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Pendant dix ans, le débat public a surtout porté sur les flux financiers.
Qui a payé ?
À qui ?
Quand ?
Combien ?
Ces questions sont évidemment importantes. Mais elles ont fini par masquer une autre réalité, beaucoup plus concrète : Jalabiya était une cimenterie.
Et une cimenterie n’est ni une start-up, ni un bureau, ni un simple établissement commercial.
C’est un système industriel lourd.
Très lourd.
Ce que représente réellement Jalabiya
Le site de Jalabiya représente un investissement d’environ 680 millions de dollars. Sa capacité nominale approche 3 millions de tonnes de ciment par an. Il comprend des carrières de calcaire et d’argile, des installations de concassage, un four, des unités de broyage, des infrastructures électriques, hydrauliques et logistiques.
Surtout, il s’agit d’un actif conçu pour durer plusieurs générations.
Dans l’industrie cimentière, le four est pensé pour fonctionner pendant des décennies. La cimenterie intégrée, elle, est généralement conçue pour une durée d’exploitation de 70 à 120 ans, parfois davantage lorsque les réserves foncières le permettent.
Le véritable verrou stratégique n’est pas seulement l’usine ; ce sont les réserves de calcaire et d’argile. Un projet de cette taille n’est normalement lancé que si l’exploitant dispose d’un horizon foncier très long, souvent de l’ordre d’un siècle (parfois 150 ans).
Autrement dit, Jalabiya n’est pas un investissement opportuniste. C’est un pari industriel de très long terme.
Surtout, il s’agit d’un actif conçu pour durer plusieurs générations.
Dans l’industrie cimentière, le four est pensé pour fonctionner pendant des décennies. La cimenterie intégrée, elle, est généralement conçue pour une durée d’exploitation de 70 à 120 ans, parfois davantage lorsque les réserves foncières le permettent.
Le véritable verrou stratégique n’est pas seulement l’usine ; ce sont les réserves de calcaire et d’argile. Un projet de cette taille n’est normalement lancé que si l’exploitant dispose d’un horizon foncier très long, souvent de l’ordre d’un siècle (parfois 150 ans).
Autrement dit, Jalabiya n’est pas un investissement opportuniste. C’est un pari industriel de très long terme.
L’erreur de perspective
La plupart des commentaires ont raisonné comme si Lafarge pouvait fermer l’usine du jour au lendemain sans conséquence majeure. C’est méconnaître la logique même de cette industrie.
Une cimenterie n’est pas une gazinière.
Arrêter une cimenterie ne signifie pas seulement éteindre une machine. Cela signifie :
Jalabiya est inaugurée en octobre 2010. Quelques mois plus tard, la guerre civile éclate. Le projet n’a même pas atteint son rythme de croisière.
Une cimenterie n’est pas une gazinière.
Arrêter une cimenterie ne signifie pas seulement éteindre une machine. Cela signifie :
- immobiliser des centaines de millions de dollars ;
- interrompre des chaînes logistiques ;
- perdre des compétences techniques ;
- dégrader des équipements ;
- et surtout rendre le redémarrage extrêmement long et coûteux. Faut-il rappeler que dans un four rotatif de cimenterie la flamme atteint 1.900/2.000°C et que la clinkérisation se fait à 1.450°C, soit une température supérieure à de la lave basaltique d’un volcan à sa sortie de cratère.
Jalabiya est inaugurée en octobre 2010. Quelques mois plus tard, la guerre civile éclate. Le projet n’a même pas atteint son rythme de croisière.
Une usine neuve prise dans une guerre ancienne
Dans l’industrie cimentière, le business plan d’une usine neuve prévoit généralement plusieurs années de montée en puissance avant d’atteindre son niveau normal d’exploitation. Les standards internationaux situent le retour sur investissement entre six et huit ans dans un environnement économique normal.
Jalabiya n’a jamais connu cet environnement.
Le marché syrien se contracte brutalement. Les chantiers s’arrêtent. Les infrastructures sont détruites. Les circuits de distribution se désorganisent. Les volumes s’effondrent.
Mais les coûts fixes restent, et ils sont très élevés : énergie, maintenance, sécurité, entretien des carrières, personnel qualifié, amortissements.
Le paradoxe apparaît alors clairement : plus le marché se dégrade, plus le poids des coûts fixes devient écrasant.
Jalabiya n’a jamais connu cet environnement.
Le marché syrien se contracte brutalement. Les chantiers s’arrêtent. Les infrastructures sont détruites. Les circuits de distribution se désorganisent. Les volumes s’effondrent.
Mais les coûts fixes restent, et ils sont très élevés : énergie, maintenance, sécurité, entretien des carrières, personnel qualifié, amortissements.
Le paradoxe apparaît alors clairement : plus le marché se dégrade, plus le poids des coûts fixes devient écrasant.
