#1. Comprendre, anticiper, agir : réinvestir le réel et reforger une volonté pour retrouver la puissance. "Intelligence de situation". Tribune libre par Philippe CLERC et Eric DELBECQUE

Notre époque souffre d’une difficulté croissante à transformer les informations et le renseignement en connaissance stratégique, puis en décision et en action. Nous disposons de données, d’experts, d’administrations, de centres de recherche et d’outils toujours plus performants.
 
Pourtant, face au retour brutal des rapports de force, aux guerres hybrides, aux ruptures technologiques et à la recomposition des puissances, une question s’impose : savons-nous encore penser suffisamment tôt ce qui pourrait nous arriver ? C’est précisément la fonction de la prospective. Bertrand de Jouvenel avait forgé le terme de « futuribles » pour désigner les futurs possibles. Il ne s’agit nullement de prédire l’avenir ni de se livrer à quelque exercice de divination.
 
La prospective consiste à détecter des tendances lourdes, des ruptures potentielles, des signaux faibles et des transformations émergentes afin d’imaginer plusieurs scénarios et de préparer l’action. Elle entretient à ce titre une parenté profonde avec l’intelligence économique. Toutes deux procèdent d’une démarche d’enquête. Elles recherchent des traces, des indices, confrontent les informations et les interprétations, mettent en évidence les angles morts. Leur fonction consiste à « jeter de la lumière là où le regard du stratège rencontre de l’ombre ».
 

La situation française présente de ce point de vue un singulier paradoxe. Avec Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel et quelques autres, la France fut l’un des berceaux de la prospective moderne. Elle a appris à « voir loin » et à « voir profond ». Pourtant, elle éprouve aujourd’hui les plus grandes difficultés à transformer cet héritage intellectuel en véritable instrument de puissance. En juin 2026, le rapport de la Cour des comptes consacré à l’anticipation stratégique et à la prospective au ministère des Armées fut révélateur (1*). Le problème ne vient pas de l’absence de structures : il vient au contraire de leur multiplication, de leur cloisonnement et de leur insuffisante coordination.
 
Chacun produit de l’analyse, chacun dispose de ses experts, chacun organise ses travaux et ses comités. Mais l’accumulation des dispositifs ne crée pas mécaniquement de l’intelligence stratégique. Elle peut même produire l’effet inverse : une sorte de comitologie foisonnante, dans laquelle l’organisation de la prospective finit par absorber l’énergie qui devrait être consacrée à la prospective elle-même. Le risque est alors celui d’une véritable « panne du futur », voire d’un « désapprentissage stratégique ». La comparaison avec l’ancien Commissariat général du Plan est instructive. Le Plan savait organiser des réseaux réunissant hauts fonctionnaires, universitaires, chefs d’entreprise, syndicalistes et experts. Il faisait vivre la confrontation des connaissances et des intérêts. Tout n’y était évidemment pas parfait, mais il existait un lieu dans lequel les différentes intelligences de la nation pouvaient se rencontrer pour penser le temps long et dessiner une vision partagée des futurs. Ce qui nous manque aujourd’hui n’est donc pas seulement de l’expertise. Il nous manque une architecture de l’intelligence collective.

Cette difficulté ne concerne pas uniquement les questions militaires. Elle traverse une grande partie de l’action publique. Le ministère de l’Intérieur est souvent présenté comme le ministère de l’urgence. La formule dit beaucoup. Les policiers, les gendarmes, les magistrats et l’ensemble des acteurs de la sécurité sont confrontés à une succession d’événements qui imposent constamment de nouvelles priorités. Or une organisation à laquelle on ajoute une priorité chaque matin finit inévitablement par ne plus savoir ce qui doit véritablement être traité toutes affaires cessantes.
 
Cette difficulté devient d’autant plus préoccupante que les moyens et les capacités organisationnelles de la criminalité progressent extrêmement rapidement. Il existe aujourd’hui une forme de courbe divergente entre les capacités des acteurs criminels et celles des institutions chargées de les combattre. Les réseaux criminels disposent de ressources financières considérables, utilisent les technologies les plus récentes, adaptent rapidement leurs organisations et se jouent volontiers des frontières administratives ou territoriales.
 
Les forces de sécurité accomplissent, avec les moyens et l’organisation dont elles disposent, tout ce qu’elles peuvent accomplir. Mais on ne saurait éternellement demander aux acteurs opérationnels de compenser les insuffisances structurelles du système. Les crises dramatiques révèlent particulièrement ces failles. Elles provoquent une émotion et une colère parfaitement légitimes. Mais la réponse institutionnelle ne peut se limiter à chercher immédiatement un responsable à désigner à l’opinion publique. Il faut au contraire reconstruire l’arbre des causes : quelles informations circulaient ? Quels services en disposaient ? Comment les dossiers ont-ils été hiérarchisés ? Quelle était la charge des magistrats et des enquêteurs ? Quelles injonctions successives avaient-ils reçues ? Comment fonctionnait la coordination ? Dans la chaîne judiciaire, l’un des éléments fondamentaux demeure ainsi le tandem constitué par l’enquêteur et le magistrat. Un policier ou un gendarme qui connaît son magistrat, un magistrat qui connaît ses enquêteurs et son territoire, une capacité commune à déterminer les véritables priorités : voilà des éléments extrêmement concrets d’efficacité publique.
 
