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Avant les outils, comprendre les usages
Installer une plateforme, organiser des flux, diffuser des alertes : la tentation est grande de commencer par la technique. Sur le terrain, la première étape s’est révélée beaucoup plus élémentaire : comprendre comment l’information circulait déjà.
À son arrivée à la Communauté de communes Sud Alsace Largue, dans le Haut-Rhin, Yasin Erdogan découvre que la veille existe bel et bien. Certains agents surveillent déjà leurs domaines, consultent différentes sources et repèrent les évolutions susceptibles d’affecter leur activité. Mais ces pratiques sont dispersées et largement individuelles.
Des entretiens sont alors menés pour identifier les sources utilisées, mais aussi les besoins et les attentes. Un obstacle apparaît rapidement : le temps. Pris par la gestion quotidienne, les agents peinent à inscrire la veille dans leurs pratiques de travail. À cette contrainte s’ajoute une perception encore restrictive de la démarche. La veille est souvent associée aux évolutions réglementaires ou financières, alors que son périmètre peut être beaucoup plus large : technologies, réputation en ligne, innovation ou transformations susceptibles d’affecter les politiques publiques.
Pourtant, l’intérêt d’une telle démarche est perçu. Partager l’information peut nourrir l’intelligence collective, favoriser l’innovation et ouvrir une réflexion prospective. Encore faut-il transformer une pratique occasionnelle en dispositif organisé. Et cette évolution ne repose pas uniquement sur les agents. La direction occupe une place déterminante : elle doit légitimer la veille, lui accorder du temps et l’inscrire dans les priorités de l’organisation.
À son arrivée à la Communauté de communes Sud Alsace Largue, dans le Haut-Rhin, Yasin Erdogan découvre que la veille existe bel et bien. Certains agents surveillent déjà leurs domaines, consultent différentes sources et repèrent les évolutions susceptibles d’affecter leur activité. Mais ces pratiques sont dispersées et largement individuelles.
Des entretiens sont alors menés pour identifier les sources utilisées, mais aussi les besoins et les attentes. Un obstacle apparaît rapidement : le temps. Pris par la gestion quotidienne, les agents peinent à inscrire la veille dans leurs pratiques de travail. À cette contrainte s’ajoute une perception encore restrictive de la démarche. La veille est souvent associée aux évolutions réglementaires ou financières, alors que son périmètre peut être beaucoup plus large : technologies, réputation en ligne, innovation ou transformations susceptibles d’affecter les politiques publiques.
Pourtant, l’intérêt d’une telle démarche est perçu. Partager l’information peut nourrir l’intelligence collective, favoriser l’innovation et ouvrir une réflexion prospective. Encore faut-il transformer une pratique occasionnelle en dispositif organisé. Et cette évolution ne repose pas uniquement sur les agents. La direction occupe une place déterminante : elle doit légitimer la veille, lui accorder du temps et l’inscrire dans les priorités de l’organisation.
La centralisation, une fausse bonne idée ?
Pour économiser ce temps si rare, une première expérimentation est lancée autour d’une veille centralisée.
Yasin Erdogan dispose alors d’un accès à Sindup dans le cadre de sa formation. Le principe paraît simple : sélectionner des informations fiables et sourcées, puis les transmettre chaque semaine au service retenu pour l’expérimentation. À petite échelle, la méthode fonctionne.
Mais sa généralisation montre rapidement ses limites. Une seule personne ne peut maîtriser suffisamment les problématiques de l’ensemble des services pour sélectionner systématiquement les informations les plus pertinentes. À mesure que le périmètre augmente, le volume à traiter devient lui-même difficilement soutenable. L’expérience conduit donc à inverser la logique. `
Plutôt que de faire reposer la veille sur un centre unique, chaque service doit pouvoir devenir acteur de sa propre surveillance informationnelle. Des agents intéressés ont ainsi été identifiés pour jouer progressivement un rôle d’ambassadeurs. La décentralisation ne signifie pas pour autant l’absence de coordination. Une personne ressource peut assurer le lien entre les services, accompagner les pratiques et maintenir une cohérence d’ensemble. Un portail de veille a également été expérimenté. À ce stade, le recul reste toutefois insuffisant pour mesurer son efficacité.
Yasin Erdogan dispose alors d’un accès à Sindup dans le cadre de sa formation. Le principe paraît simple : sélectionner des informations fiables et sourcées, puis les transmettre chaque semaine au service retenu pour l’expérimentation. À petite échelle, la méthode fonctionne.
