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Business Development

Résilience : Le leadership vertueux de la prédation.


@Olivier Queval Bourgeois - Aquila Advanced


Il est maintenant communément accepté que la crise du Covid-19 agit comme un révélateur intense des vulnérabilités systémiques, des déviances collectives mais aussi individuelles. Les comportements sont exacerbés, les effets des erreurs également, et de forts sentiments destructeurs deviennent d’une glaçante banalité, délaissant raison et empathie. Pourtant, de cette époque naît aussi une alternative que l'on ne pouvait percevoir, seulement envisager. Ce dossier vise à proposer très simplement la formalisation de cette alternative, une approche pragmatique et profondément humaine.




“Si tu peux être dur sans jamais être en rage,
Si tu peux être brave et jamais imprudent,
Si tu sais être bon, si tu sais être sage,
Sans être moral ni pédant” -
Si, Rudyard Kipling


La prédation n’est pas l’anarchie !

Bien au contraire, elle s’appuie sur une organisation sociale forte et suit une stratégie humaine particulière, coordonnée et indépendante des moyens matériels. Contrairement aux approches classiques, dites “systémiques”, c’est la qualité du leadership qui définit l’efficacité et la capacité à transformer les actions en deal ou influence.
L'organisation autour du leadership est adaptative afin de pleinement exploiter le comportement opportuniste que nous avons abordé dans les deux précédents articles de ce dossier.


Etre inspirant et accessible

C’est peut être un des aspects qui explique le plus mieux Américains et Eurasiens parviennent à se montrer agiles et dynamiques. Le rôle du Dirigeant et de l’Entreprenant n’est pas le même dans l’organisation que ce que l’on constate en France. La culture arabo-latine implique une position de force qui véhicule l’autorité (i.e. grand bureau, titre à rallonge, etc.) et se suffit à elle-même. Le management de prédation est fondé sur la culture projet et privilégie l’activité. Cela n’enlève pas pour autant la démonstration de la richesse, mais positionne le curseur sur l’action effective et la gloire par l’action, non par les titres.  

Par ailleurs, le leadership de prédation se montre vertueux, car il ne cherche pas à révéler la puissance d’une armée (collectif) mais à révéler et consolider le talent du collaborateur (individu). La performance ne se traduit pas par être expert en tout (titres et honneur) mais d’être le meilleur dans ce que l’on fait (actif et projet).
Les organisations chinoises, notamment, définissent l’autorité par la propriété (owner) et n’hésitent pas à déployer un relationnel direct entre le “owner” et son employé. L’employé est considéré lui-même comme responsable d’un projet, de son action envers le “owner”. Le dirigeant européen pourrait s’en inspirer en adoptant une structure “non pyramidale” mais organisée en projet, avec un objectif précis confié à chaque acteur.

A noter que le management chinois a aussi ses limites, il arrive qu’il faille mobiliser plusieurs personnes pour faire une tâche qui serait confiée à une seule personne en France, donc “s’inspirer” ne veut pas dire “copier”. Un objectif précis est poursuivi : la performance humaine qui conditionne la performance financière durablement. C’est sur ce plan qu’il y a une vraie différence entre les prédateurs américains et les prédateurs eurasiens.


Organiser la réactivité et l’opportunisme

Pour se développer, l’organisation doit entretenir l’opportunisme. Donc un leadership vertueux stimule le sens de la parole et la nécessité d’être attentif, de ne pas écraser. 

Voici quelques points clés à conserver en mémoire pour déployer une organisation vertueuse et prédatrice : 
  • La parole donnée a une valeur sacrée, elle engage l’un (le leader) et l’autre (le collaborateur).
  • Le Leader est un “propriétaire” (owner) et il se doit d’intervenir en “bon père de famille” en administrant ses actifs et passifs en ayant en projet fondamental de révéler le talent de ses subordonnés.
  • La hiérarchie vise uniquement à la génération d’actifs.
  • Le collaborateur est un “chef de projet” qui dispose d’une tâche précise, il doit être le meilleur et le leader l’accompagne dans ce sens.
  • Seul le “owner” est dépositaire de la stratégie et de la maîtrise complète des enjeux. 
Cette conception de l’organisation peut paraître idéalement explicitée ainsi, mais elle a un pendant pratique qu’il ne faut jamais perdre de vue : l’autorité. Ce mot et son sens sont malmenés en France, l’égalitarisme vise à neutraliser les avantages de l’autre sans chercher l’intérêt du collectif (l’organisation administrée par le owner). 

La déviance prend la forme d’un cercle vicieux qui fait que l’on souhaite dominer (volonté de puissance), que l’on souhaite les honneurs (au détriment de l’autre) et aussi que l’on stimule la rivalité (en lieu et place de la coopération et compétition). Cette déviance est le fruit de l’amour de la liberté, voir d’une vision libertarienne (anarchiste ?) de l’existence. Cette déviance est très présente dans l’Occident européen mais aussi américain ! 

A contrario, la culture eurasienne repose sur la discipline personnelle et le culte de l’excellence : compétence de prise de décision, ne pas fuir ses responsabilités, exercer le pouvoir avec un sens de la justice. C’est aussi pour cela que ces cultures et l’organisation qui en découlent sont plus propices à l’autoritarisme (à ne pas confondre avec totalitarisme ! ) .

La culture du deal et la relativité de la loyauté

Point pratique essentiel de ces organisations, puisqu’elles reposent sur le dialogue, elles instaurent une très forte culture du deal. Ainsi qu’une loyauté relative, disons même dépourvue d’émotion. C’est le fameux “pragmatisme” américain ou eurasien. 

Négocier est la clé des organisations agiles. Le système européen, et plus spécifiquement français, sont basés sur l’idée qu’une personne fonctionne, elle ne négocie pas. Si le système est attaqué dans ses vulnérabilités, l’individu s’effondre avec le système. C’est précisément ce qui arrive dans l’Union Européenne ! 

Dans une organisation agile, les chefs de projet négocient pour atteindre les objectifs donnés par le “owner”. Ce dialogue doit arriver à un deal ! Se retirer du deal, c’est perdre la face, c’est témoigner de sa faiblesse à comprendre, écouter et se faire comprendre. Pour constituer une organisation  prédatrice, il faut donc chercher le “deal” ! 

Enfin, quand le “deal” est rempli, les deux parties peuvent se séparer. C’est un phénomène à garder en tête aussi surprenant soit-il : la relative loyauté pour une entreprise. Ce type d’organisation induit très clairement le mouvement nécessaire à la créativité, à l’esprit d’entreprise et à l’agilité dont a besoin toute économie “organique”. Les personnes sont moins figées que dans un “système”.  
 

Dans notre prochaine partie, nous nous intéresserons à la pratique de l’investissement,
et à la manière dont les ressources matérielles (financier, immobilier et mobilier)
sont employées pour pouvoir être sainement opportuniste et développer
son leadership, son influence et son autonomie : “Financier n’est pas flambeur, ni consommateur”.

Auteur : Olivier Queval-Bourgeois

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Business Dev Advisor - New Markets, New Deals, New Worlds @ AQUILA ADVANCED