Refus d’être promu : Un frein à l'ascension collective ou une opportunité stratégique ? Jean-Marie Carrara

Autrefois synonyme de réussite incontestée, la promotion hiérarchique perd de son éclat dans les entreprises contemporaines.

Selon des études récentes, telles que celle menée par Randstad en 2025, environ 50 % des employés refusent ces opportunités d'avancement, et plus de la moitié espèrent même ne pas en recevoir lors de leurs entretiens annuels.

Ce refus n'est pas le fruit d'une inertie passagère, mais d'une mutation profonde des aspirations professionnelles, influencée par les bouleversements post-pandémiques.

Les salariés, comme William, un data analyste cité dans des témoignages réels, privilégient désormais une stabilité personnelle à une charge accrue de responsabilités, estimant que les gains salariaux – souvent limités à 150 ou 200 euros nets – ne compensent pas les pressions additionnelles.
 

Au cœur de ce rejet se trouve une réalité économique implacable : l'augmentation salariale associée aux promotions n’améliore plus suffisamment le niveau de vie pour compenser les contraintes associées.

Sandrine Dorbes, experte en rémunération et autrice d'un ouvrage dédié (*), souligne que les charges sociales alourdies et l'envolée des prix immobiliers – un logement coûtant désormais douze salaires annuels contre quatre en 1970 – rendent ces avancées illusoires.

L'exemple historique de l'ouvrier Renault accédant à la propriété via des promotions successives appartient au passé.

Aujourd'hui, sans patrimoine initial, l'ascension professionnelle ne garantit plus l'accès à un statut social supérieur, poussant des profils comme Julie, contrôleuse de gestion, à opter pour une tranquillité préservée plutôt qu'une élévation factice.
 

Incontestablement, l'argument prépondérant invoqué par les salariés est la préservation de l'équilibre entre sphères professionnelle et personnelle.

Des enquêtes, dont celle du MIT en 2025, révèlent que les femmes et les parents perçoivent les promotions comme particulièrement disruptives, impliquant souvent un présentiel accru ou des horaires étendus.

Fanny, collaboratrice en ressources humaines, illustre ce point en refusant un poste exigeant cinq jours de bureau, préférant le télétravail pour concilier garde d'enfant et carrière.

Dans les "open-spaces" modernes, l'observation directe des supérieurs – arrivant tôt et partant tard – dissuade davantage, renforçant la conviction que le bonheur au travail prime sur l'ambition.
 

Au-delà des considérations pratiques, des facteurs psychologiques entrent en ligne de compte.

Une étude de l'European Sociological Review en 2023 indique que les victimes de burnout, en augmentation nette, sont 34 % moins enclines à accepter des promotions, craignant une rechute.

Ce refus traduit une peur légitime de la surcharge, amplifiée par une culture d'entreprise où la visibilité des hiérarchies supérieures expose leur apparente insatisfaction.

Jérôme, chef de service en banque, observe que ses équipes, autrefois motivées par l'avancement, priorisent désormais le maintien d'un poste épanouissant, évitant tout risque de déstabilisation.
 

Ce blocage se répercute sur l'organisation des entreprises.

Sandrine Dorbes alerte sur une perte collective de compétences car, en stagnant à leurs postes, les employés freinent l'évolution des savoir-faire, entraînant un déficit d'experts et de managers.

Jérôme confirme ce statu-quo préjudiciable, où les anciens sont retenus faute de successeurs, bloquant l'intégration de jeunes talents.

Cette immobilité entrave la mobilité interne. Elle casse la mécanique traditionnelle des carrières et favorise, à terme, un turnover accru parmi ceux qui se sentent piégés dans des tâches répétitives.
 

Pour éradiquer ce blocage, les chefs d'entreprise doivent innover en redéfinissant les incitations.

Une proposition originale consiste à découpler les promotions de l'augmentation salariale stricte, en intégrant des avantages non monétaires personnalisés.

