Au-delà des dispositifs : l’angle mort psychosociologique de la cohésion territoriale. Guillaume Jeunot

Le rapport de la Cour des comptes apporte un matériau précieux. L’analyse de Patrice Schoch en prolonge utilement la lecture en montrant que les difficultés territoriales ne peuvent pas être comprises uniquement chapitre par chapitre, politique publique par politique publique. C’est un apport important. Mais il laisse encore en arrière-plan un point pourtant essentiel : les territoires ne sont pas pilotés par des abstractions. Ils le sont par des femmes et des hommes, avec leurs représentations, leurs intérêts, leurs contraintes et leurs limites.

Quand on parle de déterminants humains, il ne s’agit pas de ramener les difficultés territoriales à des comportements individuels ou à une question de caractère. Il s’agit de parler de mécanismes bien connus en psychologie sociale et en sciences des organisations. Ils agissent dans la manière de voir une situation, de la qualifier, de hiérarchiser les priorités et, au final, de décider.

Dans un média lié à la veille, à l’intelligence économique, stratégique et sociétale, ce point n’est pas secondaire. On peut disposer d’une masse importante d’informations, d’indicateurs, de retours d’expérience et d’outils d’analyse, sans pour autant bien comprendre ce qui est en train de se jouer. L’information disponible ne garantit ni sa bonne interprétation, ni sa bonne mise en mouvement.

Regarder autrement, c’est donc accepter de nommer quelques mécanismes simples. Les biais cognitifs, d’abord, conduisent à simplifier des réalités qui ne le sont pas. Les logiques d’engagement rendent difficile la remise en cause de décisions déjà prises, même lorsqu’elles montrent leurs limites. Les rapports de pouvoir pèsent sur les coopérations autant que sur les blocages. Et certaines organisations se maintiennent aussi parce qu’elles répondent à des équilibres économiques, professionnels ou politiques qui dépassent leur seule performance apparente.

Autrement dit, une partie de la complexité territoriale ne tient pas seulement à un défaut de moyens ou d’organisation. Elle tient aussi à une difficulté collective à voir ce qui agit réellement.

C’est probablement ici que se situe l’un des angles morts les plus importants. Nous savons produire des diagnostics. Nous savons mesurer des écarts. Nous savons identifier des fractures. Mais nous rendons encore trop peu visibles les mécanismes humains qui orientent les choix, stabilisent des fonctionnements devenus peu adaptés, ou empêchent certaines transformations d’aboutir.

Or une politique publique peut être techniquement pertinente, administrativement bien construite, et produire malgré tout des effets limités. Non pas parce que ses objectifs seraient mauvais, mais parce que les conditions humaines de sa mise en œuvre n’ont pas été suffisamment observées.

Rendre explicite ce qui reste implicite, ce n’est pas psychologiser à outrance l’action publique. C’est reconnaître qu’il existe, derrière les dispositifs, des arbitrages rarement formulés comme tels, des inerties, des craintes, des rapports de force, des habitudes de
pensée, des temporalités qui ne coïncident pas. Ce sont souvent ces réalités qui expliquent pourquoi une connaissance disponible ne devient pas une décision anticipée, pourquoi une coordination formelle ne produit pas de cohérence réelle, ou pourquoi un empilement de structures continue de prospérer malgré ses limites.

Dans ce contexte, la question n’est pas seulement de mieux organiser les dispositifs. Elle est de mieux comprendre ce qui conditionne leur fonctionnement réel.

C’est ici que la démarche capacitaire me semble apporter quelque chose de décisif. Elle ne cherche pas à ajouter une couche supplémentaire à un ensemble déjà chargé. Elle invite à renforcer la capacité d’un territoire à percevoir, comprendre et agir collectivement.

A mon sens, c’est un point essentiel. Il ne s’agit pas de croire que les biais vont disparaître, que les jeux d’acteurs vont s’effacer ou que les intérêts divergents vont soudain converger. Mais il est possible d’en limiter les effets négatifs si l’on se donne de meilleurs appuis pour comprendre ce qui se joue réellement.

La démarche capacitaire aide d’abord à rendre visibles les interdépendances. Elle permet ensuite de clarifier les finalités, les rôles, les responsabilités et les conditions de coopération. Elle aide enfin à mieux articuler des temporalités qui, bien souvent, coexistent sans serencontrer. Ce qu’elle renforce, au fond, ce n’est pas seulement la qualité de l’organisation. C’est la lucidité collective.

Dans une logique de veille et d’intelligence stratégique, cette lucidité est une ressource. Anticiper, ce n’est pas seulement accumuler des signaux. C’est être capable de repérer les angles morts, de replacer les informations dans leur contexte, de comprendre les dépendances critiques et de créer les conditions d’une action collective plus consciente.

La question n’est donc plus seulement de savoir quels dispositifs ajouter ou quels financements mobiliser. Elle est aussi de savoir comment permettre aux territoires de mieux voir ce qui les traverse, pour éviter de reproduire demain les mêmes erreurs avec des outils toujours plus nombreux.