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Un phénomène devenu central dans la vie des entreprises
La souffrance psychique au travail n’est plus un phénomène marginal relevant uniquement de la médecine du travail ou de la psychologie clinique. Elle constitue désormais un enjeu stratégique pour les entreprises, car elle affecte simultanément la santé des dirigeants, celle des salariés, la qualité des relations professionnelles, la stabilité des organisations et, à terme, leur compétitivité.
Longtemps abordée sous l’angle individuel, elle apparaît aujourd’hui comme le révélateur de dysfonctionnements structurels dans la manière d’organiser, de gouverner et de coordonner le travail.
Longtemps abordée sous l’angle individuel, elle apparaît aujourd’hui comme le révélateur de dysfonctionnements structurels dans la manière d’organiser, de gouverner et de coordonner le travail.
Relire les risques psychosociaux à travers une nouvelle grille d’analyse
Les approches classiques des risques psychosociaux identifient plusieurs déterminants récurrents : surcharge ou sous-charge de travail, intensification des rythmes, manque d’autonomie, relations dégradées, violences internes, conflits de valeurs ou objectifs contradictoires. Mais ces facteurs gagnent à être relus selon une taxonomie plus opératoire distinguant les dimensions structurelles, organisationnelles, fonctionnelles et communicationnelles de l’entreprise.
Des facteurs structurels et organisationnels déstabilisants
Les facteurs structurels concernent la forme même de l’organisation : multiplication des réorganisations, hiérarchies instables, dispersion géographique des équipes, télétravail mal régulé, open spaces permanents, précarisation des contrats ou segmentation excessive des métiers. Ces éléments modifient les repères professionnels et créent un environnement où les salariés peinent à stabiliser leur activité et leurs relations de travail.
À cette instabilité structurelle s’ajoute souvent une intensification organisationnelle : objectifs mouvants, procédures changeantes, injonctions de réactivité permanente, évaluation quantitative continue et compression des temporalités.
À cette instabilité structurelle s’ajoute souvent une intensification organisationnelle : objectifs mouvants, procédures changeantes, injonctions de réactivité permanente, évaluation quantitative continue et compression des temporalités.
La contradiction entre autonomie affichée et contrôle réel
Les facteurs fonctionnels touchent directement au pilotage du travail. C’est ici qu’apparaît une tension majeure entre deux conceptions historiques de la direction des organisations. D’un côté, l’héritage de Fayol repose sur l’encadrement, la hiérarchie, la coordination et la chaîne de commandement. De l’autre, le management moderne inspiré par Drucker valorise l’autonomie, la responsabilisation et le pilotage par objectifs.
Dans de nombreuses entreprises, ces deux logiques coexistent sans être réellement articulées. Le salarié est alors sommé d’être autonome tout en restant soumis à un contrôle étroit, à des reportings permanents et à des prescriptions détaillées. L’autonomie affichée devient une autonomie fictive.
Dans de nombreuses entreprises, ces deux logiques coexistent sans être réellement articulées. Le salarié est alors sommé d’être autonome tout en restant soumis à un contrôle étroit, à des reportings permanents et à des prescriptions détaillées. L’autonomie affichée devient une autonomie fictive.
L’écart entre discours et pouvoir d’agir : un moteur de souffrance
Cette contradiction constitue l’un des ressorts majeurs de la souffrance psychique contemporaine. Le problème n’est pas seulement la charge de travail, mais l’écart entre le discours organisationnel et la réalité du pouvoir d’agir. Les salariés doivent prendre des initiatives sans disposer des marges de manœuvre nécessaires, assumer des responsabilités sans pouvoir arbitrer réellement, atteindre des objectifs sans maîtriser les ressources indispensables à leur réalisation. La conséquence est une tension psychique durable, alimentée par le sentiment de ne jamais pouvoir « bien faire » son travail.
Cette dynamique se renforce lorsque les organisations produisent des injonctions paradoxales. Le salarié reçoit alors des prescriptions incompatibles : être rapide mais irréprochable, autonome mais parfaitement conforme, disponible mais immédiatement rentable, innovant tout en respectant des procédures rigides. Dans ces situations, aucune réponse ne peut satisfaire pleinement les attentes formulées. L’individu se trouve placé dans un système où l’échec devient structurellement possible, voire probable.
Cette dynamique se renforce lorsque les organisations produisent des injonctions paradoxales. Le salarié reçoit alors des prescriptions incompatibles : être rapide mais irréprochable, autonome mais parfaitement conforme, disponible mais immédiatement rentable, innovant tout en respectant des procédures rigides. Dans ces situations, aucune réponse ne peut satisfaire pleinement les attentes formulées. L’individu se trouve placé dans un système où l’échec devient structurellement possible, voire probable.
