Regardez ! Stratégie réseau : la puissance du lien humain. Christian Marcon. IAE Université Poitiers

Christian Marcon

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Christian Marcon résume son approche en une formule devenue emblématique : « l’effet réseau, c’est moi à la puissance nous ». Derrière cette expression se cache une conviction forte : un professionnel, même compétent, reste limité s’il demeure isolé. Le réseau agit comme un multiplicateur de puissance, capable d’ouvrir des portes, de fluidifier l’accès à l’information et de soutenir des projets qui dépassent les capacités individuelles. Cette idée, née de ses travaux en intelligence économique, l’a conduit à analyser le réseau non plus comme un simple phénomène social, mais comme un véritable outil stratégique.

Avec Nicolas Moinet, il a ainsi cherché à combler un angle mort de la littérature existante. Les réseaux étaient abondamment étudiés sous l’angle de la sociologie ou de la mesure, mais rarement comme un instrument d’action. Leur ouvrage, "Construire et réussir un réseau " paru chez VA Editions, s’attache donc à répondre à une question simple et pourtant peu explorée : comment faire stratégie avec le réseau.
 

La construction d’un réseau ne relève ni de l’improvisation ni d’un talent inné. Elle s’appuie sur une disposition personnelle – le goût de la rencontre, l’envie d’aller vers l’autre – mais aussi sur une démarche structurée. Le professionnel doit d’abord se rendre visible dans les lieux où se croisent les acteurs pertinents. Il doit ensuite gagner en légitimité, être identifié pour ce qu’il apporte réellement. Enfin, il doit instaurer une relation suffisamment qualitative pour que les autres aient envie de collaborer avec lui. Cette progression, qui va de la simple connaissance à l’estime réciproque, constitue le cœur de la stratégie réseau.

Mais cette dynamique ne produit ses effets que si elle s’inscrit dans la durée. Le réseau n’est pas un capital que l’on active à la demande ; il se nourrit d’échanges réguliers, de services rendus, de moments partagés. La confiance, pilier central de cette architecture relationnelle, ne se décrète pas. Elle se construit au fil du temps, dans des interactions qui dépassent souvent le strict cadre professionnel. C’est elle qui transforme une liste de contacts en un véritable système de soutien.
 

L’un des points les plus marquants de l’analyse concerne la temporalité du réseau.

À l’heure où les organisations cherchent à tout mesurer, il rappelle que la valeur d’un réseau échappe aux indicateurs classiques. Son efficacité ne se révèle que lorsqu’on le sollicite et que les réponses arrivent naturellement, presque sans effort. Vouloir quantifier cette dynamique serait aussi vain que de mesurer la vigilance d’un conducteur tant qu’aucun obstacle ne se présente.

Cette logique impose des choix. On ne peut être partout, sous peine d’être perçu comme un simple «touriste » relationnel. Il faut sélectionner quelques cercles, y être réellement présent, y investir du temps et de l’attention. La stratégie réseau  est l’exact opposé d’une logique financière à court terme : elle ne promet aucun rendement trimestriel, mais construit un capital relationnel durable.

Dans un environnement saturé de plateformes, les auteurs adoptent une position nuancée.

Les réseaux sociaux numériques offrent une visibilité précieuse, permettent de diffuser rapidement des informations et contribuent à bâtir une forme de légitimité. Mais ils ne remplacent en rien la relation humaine directe. Les décisions importantes, les négociations sensibles, les projets engageants se jouent toujours dans la rencontre, dans l’échange incarné, dans ces moments informels qui ne se produisent jamais derrière un écran.

Cette distinction devient d’autant plus essentielle à l’heure où l’intelligence artificielle multiplie les contenus et brouille les repères. Une hypothèse forte est avancée : plus les interactions numériques seront automatisées, plus la valeur du contact humain authentique augmentera. Dans un monde où l’on ne sait plus toujours à qui l’on parle, la relation directe redeviendra un marqueur de confiance.
 

Pour entrer dans un réseau, deux portes d’accès se révèlent particulièrement efficaces : les réseaux de métier, qui rassemblent des professionnels partageant une expertise commune, et les réseaux de territoire, ancrés dans un environnement géographique. Les nouveaux entrants doivent adopter une posture d’écoute et d’humilité, car un réseau se construit autant par ce que l’on apporte que par la manière dont on se comporte.

Christian Marcon et Nicolas Moinet distinguent enfin deux types de réseaux : ceux qui exercent une influence forte sur un territoire donné, mais perdent leur pertinence dès qu’on en sort, et ceux qui reposent sur une expertise professionnelle reconnue dans tout un secteur, mais qui s’effritent en cas de reconversion. Le choix entre ces deux modèles dépend des ambitions et du parcours de chacun.