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La communication de crise dépasse largement la simple réaction médiatique : elle s’impose comme un levier stratégique de gouvernance et de pilotage. Son efficacité repose sur l’anticipation de la bascule entre la crise et la catastrophe.
La crise correspond à une déformation d’un ou de plusieurs cadres, qu’ils soient architecturaux, sociaux, sociétaux ou territoriaux. Elle peut aussi résulter d’une méconnaissance, d’une négligence ou d’une cécité à l’égard des signaux d’alerte, notamment ceux qui révèlent la fragilisation du système et le risque d’une rupture potentiellement imminente.
Dans ce contexte, les régulations ou mitigations visant à préserver l’intégrité du cadre sont encore possibles, même si elles se font parfois au prix de déformations ou d’endommagements potentiellement définitifs.
La catastrophe, quant à elle, se caractérise par une rupture irréversible du ou des cadres. Cette rupture est responsable de la perte de la distinction entre l’interne et l’externe à l’échelle du cadre considéré. Elle entraîne la nécessité d’une narration pour restaurer ou reconstruire autant que possible un cadre de substitution. Il s’agit également d’éviter, autant que possible, la rupture par effet domino d’un autre cadre — qu’il soit architectural, social, sociétal ou territorial — situé à une autre échelle.
L’intérêt d’une méthodologie normée hybride
Si l’influence des contextes normatifs et culturels s’intuite relativement aisément, il n’est est pas de même pour l’intérêt d’une méthodologie normée.
En effet, le traitement médiatique radicalement asymétrique des deux drames découle du constat que la perception du danger, l’estimation de la prise de risque et l’angle interprétatif de la réception des messages dépendent moins des faits intrinsèques que de la maîtrise d’une méthodologie hybride : les cindyniques (analyse des déficits systémiques au niveau des valeurs partagées ou non, des objectifs visés compris ou non, des données fiables ou non, des modèles interprétatifs adéquat ou non), la rhétorique tragique grecque (catharsis narrative) et les modalités d’annonce d’un diagnostic nécessairement complexe par sa nature spatiale et temporelle.
C’est dans ce prisme que s’inscrit le méta modèle – Alerter, Clarifier, Informer – et le rôle pivot du Groupe de Gestion de l’Information (GGI). Ce méta modèle et cet organe essentiel transforment l’incertitude en action collective, stabilisent les attentes et restaurent des repères, faisant de la communication un instrument de pilotage stratégique plutôt qu’un exercice défensif de restauration d’image.
En effet, le traitement médiatique radicalement asymétrique des deux drames découle du constat que la perception du danger, l’estimation de la prise de risque et l’angle interprétatif de la réception des messages dépendent moins des faits intrinsèques que de la maîtrise d’une méthodologie hybride : les cindyniques (analyse des déficits systémiques au niveau des valeurs partagées ou non, des objectifs visés compris ou non, des données fiables ou non, des modèles interprétatifs adéquat ou non), la rhétorique tragique grecque (catharsis narrative) et les modalités d’annonce d’un diagnostic nécessairement complexe par sa nature spatiale et temporelle.
C’est dans ce prisme que s’inscrit le méta modèle – Alerter, Clarifier, Informer – et le rôle pivot du Groupe de Gestion de l’Information (GGI). Ce méta modèle et cet organe essentiel transforment l’incertitude en action collective, stabilisent les attentes et restaurent des repères, faisant de la communication un instrument de pilotage stratégique plutôt qu’un exercice défensif de restauration d’image.
Alerter : Qui ? Quand ? Pourquoi ? Pour Quoi ?
Dans le contexte du pilotage stratégique de crise, la phase d’alerte constitue une étape déterminante pour garantir une réaction adéquate, si nécessaire rapide et, idéalement efficace face à un événement critique. Elle vise à identifier précisément les cibles prioritaires telles que les autorités compétentes, les équipes internes et les médias – voire le grand public – afin de transmettre l’information dès la détection d’un signal critique signifiant (par exemple un dépassement de seuil épidémiologique).