La chasse aux sorcières, en revanche, est rarement une méthode efficace d’amélioration des organisations.

Si l’on prend de nouveau un peu de hauteur d’interprétation et de réflexion, une idée plus générale apparaît alors. La France n’est pas nécessairement incapable de comprendre les menaces auxquelles elle est confrontée. Nos services de renseignement, nos forces de sécurité, nos chercheurs, nos ingénieurs et nos administrations produisent souvent des analyses extrêmement robustes. Sur certains sujets, elles n’ont rien à envier aux productions étrangères qui suscitent pourtant chez nous une fascination parfois excessive. La difficulté intervient après.
 
Nous savons identifier un problème, mais beaucoup moins systématiquement construire la stratégie permettant de le résoudre. C’est probablement l’une des différences majeures avec la culture stratégique américaine. Lorsqu’un problème est identifié aux États-Unis, l’interrogation suivante arrive très rapidement : comment allons-nous le traiter ? Quels moyens devons-nous mobiliser ? Quels acteurs faut-il réunir ? Quelle stratégie devons-nous construire ? Une chaîne stratégique cohérente devrait toujours fonctionner ainsi : Voir → comprendre → anticiper → décider → coordonner → agir. Une rupture dans cette chaîne suffit à neutraliser tous les autres efforts. Une analyse remarquable qui n’aboutit pas à une décision demeure un exercice intellectuel. Une décision qui ne produit pas d’organisation reste une déclaration d’intention. Une organisation dépourvue de moyens ou de volonté ne produit pas de puissance.

Les rapports américains consacrés aux menaces internationales sont à cet égard passionnants, à condition de savoir les lire. Ils ne doivent surtout pas être reçus comme une parole révélée. Tout document stratégique est produit depuis un lieu, une culture, des intérêts et une représentation particulière du monde. Un rapport public issu de la communauté américaine du renseignement nous renseigne sur les menaces, mais également sur la manière dont les États-Unis souhaitent que ces menaces soient perçues. Nous entrons ici dans le domaine du shaping the mind. La question n’est plus seulement « Quelles sont les menaces ? », elle devient « Quelle grille de lecture des menaces cherche-t-on à installer dans notre esprit ? »
 
Il faut distinguer cette mécanique de la propagande qui, elle, est souvent grossière. L’influence est infiniment plus subtile. Elle ne vous ordonne pas nécessairement ce que vous devez penser. Elle contribue à déterminer les catégories avec lesquelles vous allez penser. Un rapport crédible, documenté, estampillé par une institution prestigieuse constitue donc potentiellement un formidable outil de soft power. Le récit implicite devient alors le suivant : les États-Unis détectent les menaces, savent les analyser avant les autres et demeurent la puissance capable de protéger le monde contre ceux qui le menacent. Il ne s’agit évidemment pas de cesser de lire les analyses américaines. Il faut faire exactement le contraire : les lire davantage, mais avec un écart critique, en les confrontant à d’autres sources et surtout en développant nos propres capacités d’interprétation. Car l’autonomie stratégique commence par la souveraineté cognitive. Celui qui ne produit plus ses propres catégories finit inévitablement par penser le monde avec celles des autres.

Le même problème se pose désormais aux entreprises. Pendant longtemps, nombre d’entre elles ont raisonné comme si la mondialisation conduisait progressivement à l’effacement des rapports de puissance. La géopolitique apparaissait comme une variable extérieure, intéressante pour les diplomates ou les militaires, mais relativement secondaire pour les stratégies d’entreprise. Cette époque est terminée. On semble d’ailleurs sortir de cette vision sclérosée. Néanmoins, l’analyse des rapports annuels de grands groupes internationaux révèle une difficulté persistante : alors que le risque climatique a progressivement été inscrit dans une temporalité longue, notamment à travers la RSE et les obligations réglementaires, le risque géopolitique demeure fréquemment traité sur le registre de la crise et de l’urgence... Preuve que la prise de conscience n’est pas encore arrivée à son terme. Il existe donc aussi dans l'entreprise une forme de cécité prospective.
 