La « machine à cash » introuvable
On a souvent décrit Jalabiya comme une « machine à cash ». Cette formule résiste mal à l’analyse industrielle.
Une usine neuve, en montée en charge, confrontée à l’effondrement de son marché, n’est pas une rente exceptionnelle. C’est un actif fragilisé qui cherche à éviter une destruction totale de valeur.
La question devient donc différente.
Lafarge cherchait-elle réellement à protéger une rente ?
Ou tentait-elle d’éviter l’anéantissement complet d’un investissement déjà condamné par les événements ?
Cette nuance change profondément la lecture du dossier.
Une usine neuve, en montée en charge, confrontée à l’effondrement de son marché, n’est pas une rente exceptionnelle. C’est un actif fragilisé qui cherche à éviter une destruction totale de valeur.
La question devient donc différente.
Lafarge cherchait-elle réellement à protéger une rente ?
Ou tentait-elle d’éviter l’anéantissement complet d’un investissement déjà condamné par les événements ?
Cette nuance change profondément la lecture du dossier.
Le piège industriel
La guerre transforme progressivement l’investissement en piège.
L’actif reste immobile.
Le territoire autour de lui change.
Les autorités se multiplient.
Les barrages apparaissent.
Les routes deviennent incertaines.
Les groupes armés se succèdent.
Une entreprise industrielle fixe ne peut pas déplacer son usine. Elle subit l’évolution du territoire beaucoup plus qu’elle ne la maîtrise.
C’est ici que commence le véritable drame de Jalabiya : la collision entre un investissement conçu pour un siècle et une guerre qui bouleverse le territoire en quelques mois.
L’actif reste immobile.
Le territoire autour de lui change.
Les autorités se multiplient.
Les barrages apparaissent.
Les routes deviennent incertaines.
Les groupes armés se succèdent.
Une entreprise industrielle fixe ne peut pas déplacer son usine. Elle subit l’évolution du territoire beaucoup plus qu’elle ne la maîtrise.
C’est ici que commence le véritable drame de Jalabiya : la collision entre un investissement conçu pour un siècle et une guerre qui bouleverse le territoire en quelques mois.
Ce que l’angle mort industriel produit
Lorsqu’on oublie l’industrie, on interprète chaque décision comme un choix politique. Lorsqu’on réintroduit l’industrie, certaines décisions apparaissent aussi comme des tentatives de gestion d’un désastre économique.
Je ne dis pas que cette lecture absout Lafarge. Je dis qu’elle empêche de réduire l’affaire à une seule dimension.
On ne peut pas comprendre Jalabiya si l’on refuse de regarder le ciment, les carrières, les coûts fixes, les amortissements, les réserves foncières et la logique d’une industrie lourde.
Avant de parler justice, il faut parfois parler réalité.
Et la réalité de Jalabiya est d’abord celle d’une usine neuve prise dans une guerre qu’elle n’avait pas prévue.
Je ne dis pas que cette lecture absout Lafarge. Je dis qu’elle empêche de réduire l’affaire à une seule dimension.
On ne peut pas comprendre Jalabiya si l’on refuse de regarder le ciment, les carrières, les coûts fixes, les amortissements, les réserves foncières et la logique d’une industrie lourde.
Avant de parler justice, il faut parfois parler réalité.
Et la réalité de Jalabiya est d’abord celle d’une usine neuve prise dans une guerre qu’elle n’avait pas prévue.
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A propos de l'auteur
Christophe Stalla-Bourdillon (68 ans), diplômé de l’ESSEC, a consacré quinze années de sa carrière au groupe cimentier Vicat, concurrent de Lafarge et de Holcim, dans le domaine du développement international. Cette expérience l’a placé au cœur des réalités industrielles, économiques et géopolitiques de l’industrie cimentière, sur plusieurs continents.
Il a effectué des missions professionnelles dans 107 pays (officiellement), dont plus de 80 au Moyen-Orient, notamment en Syrie, une région qu’il connaît depuis de nombreuses années et sur laquelle il a réalisé de nombreuses missions de terrain.
Parallèlement à son parcours industriel, il est devenu professeur permanent associé en Grande École dans sept pays. Il parle cinq langues étrangères.
Il signe cette série à titre strictement personnel et indépendant.
Lafarge, en tant qu’entreprise française indépendante, n’existe aujourd’hui plus. L’auteur n’a aucun intérêt financier dans cette affaire, ne représente aucune des parties prenantes et n’est rémunéré par personne pour cette contre-enquête.
Il ne s’agit donc ni de défendre une entreprise disparue, ni de servir un quelconque intérêt particulier.Une seule exigence guide cette démarche : rechercher la vérité, en distinguant autant que possible les faits, les interprétations et les récits qui se sont construits autour d’eux.