Par exemple, offrir des "promotions flexibles" où l'avancement s'accompagne d'options comme des congés sabbatiques rémunérés ou des formations en développement personnel afin de valoriser les compétences sans alourdir la charge de travail.

L’objectif étant de transformer la promotion en un parcours sur mesure qui respecte les aspirations individuelles.
 

Une autre action novatrice réside dans la promotion de la mobilité horizontale.

Au lieu d'une ascension verticale rigide, les entreprises pourraient créer des "rôles hybrides" combinant expertise technique et responsabilités managériales limitées, avec des rotations temporaires entre départements.

Cette approche, inspirée des modèles scandinaves, stimulerait l'acquisition de compétences sans imposer une hiérarchie pesante.

Pour les implémenter, un audit interne des aspirations des salariés via des sondages anonymes s'avère essentiel, permettant d'adapter les offres à des profils spécifiques comme ceux des parents ou des post-burnout.
 

Les dirigeants devraient ériger le bien-être en pilier stratégique. Qui est bien, travaille bien.

Une initiative originale pourrait être la mise en place de "comités d'équilibre" composés de salariés et de managers, chargés d'évaluer l'impact des promotions sur la vie personnelle avant toute proposition.
 

Pour contrer la stagnation des compétences, proposer des "promotions collectives" où des équipes entières avancent ensemble via des projets innovants.

Cela pourrait inclure des bonus partagés basés sur des objectifs communs, comme le développement de solutions durables, encourageant la collaboration sans isoler les individus.

Une telle stratégie, testée dans des startups agiles, revitalise la motivation en alignant les promotions sur des valeurs sociétales, telles que l'écologie ou l'inclusion, attirant ainsi les talents millennials et Z.
 

Adopter ces actions ne se limite pas à résoudre un blocage interne ; elles valorisent profondément l'image de l'entreprise.

En promouvant des carrières flexibles et bienveillantes, l'organisation se positionne comme un leader en intelligence émotionnelle, attirant les meilleurs talents sur un marché concurrentiel.

Par exemple, communiquer sur ces initiatives via des rapports RSE annuels ou des campagnes sur LinkedIn – mettant en avant des témoignages de salariés promus sans sacrifice personnel – renforce la réputation d'une entreprise humaine.

Cela se traduit par une réduction du turnover, une attractivité accrue pour les investisseurs sensibles aux ESG, et une visibilité médiatique positive, comme des classements dans les "Great Places to Work".

Enfin, cette valorisation transforme le refus de promotions en un récit de succès, où l'entreprise apparaît non comme un employeur traditionnel, mais comme un partenaire de vie épanouissante.
 

Pour assurer l'efficacité de ces mesures, une surveillance continue s'impose.

Les chefs d'entreprise pourraient déployer des outils analytiques pour tracker les taux d'acceptation des promotions, corrélés à des indicateurs de satisfaction via des enquêtes trimestrielles.

Cette approche data-driven permettrait d'ajuster les propositions en temps réel, par exemple en augmentant les avantages pour les segments démographiques les plus réticents, comme les femmes ou les parents.

Ainsi, l'entreprise non seulement éradique le blocage, mais anticipe les tendances futures.
 

Le refus des promotions, loin d'être un fléau irrémédiable, offre aux chefs d'entreprise une occasion inédite de réinventer leurs paradigmes organisationnels.

Par des actions originales centrées sur la flexibilité, le bien-être et la reconnaissance collective, il est possible d'éradiquer ce phénomène tout en valorisant l'image d'une entité innovante, empathique et, somme toute, plus humaine.

Les organisations qui auront su adapter leurs modèles non seulement survivront, mais prospéreront, portées par une main-d'œuvre motivée et loyale.

Il incombe aux dirigeants d'agir dès à présent en transformant ce qui apparaît comme un frein en un puissant accélérateur de croissance durable.