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Market Intelligence Dossier Special 2020

Rencontre avec Lydie Nguyen. Stratégie, Innovation et Conduite du Changement : vers une indispensable convergence


Cynthia Glock


La fonction veille a pris une dimension centrale au sein des organisations. L’information pertinente a acquis une valeur telle qu’elle se place désormais au cœur de la stratégie et de l’innovation. Pour répondre aux profondes mutations en cours, l’accompagnement à la conduite du changement s’avère précieux et indispensable.



Nous avons rencontré Lydie Nguyen Van Tu. Manager pre-sales & consulting services. Bertin IT



Comment ces profondes évolutions du domaine sont-elles comprises et intégrées par la cellule de veille ?

  • L’information circule de plus en plus, et rapidement.
Mais attention il y a aussi beaucoup de désinformation. L’accès à l’information est plus facile, mais trouver l’information utile et fiable se complexifie. Deux phénomènes se croisent : l’information qui change (instantanéité, infobésité) et un métier dont on attend plus que la simple collecte de données.

Les utilisateurs finaux ont besoin de réponses plus structurées, plus rapidement, donc les éditeurs de solutions doivent proposer des outils ergonomiques tout en étant performants, ce qui implique désormais une véritable expertise.
  • C’est là que se situe l’effort de conduite du changement : la veille n’est plus une fonction dédiée, elle devient une compétence nécessaire au bon exercice de son métier d’expert, dans chaque domaine de l’entreprise.
 

Quelles résistances observez-vous ? Pourquoi ?

Les gens craignent surtout de manquer de temps, c’est-à-dire que la veille leur ajoute une charge de travail supplémentaire trop chronophage.
L’enjeu est de leur faire comprendre la valeur ajoutée d’une bonne veille et le fait que cela valorise leur métier. Ils doivent intégrer l'idée que passer un peu de temps sur une recherche d'information va leur en faire gagner beaucoup en termes de pertinence et résultat .
  • Par ailleurs, la démarche de veille devient transverse.
Or partager de l’information, de l’expertise, n’est pas inné. Il faut que les collaborateurs y trouvent un intérêt. La veille doit servir les besoins opérationnels, amener toute l’entreprise à en valoriser le résultat, le tout au profit de la décision stratégique.
Cet effort collaboratif et transverse implique pour ceux qui le font l’attente d’une contrepartie.

Comment organisez-vous cette conduite du changement ? Quels en sont les points clés ?

Notre mission consiste à intégrer l’outil, qu’il soit déployé et utilisé, en collaboration étroite avec l’équipe projet de l’organisation, ce qui peut prendre de 6 mois à 2 ans, selon la vision cible définie par la direction.

Nous travaillons en deux étapes :
  • le « build », soit le paramétrage de l’outil conformément aux attentes.
  • Puis le « run », le lancement, pendant lequel nous poursuivons l’accompagnement et la maintenance. 
L’accompagnement consiste aussi à sensibiliser, expliquer le déroulement du projet de façon transparente et pédagogique, en communiquant régulièrement tout en privilégiant les déploiements par parties.
L’atteinte de premiers résultats rapidement va donner le goût de poursuivre.
Il faut ensuite former à l’appropriation.

Enfin, il faut valoriser la démarche par de l’animation régulière impliquant toute la communautés avec des événements internes, pour créer et consolider le lien entre les utilisateurs, qui peuvent, selon les organisations, se compter en centaines voire en milliers. 

Les points clés sont, en premier lieu, la constitution d’une communauté de promoteurs du projet, avec, dans chaque business unit, des collaborateurs porteurs et acteurs de la démarche en quelque sorte des prescripteurs internes qui représenteront les référents. Il faut aussi fournir des outils ergonomiques, voire idéalement des outils qui s’intègrent avec les outils déjà utilisés.
Et surtout, il est indispensable que le projet reçoive un fort soutien du top management.

Propos recueillis par Cynthia Glock.