Cette démarche s’appuie sur l’analyse des causes justifiant l’alerte, qu’il s’agisse du risque d’aggravation de la situation ou d’obligations légales. L’objectif principal est de mobiliser rapidement les ressources nécessaires et, le cas échéant, de préparer des actions telles qu’une évacuation, tout en posant les bases d’une gestion concertée de la crise.
Cette démarche s’appuie sur l’analyse des causes justifiant l’alerte, qu’il s’agisse du risque d’aggravation de la situation ou d’obligations légales. L’objectif principal est de mobiliser rapidement les ressources nécessaires et, le cas échéant, de préparer des actions telles qu’une évacuation, tout en posant les bases d’une gestion concertée de la crise.
- Qui alerter ? : Cibles prioritaires (ex. : autorités, équipes internes, médias).
- Quand ? : Dès la détection d’un signal critique (ex. : dépassement de seuil épidémiologique).
- Pourquoi ? : Causes de l’alerte (ex. : risque d’aggravation, obligation légale).
- Pour quoi ? : Finalité (ex. : mobiliser les ressources, préparer une évacuation ou un confinement).
Clarifier : Quoi ? Quand ? Comment ? Pour Quoi ?
Dans le cadre du pilotage stratégique de crise, la clarification des informations occupe une place centrale entre la phase d’alerte et celle d’information. Elle vise à dissiper les zones d’ombre, telles que la répartition des responsabilités ou la chronologie des événements, afin de réduire l’incertitude et ainsi de contingenter la propagation de rumeurs. Cette clarification, fondé sur des données factuelles fiables, vérifiables et vérifiées, dont le degré d’incertitude et d’obsolescence est quantifié et assumé, à l’aide des supports visuels explicatifs, intervient au plus près, après l’alerte initiale.
Son objectif principal est d’optimiser les arbitrages pour les responsables, de faciliter les manœuvres pour l’ensemble des acteurs et de rasséréner les impliqués, au total, instaurer un climat de confiance indispensable à un pilotage efficace de la situation.
Son objectif principal est d’optimiser les arbitrages pour les responsables, de faciliter les manœuvres pour l’ensemble des acteurs et de rasséréner les impliqués, au total, instaurer un climat de confiance indispensable à un pilotage efficace de la situation.
- Quoi clarifier ? : Les zones d’ombre (ex. : responsabilités, chronologie, dimensions temporo-spatiale, cinétique, intensité, …).
- Quand ? : Après l’alerte initiale, avant la diffusion de rumeurs.
- Comment ? : Par des données factuelles et des schémas explicatifs.
- Pour quoi ? : Finalité (ex. : réduire l’incertitude, optimiser la prise de décision).
Informer : Qui ? Pourquoi ? Comment ? Pour Quoi ?
Dans le contexte du pilotage stratégique de crise, l'information occupe une fonction essentielle pour réduire autant que possible l’incertitude décisionnelle, affiner au mieux l’analyse situationnelle (tendances, dynamiques, ruptures), identifier et hiérarchiser les enjeux, apprécier les effets dominos et leur propagation, assurer une juste mesure des écarts entre ce qui est décidé/attendu et ce qui est exécuté/obtenu. L’information est donc aussi un outil de régulation du pilotage lui-même.
Informer toutes les parties prenantes, qu'elles soient internes ou externes, constitue une étape cruciale afin de permettre une action collective et d'ancrer une narration commune autour de l'événement. Cette démarche repose sur l'utilisation de canaux adaptés, tels que les communiqués, les conférences de presse ou les sites dédiés, afin d'assurer la diffusion de faits précis et compréhensibles par l'ensemble des acteurs concernés. Ainsi, l'information vise non seulement à dissiper les incertitudes mais aussi à fédérer les efforts et à instaurer un climat de confiance indispensable à un pilotage efficace et responsable de la situation.
Informer toutes les parties prenantes, qu'elles soient internes ou externes, constitue une étape cruciale afin de permettre une action collective et d'ancrer une narration commune autour de l'événement. Cette démarche repose sur l'utilisation de canaux adaptés, tels que les communiqués, les conférences de presse ou les sites dédiés, afin d'assurer la diffusion de faits précis et compréhensibles par l'ensemble des acteurs concernés. Ainsi, l'information vise non seulement à dissiper les incertitudes mais aussi à fédérer les efforts et à instaurer un climat de confiance indispensable à un pilotage efficace et responsable de la situation.