Une fragilisation du collectif et des capacités de régulation
Les conséquences ne se limitent pas à quelques manifestations individuelles de stress ou d’épuisement. Elles affectent directement le fonctionnement collectif de l’entreprise. La fatigue psychique réduit les capacités d’attention, de décision et de coopération. Les équipes deviennent plus vulnérables aux conflits internes, à la défiance et au désengagement. Les erreurs augmentent, les arbitrages se dégradent, la circulation de l’information devient plus difficile et les signaux d’alerte remontent moins bien. Une organisation psychiquement fragilisée perd progressivement sa capacité de régulation.
Cette dégradation atteint également les dirigeants eux-mêmes. Les chefs d’entreprise et cadres supérieurs sont exposés à des pressions multiples : impératifs financiers, incertitudes économiques, responsabilité juridique, gestion des transformations et surcharge décisionnelle. Beaucoup intériorisent une obligation de maîtrise permanente et une difficulté à reconnaître leurs propres limites. Lorsque cette tension n’est plus régulée, elle peut conduire à des modes de pilotage défensifs : contrôle excessif, communication descendante saturée, décisions précipitées ou multiplication des procédures. La souffrance psychique du sommet hiérarchique diffuse alors dans toute l’organisation.
Cette dégradation atteint également les dirigeants eux-mêmes. Les chefs d’entreprise et cadres supérieurs sont exposés à des pressions multiples : impératifs financiers, incertitudes économiques, responsabilité juridique, gestion des transformations et surcharge décisionnelle. Beaucoup intériorisent une obligation de maîtrise permanente et une difficulté à reconnaître leurs propres limites. Lorsque cette tension n’est plus régulée, elle peut conduire à des modes de pilotage défensifs : contrôle excessif, communication descendante saturée, décisions précipitées ou multiplication des procédures. La souffrance psychique du sommet hiérarchique diffuse alors dans toute l’organisation.
Un enjeu stratégique pour la compétitivité
La question devient dès lors stratégique. Une entreprise dont les salariés sont durablement exposés à l’épuisement, à l’anxiété ou à la perte de sens voit sa compétitivité se détériorer progressivement. L’absentéisme augmente, le turnover s’accélère, les compétences deviennent plus difficiles à fidéliser et l’engagement collectif diminue. La qualité de service se fragilise, l’innovation ralentit et la capacité d’adaptation aux crises se réduit. À l’inverse, les organisations capables de préserver des espaces de dialogue, de clarifier les arbitrages et de maintenir des marges de manœuvre réelles disposent d’un avantage concurrentiel souvent sous-estimé.
Un indicateur avancé de dysfonctionnement organisationnel
La souffrance psychique au travail ne doit donc pas être comprise uniquement comme un problème sanitaire ou social. Elle constitue un indicateur avancé de dysfonctionnement organisationnel.
Lorsqu’une entreprise produit durablement de la confusion, de l’incohérence ou de l’impuissance professionnelle, elle fragilise simultanément ses salariés, son encadrement et sa propre stabilité économique. Préserver la santé mentale au travail ne relève pas seulement de l’obligation réglementaire ou de la qualité de vie au travail ; il s’agit aussi d’une condition de sérénité collective, de continuité opérationnelle et de performance durable.
Lorsqu’une entreprise produit durablement de la confusion, de l’incohérence ou de l’impuissance professionnelle, elle fragilise simultanément ses salariés, son encadrement et sa propre stabilité économique. Préserver la santé mentale au travail ne relève pas seulement de l’obligation réglementaire ou de la qualité de vie au travail ; il s’agit aussi d’une condition de sérénité collective, de continuité opérationnelle et de performance durable.
A propos de ...
Dr Jan-Cédric Hansen Praticien Hospitalier, membre des instances de gouvernance du GHT ESPO, Administrateur de StratAdviser Ltd | Enseignant en pilotage stratégique et Communication de Crise (IAE Lille, Mines Nancy, Université Senghor, UPEC, …) contributeur aux ouvrages suivants : Risques majeurs : incertitudes et décisions : approche pluridisciplinaire et multisectorielle, Manuel de Médecine de Catastrophe, Piloter et décider en SSE, Innovations & management des structures de santé en France, Engagement et leadership en santé : point de vue d’acteurs inspirants.
Il est vice président des principales sociétés savantes de médecine de catastrophe au niveau Europe (ECDM, WADEM Europe, GloHSA,CIMC-ICDM)
En collaboration avec ...
Né en 1958 à Rabat (Maroc), le Professeur Jean-Marie CARRARA a effectué toutes ses études à Lille (France). D’abord attiré par la santé de l’Homme, il devient Docteur en Pharmacie et diplômé de Biologie Humaine.
Comme la santé des entreprises et des organisations sont essentielles pour l’Homme, il compléta sa formation par un DESS d’Administration des Entreprises et un DESS de Finance et de Fiscalité Internationales.
Il est auditeur en Intelligence Economique et Stratégique à l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale (IHEDN). Gardez le lien.
Pour aller plus loin : www.sicafi.eu
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