#1. La sûreté dans les organisations : le fruit de l’écoute. "La guerre hors limites". Tribune libre par Eric Delbecque

Dans une époque saturée par d’impressionnants panoramas de menaces dans l’ensemble des dimensions de l’existence humaine (technologique, sanitaire, économique, psychologique, idéologique, culturel, social, etc.), les politiques et dispositifs de sûreté, dans la sphère publique comme dans le secteur privé, doivent permettre à l’organisation de poursuivre ses missions, de protéger ses collaborateurs et de préserver sa liberté d’action. Son efficacité dépend autant de la compréhension des menaces que de l’adhésion des personnes qu’elle entend protéger. Sur le papier, cette définition ne pose aucune difficulté. Dans les faits, il faut comprendre pourquoi la sûreté rencontre des résistances. Trois raisons principales s’imposent.

La première résistance est psychologique. La sûreté est anxiogène en plus de susciter d’emblée le désintérêt (car elle convoque un imaginaire technique et aride, voire se traîne une sale réputation) : elle oblige à envisager des événements que chacun préférerait ne jamais affronter. À cet égard, il se développe parfois un véritable syndrome de l’autruche : détourner le regard des risques donne l’illusion qu’ils ne se matérialiseront pas. Le déni permet d’éviter l’inconfort immédiat, mais laisse les vulnérabilités intactes. Je ne suis pas certain qu’il existe systématiquement un décalage entre la manière dont les experts expriment les menaces et celle dont les collaborateurs les perçoivent.

L’opposition entre des spécialistes qui connaîtraient objectivement les risques et des personnels qui ne les comprendraient pas me paraît trop schématique. Il peut exister une résistance à la prise de conscience des menaces, parce qu’elles sont anxiogènes, ainsi qu’une crainte que les mesures de sûreté entravent l’accomplissement des missions. J’ai ainsi été confronté à une personne chargée de l’accueil du public qui revenait presque obsessionnellement sur le principe d’inconditionnalité de cet accueil. Derrière cette insistance se dessinait une inquiétude rarement exprimée directement : celle de voir les dispositifs de protection compromettre la mission dont elle avait la responsabilité. Or accueillir et protéger ne sont pas deux impératifs contradictoires. La sûreté doit créer les conditions d’une fluidité vigilante, qui n’expose pas inutilement les personnels et les usagers. Cet exemple illustre la nécessité de travailler sur la part de non-dit dans le discours des collaborateurs. 

La deuxième résistance tient à une conception essentiellement assurantielle des risques. Puisque la probabilité de subir un événement grave paraît faible, certains décideurs jugent disproportionnés les coûts, les procédures et les efforts de prévention. Or la faible fréquence d’une menace ne préjuge pas de la gravité de ses conséquences : une seule intrusion, une fraude majeure, une attaque réputationnelle ou une opération d’espionnage industriel peut durablement compromettre une activité. En outre, les dirigeants sous-estiment souvent l’impact juridique et judiciaire : contrairement à ce que prétend un cliché qui circule, il convient de respecter un corpus réglementaire lorsque l’on traite des problématiques de sûreté, même s’il ne prescrit pas des mesures claires à adopter. 

Le troisième point d’achoppement concerne le retour sur investissement. Lorsque le système de management de la sûreté fonctionne, les événements dommageables ne surviennent pas. Il est donc délicat de démontrer qu’un investissement a permis d’éviter une situation qui, précisément, n’a pas existé. La sûreté relève par ailleurs de la précaution, de la responsabilité et de l’éthique ; elle ne peut être appréciée à travers les seuls indicateurs financiers.

Enfin, susciter indéfectiblement l’adhésion suppose de construire un récit positif de la sûreté, un « narratif » valorisant. Pourquoi protège-t-on l’organisation et vers quel horizon désirable souhaite-t-on la conduire ? Le but recherché n’est certainement pas d’entretenir l’angoisse et de nourri des peurs ou de multiplier des interdictions. On préserve les collaborateurs pour qu’ils puissent accomplir leurs missions, les informations pour préserver les savoir-faire et l’innovation, et les activités pour garantir leur continuité.

L’objectif n’est pas le risque zéro, mais une organisation robuste, confiante, capable d’agir, de prendre des initiatives et de surmonter les crises. La sûreté ne doit donc pas être présentée comme ce qui empêche d’agir, mais comme ce qui permet de continuer à agir, dans un climat de confiance et de plaisir de réaliser un projet. Les études de cas établissent la réalité de la menace ; le récit positif donne envie de participer à la création et à la mise en œuvre d’une réponse. Au final, la sûreté s’inscrit dans la politique de responsabilité sociétale d’une organisation et repose sur la construction d’une crédibilité.  Le responsable sûreté doit posséder une grande capacité d’écoute : interroger, approfondir, reformuler, revenir sur une réponse et chercher à comprendre les préoccupations qui ne s’expriment pas clairement, interpréter le non-dit. Les résistances ne sont pas nécessairement irrationnelles ; elles peuvent traduire un attachement profond à une mission, à des valeurs professionnelles ou à une certaine conception du service. Il faut donc comprendre avant de convaincre. L’expertise en sûreté ne consiste pas seulement à connaître les menaces : elle suppose aussi de comprendre ceux que l’on entend protéger.  Il faut ensuite écouter attentivement ce que les collaborateurs perçoivent, ressentent et expriment.

