoir préalablement déterminé les critères qualitatifs et quantitatifs qui définiront le succès de la stratégie arrêtée. En intégrant un paramètre essentiel, ces critères ne sont pas seulement ceux du joueur, ils doivent être reconnus et acceptés par le ou les adversaires, ce qui complexifie terriblement la donne.
Or la pertinence d’une stratégie dépend d’abord de cette clarification initiale : quelles sont les conditions nécessaire et suffisantes pour conclure à la victoire ? En d’autres termes, il convient d’avoir préalablement déterminé les critères qualitatifs et quantitatifs qui définiront le succès de la stratégie arrêtée. En intégrant un paramètre essentiel, ces critères ne sont pas seulement ceux du joueur, ils doivent être reconnus et acceptés par le ou les adversaires, ce qui complexifie terriblement la donne.
A propos de ...
Dr Jan-Cédric Hansen Praticien Hospitalier, membre des instances de gouvernance du GHT ESPO, Administrateur de StratAdviser Ltd | Enseignant en pilotage stratégique et Communication de Crise (IAE Lille, Mines Nancy, Université Senghor, UPEC, …) contributeur aux ouvrages suivants : Risques majeurs : incertitudes et décisions : approche pluridisciplinaire et multisectorielle, Manuel de Médecine de Catastrophe, Piloter et décider en SSE, Innovations & management des structures de santé en France, Engagement et leadership en santé : point de vue d’acteurs inspirants
En collaboration avec ...
Né en 1958 à Rabat (Maroc), le Professeur Jean-Marie CARRARA a effectué toutes ses études à Lille (France). D’abord attiré par la santé de l’Homme, il devient Docteur en Pharmacie et diplômé de Biologie Humaine.
Comme la santé des entreprises et des organisations sont essentielles pour l’Homme, il compléta sa formation par un DESS d’Administration des Entreprises et un DESS de Finance et de Fiscalité Internationales.
Il est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN). Gardez le lien.
Pour aller plus loin : www.sicafi.eu
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