Veilleur, analyste, expert : qui fait vraiment l'analyse ? Christophe Deschamps

Qui, dans une organisation, est responsable de transformer l'information brute en renseignement actionnable ? La question paraît simple. La réponse l'est beaucoup moins.

Dans le cadre de ma thèse (*), j'ai examiné 70 ouvrages français consacrés à la veille stratégique et à l'intelligence économique. Sur les 67 qui abordent la question des rôles, seuls 36 % établissent une distinction claire entre veilleurs et analystes. 41 % ne la font pas. Et 23 % restent flous sur la répartition des responsabilités durant la phase d'exploitation.

Ce constat statistique reflète une réalité de terrain : dans beaucoup de structures, le veilleur « fait  » aussi l'analyse, souvent sans formation dédiée, sans temps alloué, sans méthode explicite. L'analyse devient alors une tâche implicite, diluée, que personne ne revendique vraiment.

La littérature révèle deux conceptions distinctes du partage des rôles.

La vision « séparatiste » distingue nettement collecte et analyse. Dès 1984, Raymond-Alain Thiétart différencie le « responsable clé chargé de l'activité de surveillance » du « responsable qui doit effectuer ou coordonner l'analyse des documents externes ».

François Jakobiak distingue le « réseau des observateurs », chargé de la collecte, du « réseau des experts ou analyseurs » à qui l'on demande « un travail supplémentaire régulier ». Daniel Rouach résume cette position : « Le lieu de l'analyse ne peut être le lieu de l'acquisition. Cette distance permet le recul nécessaire à la correction des erreurs. »

La vision « intégrative » attribue au veilleur une fonction d'analyse, mais d'une nature différente de celle de l'expert. Pierre Achard et Jean-Pierre Bernat expliquent que « l'information qu'il détient ne lui donne pas le monopole de l'expert dans le domaine traité. S'il l'analyse, c'est pour mieux la partager, l'échanger. » Dans cette perspective, le veilleur agit comme un coordinateur ou un facilitateur, disposant d'une vision d'ensemble lui permettant d'orienter l'exploitation des informations.
 

La distinction entre analyste et expert est moins présente dans la littérature, mais tout aussi importante. Jacques Villain, craignant que l'analyste débordé ne parvienne plus à « dégager les signaux faibles, ambigus ou complexes », conseille qu'il « se fasse aider dans la compréhension des signaux par les spécialistes du domaine considéré ».

Bernard Besson et Jean-Claude Possin précisent cette articulation : les experts interviennent en amont des analystes dans un rôle de validation. « Ils couperont la route des égarements possibles et des pertes de temps, ils seront les acteurs de la mise en mémoire d'une information validée. » Sans cette étape, « l'analyse qui en découlerait serait également entachée d'erreurs ».

L'expert apporte donc la connaissance métier et la caution scientifique. Comme le note Pierre Achard, « le veilleur n'est pas l'expert désigné par l'entreprise pour arrêter une prise de position technique sur un sujet. D'autres que lui sont payés pour apporter cette caution scientifique. » L'analyste, lui, doit articuler les apports des experts avec une vision transversale et des techniques de raisonnement structuré. Pas simple.
 

Un angle mort persistant dans la littérature concerne le rôle du décideur.

Sur les 70 ouvrages étudiés, seuls cinq relèvent explicitement son rôle d'analyste. Pourtant, comme le souligne Franck Bulinge, «toute connaissance produite par l'analyste devient un intrant cognitif chez le décideur. La connaissance d'un analyste est de facto réduite au statut de donnée dans le système cognitif du décideur. »

Le décideur n'est pas un réceptacle passif. Jacques de Guerny et Raymond Delbès précisent qu'il « exerce son propre jugement, son expérience et son intuition pour décider de ce qu'il convient de faire pour les intérêts de la société ». Raymond-Alain Thiétart affirme que « l'une des tâches de direction générale est d'analyser et de comprendre l'environnement externe ».

Mais cette activité analytique du décideur se heurte à ses propres limites cognitives. Dans sa thèse consacrée au « bain d'information » des dirigeants, Pascal Junghans met en évidence leur incapacité à traiter efficacement l'ensemble des informations à leur disposition. Comme il l'explique, « encore plus que les autres individus, ils ne recherchent pas la solution optimale et s'arrêtent à la première solution satisfaisante qui cadre avec leurs schémas de référence ».

En d'autres termes, le décideur analyse l'analyse mais avec ses propres biais et raccourcis. Ignorer cette dimension, c'est risquer de produire des analyses qui, faute d'être calibrées pour leur destinataire, resteront lettre morte. L'analyste doit donc anticiper ce « filtrage cognitif » et adapter ses livrables en conséquence.
 

Franck Bulinge pousse le raisonnement plus loin : « De fait, tous les acteurs sont des analystes par nature tandis que certains le sont par destination. Cela signifie que l'analyse n'est pas uniquement une affaire de spécialistes dont la fonction primerait sur la perception générale ou individualisée des situations. »

Cette formule éclaire un paradoxe. Si tout le monde analyse, personne n'est vraiment responsable de l'analyse. La fonction se dilue. Et avec elle, la rigueur méthodologique, la traçabilité du raisonnement, la qualité du produit final.

Car la différence entre « analyser par nature » et « analyser par destination » est considérable. Le premier relève de l'intuition quotidienne, des biais cognitifs, du Système 1 de Kahneman. Le second exige une discipline, des méthodes, une posture réflexive, ce que les Anglo-Saxons appellent le tradecraft que l'on peut traduire par savoir-faire.
 

Pour sortir de cette confusion, il convient de distinguer quatre fonctions, qui peuvent être portées par une ou plusieurs personnes selon la taille de l'organisation. Ces fonctions suivent la logique du cycle du renseignement, tout en l'adaptant aux réalités organisationnelles :

1. L'orientation : définir les besoins informationnels, orienter la collecte. Cette fonction relève idéalement d'un dialogue entre le décideur et le coordinateur du dispositif de veille.

2. La collecte : rechercher, sélectionner, diffuser l'information brute. C'est le cœur du métier de veilleur.

3. L'exploitation : traiter, valider, analyser, synthétiser. C'est ici que l'analyste intervient, en s'appuyant sur les experts pour la validation technique et sur des méthodes structurées pour le raisonnement.

4. L'appropriation : intégrer le renseignement dans la décision. Dans ce contexte, nous utilisons ce terme plutôt que celui de « diffusion », plus adapté à une veille orientée vers une direction ou une organisation entière. Il met l'accent sur ce qui compte vraiment : la réception effective du livrable par le décideur. Comme nous l'avons vu, celui-ci « analyse l'analyse » à la lumière de son propre référentiel. Sans appropriation, la diffusion reste lettre morte.

La clé n'est pas de figer ces rôles dans un organigramme, mais de s'assurer que chaque fonction est explicitement assumée. Comme le résumait Bernard Besson, « les acteurs sont interchangeables et tel analyste peut se transformer demain en membre du réseau ou réciproquement ». L'essentiel est que la responsabilité de chaque étape soit claire, et que l'analyse ne soit plus le parent pauvre du dispositif.