- Qui informer ? : Toutes les parties prenantes (internes et externes).
- Pourquoi informer ? : parce qu’outil de régulation du pilotage.
- Comment ? : Via des canaux adaptés (communiqués, conférences de presse, sites dédiés).
- Pour quoi ? : Finalité (ex. : permettre une action collective, ancrer une narration commune).
Erreurs à éviter : Confondre "informer" et "communiquer" : informer = transmettre des faits ; communiquer = piloter les perceptions et les actions. Confondre « données » et « information » : données = ce qui est connu et admis, et qui sert de base, à une analyse pour aboutir à une connaissance ; information = ensemble de connaissances réunies sur un sujet déterminé prêt à être intégré à un raisonnement
Le Rôle des Médias : Symptôme de l’Éclatement du Cadre
Les médias ne créent pas la catastrophe, mais leur irruption dans la couverture d’un événement marque son basculement en régime catastrophique où, la perte de contrôle symbolique (ex. : diffusion inéluctable de l’information, images virales, par rupture du cadre) force les acteurs à passer d’une logique de régulation (crise) à une logique de catharsis collective (catastrophe). À Crans-Montana, la médiatisation internationale a imposé une réponse multiniveaux (entreprise, commune, canton, fédération), tandis qu’à Kočani, la couverture est restée locale, reflétant une normalisation du drame. Cette différence souligne l’importance d’anticiper les phases médiatiques (émotionnelle, distanciation, rationnelle) et d’adapter les messages en conséquence, comme le préconise la plupart des modèles théoriques.
- Phase émotionnelle : Les médias recherchent des images fortes et des témoignages brutaux.
- Phase de distanciation : Ils analysent les responsabilités et contextualisent.
- Phase rationnelle : Ils reconstituent la chronologie et identifient les leçons.
Pour ce faire, il peut se révéler très pertinent d’anticiper ces phases en adaptant les messages :
- Phase 1 : Répondre au besoin de réactivité (ex. : communiqués de presse courts et factuels, points presse, interviews de parties prenantes, …).
- Phase 2 : Clarifier les enjeux (ex. : dossiers de presse, interviews d’experts, tables rondes, …).
- Phase 3 : Capitaliser sur l’expérience (ex. : rapports d’analyse, séminaires, articles scientifiques princeps et secondaires, …).
Le Groupe de Gestion de l’Information (GGI) : Piloter la Communication en Temps Réel
Pour mettre en œuvre l’anticipation du phasage, il convient de créer un groupe spécifique dont c’est la mission. Le Groupe de Gestion de l’Information (GGI) agit comme un relais opérationnel au service de la cellule de crise, souvent installé dans un espace dédié pour en garantir l’efficacité. Sa mission consiste à recueillir les éléments transmis par la cellule de crise, à formuler des propositions de communication — messages, supports ou éléments de langage — puis à diffuser ces derniers une fois validés.
Cette approche méthodique permet de structurer les échanges entre les décideurs et les parties prenantes, en s’appuyant sur des orientations stratégiques préétablies.
Le GGI contribue ainsi à assurer la cohérence des informations diffusées, en alignant les supports communicationnels sur les phases critiques (alerte, clarification, information). Son travail permet de renforcer la légitimité des acteurs et de maintenir la crédibilité des messages, en évitant les incohérences ou les distorsions qui pourraient naître d’une diffusion désorganisée.
En l’absence d’un GGI structuré, les risques de fragmentation des récits ou de perte de cohérence augmentent, notamment lorsque les informations circulent sans cadre méthodique. À l’inverse, un GGI opérationnel offre à la cellule de crise la capacité de se concentrer sur le pilotage stratégique, tout en s’appuyant sur des supports communicationnels précis et adaptés aux attentes des parties prenantes.
Le Groupe de Gestion de l’Information (GGI), structure modulable composée de 3 à 18 membres selon l’ampleur de la crise, intervient comme un relais opérationnel au service de la cellule de crise. Ses missions se concentrent sur :
Cette approche méthodique permet de structurer les échanges entre les décideurs et les parties prenantes, en s’appuyant sur des orientations stratégiques préétablies.