Mais sa généralisation montre rapidement ses limites. Une seule personne ne peut maîtriser suffisamment les problématiques de l’ensemble des services pour sélectionner systématiquement les informations les plus pertinentes. À mesure que le périmètre augmente, le volume à traiter devient lui-même difficilement soutenable. L’expérience conduit donc à inverser la logique. `
Plutôt que de faire reposer la veille sur un centre unique, chaque service doit pouvoir devenir acteur de sa propre surveillance informationnelle. Des agents intéressés ont ainsi été identifiés pour jouer progressivement un rôle d’ambassadeurs. La décentralisation ne signifie pas pour autant l’absence de coordination. Une personne ressource peut assurer le lien entre les services, accompagner les pratiques et maintenir une cohérence d’ensemble. Un portail de veille a également été expérimenté. À ce stade, le recul reste toutefois insuffisant pour mesurer son efficacité.
Faire circuler l’information plutôt que l’accumuler
Collecter davantage d’informations ne résout pas tout. Encore faut-il que celles-ci atteignent les bonnes personnes.
C’est le deuxième enseignement de l’expérience. Une information repérée par un service peut rester enfermée dans son périmètre et ne pas parvenir au responsable concerné, à la direction ou à un autre service qui aurait pourtant intérêt à la connaître. La question de la veille rejoint alors directement celle de l’organisation du travail.
Pour gagner en efficacité, le dispositif doit favoriser davantage de transversalité. Cela suppose de créer des occasions régulières d’échanger des informations, de confronter les pratiques et de partager ce qui a fonctionné. La veille cesse ainsi d’être une activité périphérique pour devenir un élément de la circulation des connaissances au sein de l’intercommunalité.
Cette capacité à détecter et partager l’information prend une dimension particulière lorsqu’il s’agit d’anticiper les crises. Le travail conduit autour du Plan intercommunal de sauvegarde a notamment fait émerger plusieurs pistes d’amélioration en matière de préparation et de continuité d’activité. La veille n’est donc plus seulement une manière de savoir ce qui change. Elle devient un moyen de se préparer à ce qui pourrait arriver.
C’est le deuxième enseignement de l’expérience. Une information repérée par un service peut rester enfermée dans son périmètre et ne pas parvenir au responsable concerné, à la direction ou à un autre service qui aurait pourtant intérêt à la connaître. La question de la veille rejoint alors directement celle de l’organisation du travail.
Pour gagner en efficacité, le dispositif doit favoriser davantage de transversalité. Cela suppose de créer des occasions régulières d’échanger des informations, de confronter les pratiques et de partager ce qui a fonctionné. La veille cesse ainsi d’être une activité périphérique pour devenir un élément de la circulation des connaissances au sein de l’intercommunalité.
Cette capacité à détecter et partager l’information prend une dimension particulière lorsqu’il s’agit d’anticiper les crises. Le travail conduit autour du Plan intercommunal de sauvegarde a notamment fait émerger plusieurs pistes d’amélioration en matière de préparation et de continuité d’activité. La veille n’est donc plus seulement une manière de savoir ce qui change. Elle devient un moyen de se préparer à ce qui pourrait arriver.
Créer une communauté plutôt qu’un simple réseau d’alertes
Comment inscrire cette dynamique dans la durée ?
Une piste consiste à créer une véritable communauté dédiée à la veille à l’intérieur de la collectivité. L’objectif n’est pas d’ajouter une réunion supplémentaire aux agendas, mais de constituer un espace où les agents peuvent confronter leurs méthodes, signaler leurs besoins et faire évoluer collectivement le dispositif.
Pour penser cette organisation, Yasin Erdogan s’est notamment appuyé, dans le cadre de son mémoire de master, sur les travaux d’Étienne Wenger autour des communautés de pratique et sur le concept d’organisation apprenante développé par Peter Senge. La technologie conserve évidemment sa place. Face à la quantité d’informations susceptibles d’être surveillées, l’acquisition d’un logiciel spécialisé peut faciliter la collecte et le suivi.
Mais elle gagnerait à s’accompagner d’une véritable politique documentaire : quelles sources suivre ? À quelles publications professionnelles s’abonner ? Quels contenus sont réellement utiles à chaque service ? Autrement dit, l’outil ne peut pas décider seul de ce qui mérite l’attention.
Une piste consiste à créer une véritable communauté dédiée à la veille à l’intérieur de la collectivité. L’objectif n’est pas d’ajouter une réunion supplémentaire aux agendas, mais de constituer un espace où les agents peuvent confronter leurs méthodes, signaler leurs besoins et faire évoluer collectivement le dispositif.
