Ce que Vladimir Jankélévitch peut apprendre aux cellules de crise. Nadège Edwards-Pougnet

L'un des apports les plus féconds de Jankélévitch réside dans sa réflexion sur l'occasion, cet instant décisif où une action devient possible mais sans toutefois pouvoir bénéficier d'un calcul optimal.

Cette conception rejoint l'expérience des cellules de crise, où les responsables disposent rarement de toutes les informations nécessaires ; ils doivent arbitrer sous la pression du temps, avec des données partielles et parfois antagonistes. L'enjeu n'est donc pas de supprimer l'incertitude, mais d'apprendre à décider malgré elle.

Cette approche complète utilement les travaux de Karl Weick sur le sensemaking. Là où Weick montre que les acteurs construisent progressivement du sens au cœur de l'événement, Jankélévitch rappelle que certaines décisions ne peuvent attendre que ce sens soit entièrement stabilisé.

La décision comporte toujours une part irréductible d’indéfinis contradictoires : « L’entreprise humaine se développe dans un monde de facteurs occasionnels qui à la fois l’entravent et la favorisent. » (p.120 Le Je-ne-sais quoi et le Presque-rien t.1).

Ce point de vue conduit également à reconsidérer la place des signaux faibles ; dans Le Je-ne-sais-quoi et le Presque-rien, Jankélévitch décrit ce qui échappe aux catégories bien délimitées tout en modifiant profondément une situation (« Avant de savoir ce qui manque, je sais qu’il manque… je ne sais quoi ! » p. 19 Le Je-ne-sais quoi et le Presque-rien t.2).

Concrètement, dans les organisations, les crises sont souvent précédées d'indices difficiles à objectiver : un climat inhabituel, des anomalies mineures, une inquiétude diffuse, une accumulation de petits incidents. Pris isolément, ces éléments paraissent insignifiants, mais ensemble, ils annoncent parfois une rupture majeure et les dispositifs contemporains de veille cherchent précisément à détecter ces signaux précoces.

Toutefois, au-delà des données quantitatives, ils peinent à intégrer les connaissances tacites, car l'intuition des professionnels de terrain, leur expérience ou leur perception d'un changement de contexte demeurent difficiles à formaliser. La pensée de Jankélévitch rappelle que tout ce qui compte n'est pas nécessairement mesurable : une politique de veille efficace suppose donc d'articuler indicateurs objectifs et intelligence sensible des situations.

L'autre contribution majeure de Jankélévitch concerne l'irréversibilité. Le vocabulaire managérial évoque volontiers le « retour à la normale ». Or d’une part, ce retour se situe hors de notre volonté, l’individu n’ayant pas « l’initiative du temps » (p.27 L’irréversibilité et la nostalgie) ; d’autre part, certaines crises rendent cette perspective d’autant plus illusoire : après un accident majeur, une catastrophe naturelle ou une attaque terroriste, il n'existe pas de véritable retour en arrière vers une réparation à l’identique. Cela puisque des vies ont été perdues, des territoires ont été transformés, et la confiance été parfois durablement altérée.

Cette idée rejoint la compréhension contemporaine de la résilience, tout en lui donnant une profondeur philosophique. La résilience ne consiste pas à retrouver l'état antérieur, mais à construire un nouvel équilibre dans un environnement définitivement changé. Pour les organisations, cette distinction est essentielle ; une gestion de crise réussie ne vise pas seulement la reprise des activités : elle prépare également une transformation durable des pratiques, de la gouvernance et de la culture du risque. Par ailleurs, l’irréversible peut être envisagée, sous certains aspects, comme une chance, car elle constitue une « nouvelle première fois ».

Enfin, Jankélévitch pose aussi une question déterminante : l’articulation entre la responsabilité juridique et la responsabilité morale. Dans L'Imprescriptible, il montre que certaines fautes continuent de se manifester à la conscience collective même lorsqu'elles sont juridiquement closes.

S’il inscrit sa réflexion dans un contexte précis et incomparable, les crimes contre l’Humanité perpétrés lors de la Deuxième Guerre mondiale, on peut cependant estimer que cette distinction entre deux aspects de la responsabilité éclaire de nombreuses crises contemporaines, tout particulièrement concernant les catastrophes industrielles majeures. Ainsi, une entreprise peut avoir respecté les normes réglementaires et néanmoins être perçue comme moralement défaillante si elle tarde à reconnaître la souffrance des victimes ou à assumer ses responsabilités.

Cela est d’autant plus prégnant aujourd’hui où les attentes de la société dépassent aujourd'hui la seule conformité au droit. Elles portent à présent toujours plus sur la transparence, l'empathie, la reconnaissance des préjudices et la capacité à préserver une mémoire de l'événement. La communication de crise ne peut plus se limiter à protéger une réputation ; elle participe désormais à la reconstruction d'une confiance durable. Une crise ne bascule pas uniquement sous l'effet d'événements spectaculaires ; elle peut être aggravée ou apaisée par des détails en apparence dérisoires (les presque-rien).

Une phrase maladroite, quelques heures de silence, un retard dans la communication, une attitude perçue comme distante suffisent parfois à transformer une difficulté opérationnelle en crise de confiance. À l'inverse, une rencontre avec les victimes, une reconnaissance sincère des erreurs ou un geste de solidarité peuvent restaurer une légitimité fragilisée. Le presque-rien de Jankélévitch rappelle que la gestion de crise est aussi une gestion des perceptions et des symboles.

En définitive, la philosophie de Jankélévitch invite les organisations à dépasser une vision entièrement détectable, anticipable et maîtrisable de la crise. Les procédures demeurent indispensables, mais elles ne remplacent jamais le discernement.

Si les plans d'urgence préparent à des scénarios, ils ne peuvent anticiper la singularité de chaque situation. La véritable résilience ne dépend pas uniquement de la dimension organisationnelle ; elle tient aussi à la qualité du regard porté sur l'événement, sur les autres et sur la responsabilité que chacun doit accepter d’avance d'assumer lorsque l'imprévisible survient.