Le GGI contribue ainsi à assurer la cohérence des informations diffusées, en alignant les supports communicationnels sur les phases critiques (alerte, clarification, information). Son travail permet de renforcer la légitimité des acteurs et de maintenir la crédibilité des messages, en évitant les incohérences ou les distorsions qui pourraient naître d’une diffusion désorganisée.
En l’absence d’un GGI structuré, les risques de fragmentation des récits ou de perte de cohérence augmentent, notamment lorsque les informations circulent sans cadre méthodique. À l’inverse, un GGI opérationnel offre à la cellule de crise la capacité de se concentrer sur le pilotage stratégique, tout en s’appuyant sur des supports communicationnels précis et adaptés aux attentes des parties prenantes.
Le Groupe de Gestion de l’Information (GGI), structure modulable composée de 3 à 18 membres selon l’ampleur de la crise, intervient comme un relais opérationnel au service de la cellule de crise. Ses missions se concentrent sur :
- La collecte des informations transmises par la cellule de crise.
- L’identification des attentes des publics cibles (médias, parties prenantes, grand public) à partir des orientations stratégiques définies.
- L’élaboration de propositions de communication adaptées aux phases critiques (alerte, clarification, information).
- Le suivi des retours sur les communications diffusées, avec des propositions d’ajustements pour optimiser leur réception.
Pour ce faire, le GGI s’appuie sur des outils structurants :
- Les paramètres de communication (indication, promesse, signature, territoire, ton) pour cadrer les messages.
- Les paramètres d’adhésion (sujet, contexte, prétexte, prédicat) pour adapter les contenus aux attentes des publics.
Cas d’usage : Dans les crises comme celles de Crans-Montana et Kočani, où des incendies majeurs ont révélé des déficits de communication malgré des bilans humains comparables, le Groupe de Gestion de l’Information (GGI) aurait pu jouer un rôle clé pour structurer les échanges entre les acteurs (autorités, médias, population) et ainsi diminuer les lacunes, disjonctions, blocages, dissonances).
De la crise à la résilience : l’art de piloter par la communication
La séquence Alerter – Clarifier – Informer, renforcée par l’anticipation des phases médiatiques et orchestrée par un Groupe de Gestion de l’Information opérationnel, forme un arsenal méthodologique cohérent et puissant. En intégrant l’analyse cindynique pour détecter et corriger les déficits systémiques avant leur amplification, ces outils permettent non seulement de limiter les dommages, mais surtout de fédérer les parties prenantes autour d’une narration commune, éthique et structurante.
La communication de crise devient alors un vecteur actif de résilience organisationnelle, où chaque étape consolide légitimité, crédibilité et captation, convertissant une menace en démonstration de maîtrise stratégique.
La communication de crise devient alors un vecteur actif de résilience organisationnelle, où chaque étape consolide légitimité, crédibilité et captation, convertissant une menace en démonstration de maîtrise stratégique.
Dr Jan-Cédric Hansen Praticien Hospitalier, membre des instances de gouvernance du GHT ESPO, Administrateur de StratAdviser Ltd | Enseignant en pilotage stratégique et Communication de Crise (IAE Lille, Mines Nancy, Université Senghor, UPEC, …) contributeur aux ouvrages suivants : Risques majeurs : incertitudes et décisions : approche pluridisciplinaire et multisectorielle, Manuel de Médecine de Catastrophe, Piloter et décider en SSE, Innovations & management des structures de santé en France, Engagement et leadership en santé : point de vue d’acteurs inspirants
9 et 10 juin - Former les décideurs à l’imprévisible : comment iCrisis révolutionne la gestion de crise en santé
Face à des crises toujours plus complexes, les décideurs en santé publique se heurtent à une réalité déroutante : les plans, même les mieux conçus, ne suffisent plus.
Informations pratiques.
À Rouen, le MTC du CHU propose une formation immersive unique, iCrisis, qui plonge les participants dans la dynamique réelle d’une crise pour révéler leurs biais, leurs fragilités… et leur capacité à coopérer.