Les cultures stratégiques diffèrent cependant fortement. Les groupes américains adoptent généralement une posture plus offensive et inscrivent les technologies critiques dans une véritable logique de sécurité nationale. Les Européens demeurent davantage attachés à la production de normes, avec l’espoir de transformer leur puissance réglementaire en avantage stratégique. Les acteurs chinois associent quant à eux conquête des marchés, politique commerciale et stratégie nationale de puissance. Plus remarquable encore, les grandes entreprises américaines savent transformer le risque géopolitique en avantage concurrentiel. Elles ne vendent plus seulement une technologie : elles vendent de la sécurité, de la résilience et une capacité supposée à maîtriser l’incertitude.
 
Le résultat peut être paradoxal. Pour se protéger contre les risques géopolitiques, les entreprises européennes se tournent vers des solutions technologiques américaines et accroissent ainsi leur dépendance. Le cloud en constitue une illustration spectaculaire, tant la domination des acteurs américains demeure considérable. La protection contre le risque peut ainsi devenir elle-même un mécanisme de dépendance stratégique.
 
Cette logique apparaît avec une particulière netteté dans l’intelligence artificielle et l’informatique quantique. L’intelligence artificielle n’est plus seulement un marché ou une innovation technologique. Elle devient une infrastructure de puissance et de sécurité nationale. Celui qui maîtrisera les capacités de calcul, les données, les modèles et les infrastructures nécessaires disposera d’un avantage considérable, aussi bien économique que militaire, informationnel et politique. La compétition sino-américaine l'illustre déjà. L’informatique quantique ouvre parallèlement une autre rupture. Ses capacités potentielles pourraient remettre en cause une partie des systèmes cryptographiques sur lesquels reposent aujourd’hui la protection des données, les transactions et de nombreux mécanismes de confiance numérique. Face à de telles transformations, la question n’est plus simplement de savoir si nous avons identifié la menace. Nous l’avons largement identifiée. La question est : quelle stratégie avons-nous construite pour y répondre ?

Toutes ces évolutions conduisent finalement au même constat : les rapports de puissance n’ont jamais disparu. Il aura pourtant fallu plus de vingt ans pour sortir progressivement du récit de la « mondialisation heureuse », selon lequel l’extension des échanges, l’interdépendance économique et la diffusion des mécanismes de marché conduiraient progressivement à marginaliser les antagonismes politiques. Le commerce n’a pas supprimé la puissance. La mondialisation n’a pas effacé les États. Les interdépendances n’ont pas supprimé les rivalités ; elles sont même devenues des instruments de coercition. Les identités, les ambitions nationales, les frontières, les stratégies industrielles et les affrontements technologiques ont résisté à la marchandisation du monde. Sous cet angle, et même si ses thèses méritent évidemment d’être discutées et nuancées, Samuel Huntington semble avoir mieux résisté à l’épreuve du réel que Francis Fukuyama.
 
Surtout, les grandes puissances n’ont jamais complètement abandonné cette lecture du monde. Durant plusieurs décennies, les États-Unis continuèrent à raisonner en termes de puissance tout en promouvant largement un récit universaliste de la mondialisation. Dorénavant, à l’ère trumpienne, elle ne s’embarrasse plus de ce narratif d’ouverture au monde… La Chine, de son côté, n’a jamais véritablement cru que l’économie abolirait les rapports de force et a organisé son ascension en conséquence. L’Europe risque donc d’avoir découvert avec plusieurs décennies de retard ce que ses principaux concurrents n’avaient jamais oublié.
 
Nous arrivons ainsi au véritable enjeu. Nous n’avons plus besoin d’un énième discours proclamant le « retour de la géopolitique ». Elle n’est jamais partie... Nous n’avons plus besoin de constater chaque matin que les rapports de force existent. Il faut désormais en tirer les conséquences. Cela signifie reconstruire une véritable culture de l’anticipation ; organiser nos réseaux d’experts plutôt que multiplier les structures ; décloisonner l’administration ; redonner toute sa place à la prospective ; renforcer nos capacités autonomes d’analyse ; apprendre à lire les productions étrangères sans fascination ni naïveté ; inscrire l’intelligence économique au cœur des stratégies publiques et privées ; considérer les technologies critiques comme des infrastructures de souveraineté ; et surtout rétablir la continuité entre connaissance et action.
 
Car la faiblesse stratégique la plus grave n’est finalement pas de ne pas voir venir une menace. C’est de la voir, de la comprendre, parfois même de l’annoncer avec plusieurs années d’avance, puis de demeurer incapable de s’organiser pour y faire face. Cet immobilisme définit un véritable « vide stratégique » à la fois danger mortel, à la fois levier d’espoir. Une puissance commence par la capacité à penser le monde avec ses propres catégories. Elle se consolide par l’anticipation. Elle se manifeste par la décision. Mais elle ne devient véritablement puissance que lorsqu’elle sait organiser ses intelligences pour agir.

#StrategicForesight #EconomicIntelligence #CognitiveSovereignty #Geopolitics #StrategicMonitoring #WeakSignals #RiskManagement #NationalPower #StrategicDecisionMaking #FutureScenarios