Les inquiétudes varient selon les métiers, les responsabilités, les sites et les expériences. Les personnels en contact avec le public ne perçoivent pas nécessairement les mêmes dangers que ceux qui manipulent des informations stratégiques ou travaillent sur un site industriel.  Le travail du responsable sûreté consiste alors à confronter les perceptions aux vulnérabilités objectivées. Première situation : les inquiétudes correspondent à des fragilités réelles et identifiées. Cela suppose de regarder les fragilités en face, de confronter les analyses, d’apprécier les conséquences des scénarios préoccupants, de hiérarchiser les priorités et de définir les mesures, les responsabilités et les moyens. Il faut ensuite expliquer les mesures prises, les précautions utiles et les responsabilités de chacun.

Deuxième situation : les collaborateurs révèlent des vulnérabilités qui avaient échappé aux spécialistes. Leur expérience doit enrichir l’analyse et, si nécessaire, modifier les priorités. 

 Troisième situation : certaines craintes reposent sur une interprétation erronée ou disproportionnée. Il faut alors expliquer les faits et rétablir les proportions, sans mépriser les inquiétudes exprimées. Une inquiétude sincère ne correspond pas toujours à un danger établi ; inversement, une vulnérabilité grave peut ne susciter aucune inquiétude.

La communication doit réduire cet écart. Elle ne consiste ni à dramatiser pour mobiliser ni à minimiser pour rassurer artificiellement, mais à expliquer les risques de manière proportionnée et à préciser ce qui est entrepris. Bien sûr, la transparence ne signifie pas la divulgation indifférenciée : certaines informations sur les dispositifs de protection ou les failles de l’organisation doivent rester confidentielles – tant que le secret ne met personne en danger. Le degré de précision doit correspondre aux responsabilités et aux besoins des destinataires.  Le sentiment de sécurité collectif ne doit pas reposer sur l’ignorance des vulnérabilités, mais sur la confiance dans la capacité de l’organisation à les identifier, à les traiter et à faire face aux crises.

Le responsable sûreté doit posséder une grande capacité d’écoute : interroger, approfondir, reformuler, revenir sur une réponse et chercher à comprendre les préoccupations qui ne s’expriment pas clairement, interpréter le non-dit. Les résistances ne sont pas nécessairement irrationnelles ; elles peuvent traduire un attachement profond à une mission, à des valeurs professionnelles ou à une certaine conception du service. Il faut donc comprendre avant de convaincre. L’expertise en sûreté ne consiste pas seulement à connaître les menaces : elle suppose aussi de comprendre ceux que l’on entend protéger. 

Il faut ensuite écouter attentivement ce que les collaborateurs perçoivent, ressentent et expriment. Les inquiétudes varient selon les métiers, les responsabilités, les sites et les expériences. Les personnels en contact avec le public ne perçoivent pas nécessairement les mêmes dangers que ceux qui manipulent des informations stratégiques ou travaillent sur un site industriel.

Le travail du responsable sûreté consiste alors à confronter les perceptions aux vulnérabilités objectivées. Première situation : les inquiétudes correspondent à des fragilités réelles et identifiées. Cela suppose de regarder les fragilités en face, de confronter les analyses, d’apprécier les conséquences des scénarios préoccupants, de hiérarchiser les priorités et de définir les mesures, les responsabilités et les moyens. Il faut ensuite expliquer les mesures prises, les précautions utiles et les responsabilités de chacun.

Deuxième situation : les collaborateurs révèlent des vulnérabilités qui avaient échappé aux spécialistes. Leur expérience doit enrichir l’analyse et, si nécessaire, modifier les priorités. 

Troisième situation : certaines craintes reposent sur une interprétation erronée ou disproportionnée. Il faut alors expliquer les faits et rétablir les proportions, sans mépriser les inquiétudes exprimées. Une inquiétude sincère ne correspond pas toujours à un danger établi ; inversement, une vulnérabilité grave peut ne susciter aucune inquiétude. La communication doit réduire cet écart. Elle ne consiste ni à dramatiser pour mobiliser ni à minimiser pour rassurer artificiellement, mais à expliquer les risques de manière proportionnée et à préciser ce qui est entrepris.

Bien sûr, la transparence ne signifie pas la divulgation indifférenciée : certaines informations sur les dispositifs de protection ou les failles de l’organisation doivent rester confidentielles, tant que le secret ne met personne en danger. Le degré de précision doit correspondre aux responsabilités et aux besoins des destinataires.  Le sentiment de sécurité collectif ne doit pas reposer sur l’ignorance des vulnérabilités, mais sur la confiance dans la capacité de l’organisation à les identifier, à les traiter et à faire face aux crises.