Pour penser cette organisation, Yasin Erdogan s’est notamment appuyé, dans le cadre de son mémoire de master, sur les travaux d’Étienne Wenger autour des communautés de pratique et sur le concept d’organisation apprenante développé par Peter Senge. La technologie conserve évidemment sa place. Face à la quantité d’informations susceptibles d’être surveillées, l’acquisition d’un logiciel spécialisé peut faciliter la collecte et le suivi.
Mais elle gagnerait à s’accompagner d’une véritable politique documentaire : quelles sources suivre ? À quelles publications professionnelles s’abonner ? Quels contenus sont réellement utiles à chaque service ? Autrement dit, l’outil ne peut pas décider seul de ce qui mérite l’attention.
De l’information brute à l’aide à la décision
Une autre dimension du projet est plus inattendue : laisser une place à la découverte fortuite.
Créer un espace documentaire dans un lieu de passage peut, par exemple, permettre aux agents de feuilleter des contenus qu’ils n’auraient jamais recherchés spontanément. Cette sérendipité favorise les rapprochements entre sujets et peut provoquer des échanges entre services habituellement éloignés. Mais trouver l’information ne représente que la moitié du travail. Une veille réellement utile suppose de dépasser le simple transfert d’un lien ou d’un article par courrier électronique.
L’information doit être contextualisée, analysée et, lorsque cela est pertinent, accompagnée de recommandations permettant aux responsables d’en mesurer rapidement les conséquences possibles. Une première note de veille destinée à la direction et aux services concernés a été élaborée dans cette logique. L’enjeu est désormais d’aider les agents à développer cette capacité d’analyse afin de transformer progressivement la collecte d’informations en aide à la décision.
Créer un espace documentaire dans un lieu de passage peut, par exemple, permettre aux agents de feuilleter des contenus qu’ils n’auraient jamais recherchés spontanément. Cette sérendipité favorise les rapprochements entre sujets et peut provoquer des échanges entre services habituellement éloignés. Mais trouver l’information ne représente que la moitié du travail. Une veille réellement utile suppose de dépasser le simple transfert d’un lien ou d’un article par courrier électronique.
L’information doit être contextualisée, analysée et, lorsque cela est pertinent, accompagnée de recommandations permettant aux responsables d’en mesurer rapidement les conséquences possibles. Une première note de veille destinée à la direction et aux services concernés a été élaborée dans cette logique. L’enjeu est désormais d’aider les agents à développer cette capacité d’analyse afin de transformer progressivement la collecte d’informations en aide à la décision.
Keywords
#StrategicIntelligence #LocalGovernment #InformationMonitoring #CollectiveIntelligence #PublicSector #PublicSectorTransformation #Foresight #KnowledgeManagement #PublicInnovation #DecisionSupport
Ce que je retiens de cette expérience
La plus grande difficulté rencontrée au cours de cette expérience a été l'acculturation des agents, de la direction et des élus. Ce changement culturel est progressif et ses effets commencent à peine à se faire ressentir. Elle constitue le plus gros enjeu dans la mise en place d'un dispositif de veille, car un outil, aussi indispensable soit-il, ne suffira pas à pérenniser la démarche dans le temps.
Il faut donc convaincre, service par service, des bénéfices et des gains potentiels qu'apporte la veille. Celle-ci permet de prendre une longueur d'avance, en basculant d'une posture réactive à une posture d'anticipation. Dans un environnement aussi mouvant que celui que connaissent aujourd'hui les collectivités, il me semble que c'est précisément celle qu'il faut adopter
Il faut donc convaincre, service par service, des bénéfices et des gains potentiels qu'apporte la veille. Celle-ci permet de prendre une longueur d'avance, en basculant d'une posture réactive à une posture d'anticipation. Dans un environnement aussi mouvant que celui que connaissent aujourd'hui les collectivités, il me semble que c'est précisément celle qu'il faut adopter
Keywords
#StrategicIntelligence #LocalGovernment #InformationMonitoring #CollectiveIntelligence #PublicSector #PublicSectorTransformation #Foresight #KnowledgeManagement #PublicInnovation #DecisionSupport
Le Master Veille Stratégique et Organisation des Connaissances (VSOC) de l’Université de Lorraine forme des spécialistes de la veille stratégique, de l’intelligence économique et territoriale et du management des connaissances.
Proposé en alternance, il prépare à analyser les environnements informationnels, détecter risques et opportunités, sécuriser l’information et transformer les données collectées en ressources utiles à la décision des organisations publiques comme privées. [cfa.univ-lorraine.fr], [formations...orraine.fr]